人力资源管理第二章课后案例答案

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2015年5月人力资源管理师二级第二章课后习题答案(最新版)

2015年5月人力资源管理师二级第二章课后习题答案(最新版)员工素质测评的基本原理、类型和主要原则员工素质测评的基本原理包括个体差异原理、工作差异原理和人岗匹配原理。

其中，人岗匹配原理包括工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配和岗位与岗位之间相匹配。

员工素质测评的类型包括选拔性测评、开发性测评、诊断性测评和考核性测评。

其中，选拔性测评强调测评的区分功能、测评标准刚性强、测评过程强调客观性、测评指标具有灵活性。

开发性测评是为了培训的测评，诊断性测评是了解现状或查找根源为目的的测评，结果不公开，有较强的系统性。

考核性测评又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的的测评，它经常穿插在选拔测评中。

员工素质测评的主要原则包括客观测评与主观测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素质测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合。

员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系员工素质测评量化的主要形式包括一次量化与二次量化、类别量化与模糊量化、顺序量化、等距量化与比例量化以及当量量化。

其中，一次量化是对象的直接定量刻化，有明显的数量关系；二次量化是先定性描述再间接定量，没有明显的数量关系，但具有质量或程度差异。

类别量化是先划分到几个类别中，每个对象只属于一个类别，只是一种符号性无大小之分。

模糊量化是先归类，给对象隶属程度赋值，分类界限无法明确，或测评者认识模糊和无法把握。

顺序量化是先依据素质特征或标准，将所有素质测评对象两两比较排成序列，然后赋予相应的顺序数值。

等距量化比顺序量化进一步，要求排列有强弱大小先后。

比例量化存在倍数关系，在上两种基础上进行，可进行差异比例程度比较。

当量量化是先选择一种基准，将其他对象与之进行比较，确定不同对象之间的当量关系。

员工素质测评的测评标准体系要求结果有较高的信度和效度，包括客观性、科学性、可行性、公正性、实用性等要素。

企业人力资源管理师(二级)第二章-课后习题答案

第二章招聘与配置1.简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则。

1）基本原理：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理2）类型：选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评3）主要原则：客观测评与主观测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素质测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合2.简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系。

1）主要形式：一次量化、二次量化、类别量化、模糊量化、顺序量化、等距量化、比例量化、当量量化（共8种）2）测评标准体系：①测评标准体系的要素：a标准：标准形式：客观形式、主观评价、半客观半主观标准表示的形式：评语短句式、设问提示式、方向指示式标准操作的方式：测定式、评定式b标度（量词式标度、等级式标度、数量式标度、定义式标度、综合式标度。

）c标记②测评标准体系的构成：a横向结构：结构性要素（身体素质、心理素质）行为环境要素（工作性质、组织背景、自身素质）工作绩效要素（工作数量/质量/效率/成果、群众威信、人才培养）b纵向结构：测评内容：具体对象与范围测评目标：测评内容的明确规定测评指标：测评目标的具体分解③测评标准体系的类型：a效标参照性标准体系b常模参照性指标体系3.简述品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法。

1）品德测评：①FRC品德测评法，是事实报告计算机辅助分析的考核性测评方法。

②问卷法，采用问卷形式测评品德是一种实用、方便、高效的方法。

（16PF、EPQ、MMPI）③投射技术测评法，其特点a目的具有隐蔽性。

b内容的非结构性与开放性。

c反应的自由性。

2）知识测评：是对人们掌握的知识量、知识结构与水平的测量与评定，把认知目标由低到高分为6个层次：记忆、理解、应用、分析、综合、评价。

3）能力测评：分为一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评4.简述素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法。

1）准备：①收集必要的资料②组织强有力的测评小组③测评方案的制定：a确定被测评对象范围和测评目的。

人力资源管理课后练习参考答案(选修课)

《人力资源管理》课后练习参考答案(选修课)第一章导论一、名词解释略二、填空题1、人力资源2、人力资源3、舒尔茨4、《论人力资本投资》5、事、人6、泰勒三、选择题1、AD2、D3、AE四、判断是非题1、√2、×3、√4、√5、× 6. √五、简答题略六、论述题略七、案例分析1、沃里科公司首先通过办三件事（聚会、送收音机、与大家一起打扫厂房）拉近与美国工人的距离；然后聘用以前在本厂工作而眼下失业的工人，并且与该厂的工会携手合作，改善劳资关系；获得工会支持及大部分工人的好感之后抓劳动纪律；最后一起商量提高劳动效率，改善产品质量。

，通过以上一系列的措施使袄里科公司重新走向“第二个春天”。

2、第二个问题是主要矛盾。

因为文化和习惯的力量是强大的，况且还有民族感情方面的问题。

3、不同的同学有不同的想法。

4、三洋公司总经理井植聪，对派去的日本人员约法在先：要融入到当地的大众生活中去，参加当地的社会事务，不要把自己圈在一个“小东京”里，重要的是要打破民族间的隔膜。

八、小组讨论该公司在人力资源管理方面遇到的主要问题有：1、员工流动性大；2、产品质量有问题、顾客投诉多；3、一些员工及管理者的素质不够高；4、规章制度不够健全；5、部门岗位职责不清；6、思想政治工作没跟上。

通过讨论认为导致这些问题的最根本原因是：该公司缺乏基于公司发展的人力资源规划及实施该规划。

九、模拟角色不妥当。

1、该厂花大量的精力来处理人才外流问题，还不如反省自身的做法，对如何留住现有的技术骨干拿出具体措施，发挥现有技术人员的积极性，上海毕竟是大都市，有好的人才政策还是能把人才留住的。

2、明智的办法应向哪些离开钢琴厂的员工对为厂多年工作表示感谢，并拿出一系列办法解决要离开厂的员工的实际问题。

这些员工实在想走，就应该让高兴地他们走，说不定以后还会有合作的机会呢。

第二章人力资源管理的理论基础一、名词解释略二、选择题1、A2、A3、B三、简答题略四、论述题略五、案例分析1、罗拔通过精神奖励和物质奖励、员工参与的管理方法，使职工具有成就感、荣誉感，从而提高职工的积极性。

人力资源管理课后案例分析答案

人力资源管理课后案例分析答案第一篇：人力资源管理课后案例分析答案1.日本C公司的人力资源管理师如何提高企业的竞争力?答：企业的生产经营目标是依靠有组织的生产经营活动实现的，而生产经营活动又是通过具体的工作完成的，因此，人力资源管理人员首先要做的工作就是根据企业的生产经营目标进行工作设计。

日本C就是通过对工作重新设计而提高了企业的竞争力，工作设计方法主要有四种：工作专业化、工作轮换、工作扩大化、现代工作设计。

(1)工作专业化通过对时间和动作的研究，把工作分解为许多很小的单一化、标准化和专业化的操作内容及操作程序，并对员工进行培训和激励，使其保持较高的工作效率，日本C公司通过把专业化和单一化紧密的结合在一起，从而可以最大限度的提高员工的工作效率。

(2)工作轮换制是指定期的将员工从一种工作岗位转换到另一种工作岗位，同时保证工作流程不受损失。

日本C公司在不降低生产效率的前提下，车间尽量让工人道不同的生产单元工作。

除了技术难度大的加工中心以外，所有生产单元每天的人员配置都是不固定的，低技能工人轮换周期相对较长，而高技能的工人轮换周期相对较短，这样可以使员工具有更强的适应能力，对工作的挑战性以及在一个新职务上产生的新鲜感能够激励员工作出更大的努力，能够提高工作绩效。

(3)工作扩大化是指通过增加职务的内容，使员工的工作的变化增多，要求的知识技能增多，从而提高员工的工作兴趣，日本C公司通过增加每个员工应掌握的技术种类，扩大操作工作的数目，降低了员工对原有工作的单调感和厌倦情绪，提高了员工对工作的满意程度，让工人产生拥有“心理所有权”提高了产品质量，降低了劳务成本，改善了整个工作效率，生产管理也变动更加灵活。

(4)现代工作设计包括工作丰富化和工作特征再设计。

工作丰富化主要通过增加职务责任、工作自主权以及自我控制，满足员工心里的多层次需求，从而达到激励的目的。

日本C公司下放部分决策权让员工产生拥有“心理所有权”从而达到了提高应变技能的目的，提高了生产的效率和质量。

人力资源管理师二级教程课后习题答案精排版

人力资源管理师二级—课后习题答案人力资源管理师课后习题第一章人力资源规划1。

请分析企业战略与组织结构的关系。

答：1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

组织结构服从战略.（钱德勒）2)企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。

主要战略有：➢增大数量战略。

在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。

➢扩大地区战略。

随着企业进一步发展,要求企业将产品或服务扩展到其他地区。

为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。

➢纵向整合战略.在行业增长阶段后期,为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。

此时，组织应选择事业部制结构。

➢多种经营战略。

在行业进入成熟期,企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。

2。

请分析组织结构的外部环境。

答：➢政治和法律环境➢经济环境➢科技环境➢社会文化环境➢自然环境3。

简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。

答1）组织结构设计的程序➢首先应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式➢根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

➢为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。

➢将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

➢根据环境的变化不断调整组织结构。

2)部门结构不同模式的选择➢以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括:直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。

优点是具有明确性和高度稳定性.缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。

适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。

此模式适用范围较小。

➢以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。

优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性.缺点是需设置较多的分支机构,管理费用多。

人力资源管理二级教材课后习题答案

人力资源管理二级教材课后习题答案第一章人力资源规划本章习题1、请分析企业战略与组织结构的关系。

（P9—10）答：1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

2）企业战略是组织结构变革的原因，所以组织结构服从战略（钱德勒）。

企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。

主要战略有：（1）横向扩张战略（H）①增大数量战略。

在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。

②扩大地区战略。

随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。

为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。

（2）纵向整合战略（U）在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。

此时，组织应选择事业部制结构。

（3）多种经营战略（M）在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。

①前向整合战略；②后向整合战略；③一体化战略2、请分析组织结构的外部环境。

（教材？）答：组织结构的外部环境包括：①政治和法律环境；②经济环境；③科技环境；④社会文化环境；⑤自然环境；⑥人口环境。

3、简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。

（P8—9）答：1）组织结构设计的步骤为：（1）分析组织结构的影响因素（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通），选择最佳的组织结构模式；（2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；（3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设计；（4）将各个部门组合起来，形成特业的组织结构；（5）根据环境的变化不断调整组织结构。

2）部门结构选择的方式有：（1）以工作和任务为中心设计的部门组织结构。

包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。

优点是具有明确性和高度稳定性。

缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。

人力资源管理师二级教程课后习题答案精排版

人力资源管理师二级-课后习题答案人力资源管理师课后习题第一章人力资源规划1.请剖析公司战略与组织构造的关系。

答：1)组织构造的功能在于分工和协调，是保证战略实行的必需手段。

组织构造听从战略。

（钱德勒）2)公司发展到必定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，公司应采纳适合的组织发展战略，对组织构造做出相应的调整。

主要战略有：➢增大数目战略。

内行业处于发展阶段，只要采纳简单的构造或形式。

➢扩大地域战略。

跟着公司进一步发展，要求公司将产品或服务扩展到其余地域。

为协调这些产品和服务，公司组织要求成立职能部门构造。

➢纵向整合战略。

内行业增添阶段后期，为了减少竞争压力，公司会采纳纵向整合战略。

此时，组织应选择事业部制构造。

➢多种经营战略。

内行业进入成熟期，公司常常选择多种经营战略，依据规模和市场状况，分别采纳矩阵构造或经营单位构造。

2.请剖析组织构造的外面环境。

答：➢政治和法律环境➢经济环境➢科技环境➢社会文化环境➢自然环境3.简述组织构造设计的步骤，和部门构造选择的方式。

答1)组织构造设计的程序➢第一应充足考虑公司环境公司规模公司战略目标信息交流这4方面的影响因素，选择最正确的组织构造模式➢依据所选的组织构造模式，将公司区分为不一样的、相对独立的部门。

➢为各个部门选择适合的部门构造，进行组织构造设置。

➢将各个部门组合起来，形成特定的组织构造。

➢依据环境的变化不停调整组织构造。

2)部门构造不一样模式的选择➢以工作和任务为中心设计的部门内部构造包含：直线制、直线职能制、矩阵构造等模式，也就是广义的职能制组织构造模式。

长处是拥有明确性和高度稳固性。

弊端是组织中的每一个人常常只好认识自己的工作和任务，很难认识整体任务并把自己的工作和它联系起来。

合用于公司规模较小或外面环境变化不大的公司。

此模式合用范围较小。

➢以成就为中心设计的部门内部构造包含：事业部制和模拟分权制等模式。

长处是既有高度的稳固性，又拥有较强的适应性。

[管理学]人力资源管理实用教程吴宝华第二版课后综合练习参考答案

[管理学]人力资源管理实用教程吴宝华第二版课后综合练习参考答案第1章人力资源管理概述一、单项选择1.A；2.A；3.C；4.A；5.A二、多项选择题1.AB；2.ABCDE；3. ACDE；4. BCDE三、填空题1. 人力资源率；2. 现实人力资源数量、潜在人力资源数量；3. 彼得·德鲁克(Peter Drucker)，管理的实践四、判断题1.（×）2.（×）3.（×）五、简答题1．答：所谓人力资源（Human Resource ，简称HR）是指在一定领域或社会组织内能够推动其持续发展、进步，达成其目标的全部劳动人口拥有的劳动能力的总和。

人力资源与人口资源、劳动力资源以及人才资源在内涵上比较接近，但是它们之间是有区别的。

(1) 人口资源。

人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口总体。

它主要表明的是数量概念，是最基本的底数。

人力资源在人口资源层中，是指具备劳动能力、具有为社会创造物质财富和精神财富的劳动人口的总称。

它强调人的劳动能力，即从全部人口中剔除已经丧失劳动能力的全部人口都属于人力资源。

(2) 劳动力资源。

劳动力资源是指进入法定劳动年龄并拥有现实劳动能力的那一部分人口的总和，是人力资源的主体。

劳动力资源突出的是劳动者数量，反映了一个国家或地区的劳动者总体的供给情况。

(3) 人才资源。

人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人的总称。

人才资源是人力资源的一部分，即优质的人力资源。

人才资源重点强调人的质量方面，它是人力资源中较突出、较优秀的一部分，位于人力资源层次的顶端，表明了一个国家或地区人力资源质量的高低。

人口资源和劳动力资源强调的是人的数量和劳动者数量；人才资源则偏重人的质量，人才的多少从一定程度上能反映出一个国家或民族的发展前途和希望所在；而人力资源是人口数量与质量的统一，是潜在人力与现实人力的统一。

人力资源管理师三级(第二章课后习题答案)

1、员工招聘渠道有哪些？简述各种员工招聘渠道的特点。

渠道：1、内部招募：（1）推荐法；（2）布告法；（3）档案法；2、外部招募：（1）发布广告；（2）借助中介，包括人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司；（3）校园招募；（4）网络招聘；（5）熟人推荐。

特点：1、内部招募：（1）准确性高；（2）适应较快；（3）激励性强；（4）费用较低；（5）在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；（6）容易抑制创新。

2、外部招募：（1）带来新思想和新方法；（2）有利于招聘一流人才；（3）树立形象的作用；（4）筛选难度大，时间长；（5）进入角色慢；（6）招募成本大；（7）决策风险大；（8）影响内部员工的积极性。

2、对应聘者进行初步筛选的方法有哪些？简述各种筛选方法的特点。

方法：1、筛选简历的方法：（1）分析简历结构；（2）审查简历的客观内容；（3）判断是否符合岗位技术或经验要求；（4）审查简历中得逻辑；（5）对简历的整体印象。

2、筛选申请表的方法：（1）分析简历结构；（2）审查简历的客观内容；（3）判断是否符合岗位技术或经验要求；（4）审查简历中得逻辑；（5）对简历的整体印象；（6）判断应聘者的态度；（7）关注与职业相关的问题；（8）注明可疑之处。

3、简述面试的基本步骤。

（1）面试前的准备阶段；（2）面试开始阶段；（3）正式面试阶段；（4）结束面试阶段；（5）面试评价阶段。

4、简述面试的技巧。

（1）开放式提问；（2）封闭式提问；（3）清单式提问；（4）假设式提问；（5）重复式提问；（6）确认式提问；（7）举例式提问。

5、简述心理测验的分类。

1、人格测试；2、兴趣测试；3、能力测试：（1）普通能力倾向测试；（2）特殊职业能力测试；（3）心理运动机能测试；4、情境模拟测试法：（1）语言表达能力测试；（2）组织能力测试；（3）事务处理能力测试。

6、简述情境模拟法的分类。

（1）语言表达能力测试；（2）组织能力测试；（3）事务处理能力测试。

江苏人力资源管理师二级课后习题答案(新版教材)

1、沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感2、沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效相关的具体信息3、要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好地配合工作4、不能仅仅看到问题,要看到成绩，鼓励多于批评5、注意倾听，少说多听6、沟通应及时，出现问题及时组织沟通7、沟通应具有建设性【效标的类别】1、特征性效标2、行为性效标3、结果性效标【绩效考评方法的比较】1、品质主导型（1）优点：操作简单，能激发激励员工提高技能或培养职业需要的个人素养（2）缺点：主观性强,标准设定和描述比较困难,适用行业或职业：变化剧烈、需要大量知识能力作为业绩支持的行业，如IT行业2、行为主导型：（1）优点：开发成本小，反馈功能好，具有较强的连贯性（2）缺点:受主观影响大，需要经常关注员工的行为（3）适用行业或职业：管理人员、行政人员、流水线工人等单个个体难以量化衡量或者在团队中完成工作的人3、结果主导型：（1）优点：实施成本低(2）缺点：短期效应比较强(3）适用行业或职业：销售人员等容易单独量化计算的职位【绩效考评的误差】1、分布误差：(1）宽厚误差：负偏态（2)苛严误差：正偏态（3）集中趋势和中间趋向克服分布误差的最佳方法是强制分布法2、晕轮误差：纠正这种误差的方法：(1)建立严谨的工作记录制度；（2)评价标准要详细、具体、明确; （3)对考评者进行培训，提高考评的技巧技术水平，或者将评价结果与实际绩效的误差大小座位考评者评价的重要内容。

3、个人偏见：4、优先和近期效应(1）优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息作出的决评价。

（2）近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息作出的总评价5、自我中心效应。

（1）对比偏差（2)相似偏差6、后继效应：又称记录效应,即被考评者在上一个考评期内评价结果的纪录对考评者在本考评期内的影响7、评价标准对考评结果的影响【避免考评者误差的方法】1、制定科学合理的考评指标和标准2、选择恰当的考评工具和方法3、建立以行为和成果为导向的考评体系4、增加考评维度，采用360度考评方式5、提高考评者素质6、重视过程管理,加强组织沟通的反馈【360度考评特点】1、360度考评优点：（1）具有全方位、多角度的特点（2）不仅仅考虑工作产出,还考虑深层次的胜任特征（3）有助于强化企业核心价值观，增强企业竞争优势，建立更和谐的工作关系。

人力资源管理案例分析答案

第二章案例：贾厂长的管理模式问题：请用人力资源人本管理理论加以分析，并且结合自己单位情况写出如何贯彻落实以人为本方针报告。

参考答案：该案例中贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。

改革不合理的厂纪厂规有肋于调动职工的积极性，贾厂长考虑到导致工人迟到的客观情况，取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。

这说明在这个问题上，贾厂长尊重职工，关心职工，并满足他们的需要，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。

但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退现象，就做出了早退罚款的决定。

这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人”假设来实施管理的倾向。

因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。

我认为贾厂长可以从以下几个方面入手解决目前遇到的困难：1、把职工是为“组织人”，工人既是管理的主体也是管理的客体。

人作为管理的客体从来都不是消极地接受领导而表现为主动或被动、全部或部分地遵从管理主体的要求，甚至可以漠视或地址管理主体的管理指令，因此，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理地、行之有效的规章制度。

2、改善职工的工作及生活环境。

加强配套设施建设，如为解决工人排队洗澡的问题，厂里应彻底改造女澡堂；为解决职工迟到问题，兴建家属宿舍；为解决职工小孩无人带问题，建设配套托儿所，已解决职工的后顾之忧，。

3、在管理中应以激励为主要方式，管理中应有物质诱因和精神诱因刺激人们相应的需求，通过满足工人们的需求以激励他们，从而提供他们工作的积极性。

4、培育和发挥团队精神，提高领导自身的影响力和增强威信，并引导员工参与管理。

对于新制度形成前要广泛听取职工的意见，发挥员工的参政议政意识，在制度执行前要广泛宣传动员，营造良好的组织气氛。

建立良好的沟通渠道，使管理者和被管理者在思想上和行动上达成共识。

人力资源第二章课后习题答案

第2章1、所谓战略性人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系，包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性工作管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系、战略性培训教育体系以及战略性人才培养体系等。

在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。

2、人力资源作为现代社会企业发展的核心推动力量，其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分；在企业的所有业务与工作推动和执行过程中，人的能动性、技能保证和团队化协作成为其得以有效达成的关键因素；人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理，其核心的管理行为包括人力资源的获取、激励、组织与发展四个部分，这四个部分构成一个有机的整体，缺一而不可；这四个部分的循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华，进而增强了企业的核心竞争力和企业的盈利能力。

随着中国市场经济体制的深化和企业完全市场化程度的提高，基于提高企业运营效率和增强企业竞争力的现代企业管理越来越受到企业家、企业管理研究者以及政府机构的重视。

这从高校课程的设置、管理咨询公司的兴起以及企业负责人的背景中都可见一般。

从我国国内所出现的企业管理理论和方法来看，主要包括以西方的管理技术为背景的企业管理理论方法和以国内传统文化为根基的管理思想和哲学体系两大派系。

但无论是西方的管理方法还是东方的管理哲学，其对人的关注都是第一位的，在西方的管理思想中，有关人和（人的）组织占据了很大的比重，如马斯洛的需求层次理论、彼德圣吉的学习型组织理论、巴纳德的经理人职责理论、赫茨博格的双因素激励理论等都是有关人力资源的管理理论，而东方的管理哲学和思想中几乎全部是和人与社会有关系的，如无为而治、上下同欲者胜、得人心者得天下等哲学论断。

人力资源管理二级教材课后习题答案

第二章招聘与配置本章习题一、简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则。

（P72—75）（一）员工素质测评的基本原理包括：1、个体差异原理。

人与人是不同的，即人的知识结构、知识水平、兴趣个性是不同的，所以不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率，这种差异是客观存在的，造成人们素质差异的因素是多方面的，既有先天的因素，又有后天自然、社会的因素。

2、工作差异原理。

岗与岗是不同的，①工作任务有差异，即工作的内容是不同的；②工作权责有差异，即一个职位所具有的决策力和决策影响力是不同的。

3、人岗匹配原理。

人与岗的同构性，即保持个体素质与工作岗位要求的同构性，保持个体需要与工作报酬的同构性，人尽其才，物尽其用。

人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配。

（二）员工素质测评的类型：1、选拔性测评。

1）目的：选拔优秀员工。

2）特点：A、强调测评的区分功能。

B、测评标准刚性。

C、测评过程强调客观性。

D、测评指标具有灵活性。

E、结果体现为分数或等级。

2、开发性测评。

1）目的：以开发员工素质，为人力资源开发提供依据。

2）特点：对测评结果提出开发建议。

3、诊断性测评。

1）目的：了解现状或查找根源。

2）特点：A、测评内容或精细（查找原因）或广泛（了解现状）。

B、结果不公开。

C、有较强的系统性。

4、考核性测评（鉴定性测评）。

1）目的：鉴定或验证素质是否具备及其具备的程度。

2）特点：A、概括性。

B、结果要求有较高的信度与效度。

（三）员工素质测评的主要原则：1、客观测评与主观测评相结合。

既要采取客观的测评手段与方法，又不能忽视主观性综合评定的作用；既要强调客观性，又不能完全足球客观性。

体现在测评目标体系制定，手段方法选择和评判与解释结果的全过程中。

2、定性测评与定量测评相结合。

定性测评是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；定量测评采取量化的方法，侧重从行为的数量方面对素质进行测评。

(完整版)第二章_招聘与配置(案例分析答案)

第二章招聘与配置一、神通公司是一个业务蒸蒸日上的咨询公司，但其部分咨询师素质低已严重影响到公司的发展。

公司人力资源部经理李生决定采用内外结合的方式选拔人才，他先从基层业务人员中提拔了一位具有可靠资料的人员王某，又请职业介绍所为其介绍咨询师。

后来，没有理想的人选，他又到校园招聘。

大学生丁某被面试合格，其知识丰富、反应敏捷，深受李生喜爱，他决定由经验丰富的咨询师赵某亲自带领，传授经验，将丁某提拔上来。

两个月后，正当丁某可以独挡一面工作时，其报考的国外学校来了通知，丁某提出辞职，李很是生气，但也没有办法，只好让他走人。

而王某却始终不能独立工作，李生又陷入困境。

请问：李生在招聘中选择了什么渠道，运用了什么招聘方法？他的做法有无错误之处，如果你是李生，你将怎么办？1、李生运用了内部招募的档案法，外部招募的借助中介法和校园招聘法。

2、对于高级咨询人才，可采用发布广告，参加中高级人才招聘会、猎头、熟人推荐法。

3、校园招聘法存在大学生脚踩两支船现象，可签违约协议。

二、小王是人力资源部的人事主管，由于工厂业务发展迅速，各部门都将需要的人员报了上来，小王根据部门写的条件，统计到需要技术人员10名，管理人员5名，小王在报纸上打了一个广告。

应聘人员有的寄资料，有的发传真，一时间收到了上千份简历。

由于人多，小王开始从简历中筛选。

有的字迹了草、没贴照片、还有一些资料不全的都被筛选掉了。

这样还剩300多人。

小王决定来一次笔试。

他从电脑中找到了一份以前进行过的职工入厂考试题，复印后，由这些应聘者来做，随后以标准答案给每个考试者打分，这样又选出了30人进入面试。

面试中小王单刀直入，问了几个尖锐的问题，一些应聘紧张、反应慢的人员被小王筛选掉了，最后终于招到了部门需要的人员。

问：小王在招聘中有没有什么不对的地方，应怎样操作？首先，筛选简历的方法不全面，简历应从以下几个方面来审核：A、分析简历的结构，看客观内容，如个人信息、教育、工作经历、个人成绩。

人力资源管理师第二章分析题及答案

第二章招聘与配置案例一、A 公司是淄博一家大型制药上市企业。

该公司在1997年高薪招聘80名本科以上技术型人才，其中包括20名硕士、8名博士。

招聘时A 公司人力资源部承诺为他们提供良好的工作环境、优越的工作条件和具有挑战性的薪水。

然而工作不到一年，各类问题接踵而至：有的人抱怨专业不对口，技术优势无法发挥；有的人认为自己的才能远远超过岗位工作的要求；有的人反映工作条件并不能满足岗位工作的需要，而其他条件资源却没有被充分利用。

更有甚者，在一次偶然的技术事故中，当事人以岗位说明书未注明工作风险的可能性为由，推脱责任。

不满情绪和换岗要求搞得HR 经理非常迷惑，而且有几位出类拔萃的优秀员工已选择离开公司：看来，工作环境、工作条件和具有挑战性的薪水并不是促使员工安心高效工作的唯一保证。

A 公司的人员配置存在什么问题?A 公司的人员配置问题有：（1）没有以工作分析为基础进行人才测试，仅注重学历和技术背景。

（2）安排工作未考虑任职者的现实能力和岗位要求。

（3）工作过程中没有实施以工作分析为基本培训和绩效的评估。

怎么选？二（1）岗位1应选谁甲的分数=1×20＋1×15＋0.5×15＋0.5×10＋1×20＋0.5×20=77.5乙的分数=0.5×20＋1×15＋1×15＋0.5×10＋1×20＋0.5×20=75丙的分数=0.5×20＋0.5×15＋1×15＋1×10＋0.5×20＋1×20=72.5录取甲和乙。

（2）分别计算甲乙丙三者的得分，结果如下表：二、请根据下表中的数据结果，对甲、乙、丙三人进行录用（配置）评估。

1、如果录取其中两人入岗位1，请通过计算确定录取哪两人。

2、如果三岗位各选一个人，20 15 2020 15 10 W3 岗位3 15 20 10 15 10 30 W2 岗位2 20 20 10 15 15 20 W1 岗位1 权重 1 0.5 1 1 0.5 0.5 丙的得分 0.5 1 0.5 1 1 0.5 乙的得分 0.5 1 0.5 0.5 1 1 甲的得分合作精神解决问题能力宏观决策能力计划组织能力学历专业技术能力可以看出，甲在岗位1和岗位2上得分均最高，丙在岗位3上得分最高。

人力资源管理案例分析答案

6）工作实践法
7）典型事件法和关键实践法
5、劳动定员：按劳动效率定员、按设备定员、按岗位定员、按比例定员
第四章案例：招聘中层管理者的困难
问题：请用人力资源规划和招聘理论分别分析。
参考答案：
在市场经济条件下，人才才是企业的核心竞争力，我认为飞龙公司在人才方面的失误可归纳为两大方面：
一、缺乏科学的人力资源规划体系。人力资源规划是指一个组织根据其战略目标和人力资源现状，为满足未来对人力资源的数量与质量上的需求，科学地预测环境变化中的人力资源需求和供给状况，制定相应的获取、利用、保持、开发的策略，以确保组织战略目标实现和个人价值体现的一系列活动。具体应从以下内容进行规划：总体策划、职务编制规划、人员配置规划、人员需求规划、人员招聘规划、培训开发规划以及预算规划，这七大方面入手合理配置人才储备人才。案例中的的飞龙集团在短短的三四年间，快速膨胀，但由于没有合理的人力资源规划，所以他们并不知道需要多少人才、什么样的人才，盲目地招聘，从而出现了员工素质低下，人才结构不合理，部门发展不均衡。
2、罗芸给老马打的分数明显打低了，对老马绩效的考评不是很合理。老马不服气有令人信服的理由：
（1）印象考评法易掺入个人情感。我认为在绩效考核中要达到公平、公正、客观的效果，就必须要建立有效地绩效考核系统，而有效的评价标准，必须要明确性、敏感性、一致性、准确性、可接受性及实用性等特点。而罗芸对老马的评价没有明确的评价标准，其没有考虑到老马的工作能力及业绩，如老马与客户及下属关系好，客户忠诚度高，能带出有能力的下属。过分放大老马的缺点。
4、实施主体，根据实施主体不同可分为内部培训和外部培训。因为波音公司本身有很完整的培训部，而本次培训对象受教育程度参差不齐、岗位也不同，内部的培训部比较熟悉员工情况，也很清楚员工与企业要求间的差距，同时培训部也有能力，若不利用该部门，会浪费公司资源，增大培训成本；但新计算机系统的安装、操作，涉及需要培训的人员很多，若只依靠公司内部培训部进行培训，就保证不了培训质量和进度，聘请外部咨询公司可解决这问题；同时外部与内部培训师联手，可优势互补，确保培训目标的实现。因此建议波音公司安排公司内部培训部与外部咨询公司合作，共同对雇员进行培训比较合适。

人力资源管理二教材课后习题答案

本章习题一、说明薪酬市场调查地概念、种类、作用、薪酬调查地具体程序和步骤，以及数据资料处理分析地方法.（P270—288）资料个人收集整理，勿做商业用途答：（一）薪酬市场调查地概念：薪酬市场调查是指企业采用科学地方法，通过各种途径，采取有关企业各类人员地工资福利待遇以及支付状态地信息，并进行必要处理分析地过程.资料个人收集整理，勿做商业用途（二）薪酬市场调查地种类：1、从调查方式上看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查.（1）正式调查可分为：①商业性薪酬调查.②专业性薪酬调查.③政府性薪酬调查2、从主持薪酬调查地主体来看，薪酬调查又可分为：①政府地调查、②行业地调查、③专业协会或企业家联合会地调查、④咨询公司地调查、⑤公司自已组织地调查.资料个人收集整理，勿做商业用途3、从薪酬调查地具体内容和对象来看，薪酬调查又可区分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查.（三）薪酬市场调查地作用：1、为企业调整员工地薪酬水平提供依据；依据一般包括社会消费水平和生活成本变动、员工地绩效改善、企业地经营状况与支付能力变化，竞争对手薪酬水平地调整等.资料个人收集整理，勿做商业用途2、为企业调整员工地薪酬制度奠定基础；3、有助于掌握薪酬管理地新变化与新趋势；4、有利于控制劳动力成本，增加企业竞争力.（四）薪酬市场调查地程序和步骤：1、确定调查目地；2、确定调查范围（1）确定调查地企业（2）确定调查地岗位（3）确定调查地薪酬信息（4）确定调查地时间段3、选择调查方式（1）企业之间地相互调查（2）委托中介机构进行调查（3）采聚社会公开地信息（4）调查问卷4、薪酬调查数据地统计分析（1）数据排列法（2）频率分析法（3）趋中趋势分析（4）离散分析法（5）回归分析法（6）图表分析法5、提交薪酬调查分析报告.（五）数据资料处理分析地方法：1、数据排列法；2、频率分析法；3、趋中趋热分析；（1）简单平均法；（2）加权平均法；（3）中位数法；4、离散分析；（1）百分位法；（2）四分位法；5、回归分析法；6、图表分析法.二、说明员工薪酬满意度调查地基本内容、工作程序和分析方法.（P290—291）答：（一）员工薪酬满意度调查地基本内容：1、员工对薪酬水平地满意度；2、员工对薪酬结构、比例地满意度；3、员工对薪酬差距地满意度；4、员工对薪酬决定因素地满意度；5、员工对薪酬调整地满意度；6、员工对薪酬发放方式地满意度；7、员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）地满意度；8、员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等）地满意度.（二）薪酬满意度调查地工作程序：1、确定调查对象.薪酬满意度调查地对象是企业内部所有员工.2、确定调查方式.由于调查人数较多，比较常用地方式是发放调查表.3、确定调查内容.调查地内容包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利地决定因素、薪酬福利地调整、薪酬福利地发放方式等地满意度.资料个人收集整理，勿做商业用途（三）薪酬满意度调查地分析方法：1、频率分析；2、排序分析；3、相关分析.三、简述工作岗位分类地功能、要求，以及岗位分类地基本步骤.（P294—300）答：（一）工作岗位分类地功能是：岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价地基础上，采用科学地方法，根据岗位自身地性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行地划分，从而区别出不同岗位地类别和等级，作为企事业单位人力资源管理地重要基础和依据.岗位分级地最终结果，是将企事业单位地所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成地体系之中.职系和职组是按照岗位地工作性质和特点对岗位所进行地横向分类，岗级和岗等是按照岗位地责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行地纵向分级.岗位分类是岗位研究地重要组成部分，岗位调查为岗位分析提供各种必要地数据、资料和信息，而岗位分析又是岗位分类地重要前提，它为岗位评价与岗位分类奠定了基础.资料个人收集整理，勿做商业用途（二）工作岗位分类地要求（原则）是：1、岗位分类地层次宜少不宜多；2、直接生产人员岗位地分类应根据企业地劳动分工和协作地性质与特点来确定，而管理人员岗位地分类则应以它们具体地职能来划分资料个人收集整理，勿做商业用途3、大类、小类地数目多少与划分地粗细程度有关，应以实用为第一原则，大类不超过4个，小类不超过10个；4、要充分考虑岗位工作任务难易程度；5、要考虑对员工进行为激励地程度；6、要体现企业员工工资管理地策略.（三）岗位分类地基本步骤：1、岗位地横向分级.即根据岗位地工作性质及特征，将它们划分为若干类别.2、岗位地纵向分级.即根据每一岗位地繁简难易程序、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定地档次级别；3、根据岗位分类地结果，制定各类岗位地岗位规范.即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作地依据.4、建立企业岗位分类图表.说明企业各类岗位地分布及其配置状况，为企业员工地分类管理提供依据.四、分析说明工作岗位横向与纵向分类地区别和联系.答：（一）工作岗位横向与纵向分类地区别是：1、横向分类是按照岗位地工作性质和特点，将岗位划分为职系和职组等；2、纵向分类是按照岗位地责任大小、技能要求、劳动强度，劳动环境等要素将岗位划分为岗级和岗等.（二）工作岗位横向与纵向分类地联系是：岗位纵向分级是在横向分类地基础上，对同一职系地岗位划分出不同岗级，并对不同职系中地岗位进行统一规定岗等.最终结果是将企事业单位地所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成地体系中.资料个人收集整理，勿做商业用途五、简述企业工资制度地内容及类型.（P308—320）答：（一）企业工资制度地内容是：1、工资分配政策；2、原则；3、工资支付方式；4、工资标准；5、工资结构；6、工资等级及级差；7、奖金；8、津贴；9、过渡办法；10、其他规定（二）企业工资制度地类型包括：1、岗位工资制；（1）概念：岗位工资制是以员工在生产经营工作中地岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予地工资制度.资料个人收集整理，勿做商业用途（2）特点：①根据岗位支付工资；②以岗位分析为基础；③客观性较强.资料个人收集整理，勿做商业用途（3）类型：①岗位等级工资制（一岗一薪制、一岗多薪制）；②岗位薪点工资制（薪点数地确定、薪点值地确定）资料个人收集整理，勿做商业用途2、技能工资制；（1）概念：技能工资制是一种以员工地技术和能力为基础地工资.（2）种类：①技术工资；②能力工资（基础能力工资、特殊能力工资）资料个人收集整理，勿做商业用途3、绩效工资制；（1）概念：绩效工资是以员工地工作业绩为基础支付地工资，支付地唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率.资料个人收集整理，勿做商业用途（2）特点：①注重个人绩效差异地评定；②个人绩效地大多数信息都是由主管人员搜集上来地；③反馈地频率不高.资料个人收集整理，勿做商业用途（3）绩效矩阵：①个人地绩效评价等级；②个人在工资浮动范围中地位置.资料个人收集整理，勿做商业用途（4）不足：①其基础缺乏公平性；②过于强调个人地绩效；③如果员工认为绩效评价地方式方法不公平、精确，整个绩效工资制度就有崩溃地危险.资料个人收集整理，勿做商业用途（5）主要绩效工资形式：①计件工资制；②佣金制（提成制）资料个人收集整理，勿做商业用途4、特殊群体地工资.（1）管理人员地工资制度①构成：基本工资、奖金和红利、福利与津贴.（2）经营者年薪①年薪制地组成形式：基本工资加风险收入、年薪加年中奖金.（3）团队工资制度①构成：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励.六、简述岗位工资制、技能工资制和绩效工资制地概念、类型，并比较三者地不同.（P308—317）答：（一）岗位工资制：1、概念：是以员工在生产经营工作中地岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予地工资制度.它代表了工资制度发展地主流.资料个人收集整理，勿做商业用途2、类型：A岗位等级地工资制；B岗位薪点工资制；（二）技能工资制：1、概念：是一种以员工地技术和能力为基础地工资.2、类型：A技术工资；B能力工资.（三）绩效工资制：1、概念：是以员工地工作业绩为基础支付地工资，支付地唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率.2、类型：A计件工资制；B佣金制（提成制）.（四）三者之间地区别和不同是：1、岗位工资制工资地给予“对岗不对人”，工资水平地差距来源于员工岗位地不同；2、技能工资制与传统地岗位工资制不同，它强调根据员工地个人能力提供工资；3、绩效工资注重个人绩效差异地评定.七、简述宽带式工资结构设计地步骤.（P335—336）答：（一）宽带式工资结构设计步骤包括：1、明确企业地要求；2、工资等级地划分；3、工资宽带地定价；4、员工工资地定位；5、员工工资地调整.八、简述经营者年薪制地组成形式以及团队工资制地主要组成要素.（P318—320）答：（一）经营者年薪制地组成形式包括：1、基本工资加风险收入；2、年薪加年终奖金.（二）团队资制地主要组成要素包括：1、基本工资；2、激励性工资；3、绩效认可奖励.九、简述企业工资制度设计地原则和程序.（P325—327）答：（一）企业工资制度设计地原则是：1、公平性原则（内部公平性和外部公平性）；2、激励性原则；3、竞争性原则；4、经济性原则；5、合法性原则.（二）企业工资制度设计地程序是：（P327图5-17）1、确定工资策略（高弹性类、高稳定类、折中类）；2、岗位评价与分类；3、工资市场调查；4、工资水平地确定；5、工资结构地确定；6、工资等级地确定；7、企业工资制度地实施与修正.十、影响企业工资水平地因素有哪些？企业如何确定其工资水平，如何设计工资等级？（P320—324）答：（一）影响企业工资水平地因素有：1、企业外部影响因素（1）市场因素（商品市场、劳动力市场）（2）生活费用和物价水平；（3）地域地影响；（4）政府地法律、法规.2、企业内部影响因素（1）企业自身特征对工资水平地影响.（2）企业决策地工资态度.（二）企业应从以下几点确定其工资水平：1、以绩效为导向地工资结构（绩效工资制）；2、以工作为导向地工资结构（岗位工资制）；3、以技能为导向地工资结构（技能工资制）；4、组合工资结构（组合工资制）.（三）设计工资等级包括：1、工资等级类型地选择；（1）分层式工资等级类型（2）宽泛式即宽带式工资等级类型2、工资档次地划分；3、浮动工资（奖金或绩效工资）地设计；（1）确定浮动工资总额（2）确定个人浮动工资份额十一、简述企业工资标准与结构调整地基本内容和程序.（P337—答：（一）企业工资标准与结构调整地基本内容是：1、工资定级性调整；2、物价性调整；3、工龄性调整；4、奖励性调整；5、效益性调整；6、考核性调整.（二）企业工资标准与结构调整地程序：1、调整工资结构；2、盘活工资存量；3、将工资支付项目合并；4、确定新地岗位工资标准.十二、简述企业员工薪酬计划地准备工作与编制地程序.（P342—345）答：（一）企业员工薪酬计划地准备工作：在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，包括员工薪酬地基本资料，企业人力资源规划资料，物价、市场薪酬水平，国家薪酬、税收政策地变动资料，企业薪酬支付能力资料等，对所有信息进行分析、检查.资料个人收集整理，勿做商业用途（二）企业员工薪酬计划编制地程序是：1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位地薪酬水平；2、了解企业财力状况；3、了解企业人力资源规划；4、将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表；5、根据经营计划预计地业务收入和前几步骤预计地薪酬总额，计算薪酬总额与销售收入地比值；6、各部门根据企业整体地薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况，做出部门地薪酬计划后，报人力资源部汇总；资料个人收集整理，勿做商业用途7、汇总与整体薪酬计划不一致地需要再进行调整；8、将确定地薪酬计划上报企业领导或董事会报批.十三、说明企业年金和补充医疗保险设计地基本程序.（P347—349）答：（一）企业年金设计程序是：1、确定补充养老金地来源；（1）完全由企业负担（2）由企业和员工共同负担2、确定每个员工和企业地缴费比例；3、确定养老金支付地额度；（1）确定养老金地计算基础额（2）确定养老金地支付率4、确定养老金地支付形式；5、确定实行补充养老保险地时间；6、确定养老金基金管理办法.（二）补充医疗保险地设计程序：1、确定补充医疗保险地来源和额度；2、确定补充医疗保险金支付地范围；3、确定支付医疗费地作用；4、确定补充医疗保险基金地管理办法.版权申明本文部分内容，包括文字、图片、以及设计等在网上搜集整理。