【效率管理】成本降低和效率提升

精简机构效率提升
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鼓舞士气
对利润有直接关系,可推广到整个公司
定期进行分析可抑制人员缓慢增加的现象

(方法:工作抽样)
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工作抽样(IE)
工作推进表 时间圆饼图 抽样的原则: 交叉抽样 随机抽样 样本的重复性
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成本控制的关键因素
导向
采购科
采购5天，部分原料从台湾10天
出入库
计算和办理出入库两天
生产
从裁剪到包装5天
生产排期35天以后，客户撤单
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改进后
客户接待 （采购、工艺、技术、市场）1天
接单员
当晚整理定单，第二天早下
发工艺制作样品、采购根据
预信息预定物料，台湾物料
先发共计8天。客户确认，
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价值流程原理

满满足足消消费费者 者
市场

人力 人力 材材料料
设设备备

方法

方法
资金 输入 管理
多品种 高品质 低成本 优环境 高士气 输短出交期 产品
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了解产品的生产周期
VSM(价值流程图）——增值的过程 是从90年代中期美国诞生，目前许多制造型企
企业管理的误区：
只重视实物流，忽视信息流
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举例
日照某服装企业，客户要100000件服装，品种260种,业务员报的交 期，从接单到发货需要35天，时间计划如下：
接单员
接待客户2天，合同评审1天

整理资料2天

制作样品3天，客户确认5天
工艺科
研究指导书、工艺流程3天
工艺研究在8天内完成。
物料收发
物料计算提前算要求1天内完成
生产
推广单件流缩短到5天。
前后共计15天， 客户在价格提高2%的基础上放单
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生产价值流分析的结论
同等价格商品比质量，同等价格和质量比速 度，谁先抢占市场谁占有主动权。
信息流浪费是企业最可怕的浪费，它能导致 加班加点干通宵，是企业经营恶性循环的根 本。
业的世界500强都利用这种方法来分析自己的 生产组织运做过程。 每个企业产品流程不同，但精益生产总的来分： 信息流和实物流两部分。
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VSM分析两个流程
信息流程：从市场接到客户（或预测）客户 需求到变成采购计划与生产计划的（情报） 流程。
实物流程：从供应商送货/入库/出库/制造/ 成品出货/到客户手中实物流程。他包括其 中检验/停放等所有流程。
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成本 特点
人
成本特点
成本是资源 成本无大小 成本无处不在
信息
财
物
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处处是资源
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豪华的汽车背后
例：120万的奔驰汽车。每月的费用清单
司机工资 燃料费 维护保养
2000 1000 300
养路费、保险
500
折旧
10000
合计
14800
折旧占每月总费用的68%
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(小游戏)
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生产组织结构图（全年606000元）
总经理8000
副总5000
人力资源3000
生产厂长4000
采购部门3000
生产计划科2000
生产主管2500
工艺主管2500
质检主管2500
制造主管2000
组装主管2000
一班16人1500
二班15人1500
三班10人1500
一班4人1500
利润公式： 利润=市场价格—成本 市场价格=成本+利润 成本=市场价格—利润
成本 唯一可以挖掘的是
老百姓过日子（挣—花=剩） 利润在于内部控制 日常的流程管理和生产效率的提升及降低损耗
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企业家的四张报表
资产负债表 现金流量表 利润分析表 利润综合分析表 盈亏临界点（基本）
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产品成本的控制点
直接成本控制点
生产直接人工、动力、水电、生产折旧等直接用于生产的成本
间接成本控制点 管理费用 招待、办公、车辆、后勤工资、福利等 财务费用 利息、购买单据汇兑损益等 营业费用 运费、报关费、单证等
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向人工费用要效益
精简组织 工作抽样
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企业存在的价值
利益最大化 满足相关利益方 持续发展创新 回报社会 企业，是利益最
大化的组织
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中国企业面临的问题
国际经济危机,给我们的外贸企业沉重的打击! 库存的概念不清,给我们带来了很大的损失! 内部成本管理跟不上,我们吃了很大的亏! 面子,都是面子惹的祸!(投资扩张) 国家政策作用不大! 国际经济危机将进一步恶化!
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组织结构图（全年432000元）
人力资源3000
总经理8000 生产厂长4000
采购部门3000
工艺主管2500
生产主管2500
质检主管2500
制造车间班长3人4500元
装配车间三人4500元
维修领班1人1500元
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精简生产组织带来的益处
降低管理成本(通常会降低直接成本1%-2%)
危机下的生产成本降低 和效率提升
生产成本不是算出来的, 而是现场管理者在日常 的管理过程中,将各项浪 费减到最低省出来的!
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培训目录
认识企业,认识浪费 生产现场浪费识别和解除思路 生产管理者必备的管理技能 削减成本的六种高效思维模式
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2
通论:
第一节
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中国企业面临的机遇
得以生存的既不是最强的，也不是最弱的， 而是敏感变化的——达尔文《物种起源》
抗衡的过程也是一个淘汰的过程,谁能降低成 本谁就可能度过寒冷的冬天!
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客户选择我们的真正理由
交货速度 价格 产品质量 服务
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7
企业利润在哪里？
二班16人1500
三班16人1500
四班7人1500
维修主管2000
维修部5人1500
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精简的原则和思路
原则： 岗位存在的价值 6——8人的管理幅度 减少管理层次，扁平化管理 整体思路： 关键部门的汇报层次提到可能高的层面 合适的人向合适的管理者汇报(无界限管理) 消减管理人员，可以合并部门 减少汇报层次，根据生产组织的优缺点做最后调整
严格控制流程部门进度和服务质量，要求他 们一次性做对。（责任推委和流水线上解决 问题）