虚拟企业的运作与管理模式简介

1. 企业产权虚拟化：由于企业管理者和技术
人员群体对企业的控制能力不断提高。所有 权已不再被所有者绝对占有。产权变得虚拟 和模糊。
2. 企业管理职能虚拟化：企业内部的管理
职能逐渐分化剥离。管理已不完全是本企业 职能部分的职责任务。而是与社会或其它企 业共同承担。
一、虚拟企业内涵
3. 企业组织构架虚拟化：企业借用外部资
二、虚拟企业的运作形式
虚拟企业运营的关键是掌握企业的核心功 能，把企业的有限资源集中在附加值高的部 门上，在保持竞争优势的基础上，注意品质、 成本及周期等其他能力的平衡;并时刻注意市 场的动向，一旦利益不再，立即调整策略目 标，调整虚拟企业的组合方式，以高弹性适 应市场的快速变化。
二、虚拟企业的运作形式
6.虚拟企业的清算解体：当虚拟企业完成了
特定的市场机遇或产品过程之后。需要按照 约定的利益分配格局清算各自所应承担的费 用和应获得的权益。包括管理费用、开发费 用、制造费用的分摊。资金的清算。制造过 程中产生的新的技术知识的归属问题等等。
五、虚拟企业的运营策略
１．实行虚拟经营的企业必须拥有自身的 核心竞争优势。企业选择任何一种形式的虚
二、虚拟企业的运作形式
是指不同的企业各自拥有不同的关键资源。而 彼此的市场又存有某种程度的区隔或分割。为 了彼此的利益以及共同开发市场。遂组成策略 联盟。交换彼此的资源。藉以创造新的竞争形 势。
第三。策略联盟：策略联盟又称“战略联盟”。
第四。虚拟销售：指企业或公司总部与下属销
售网络之间的“产权”关系相ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ分离。销售虚 拟化。促使企业的销售网络成为拥有独立法人 资格的销售公司。
突破有形的界限，虽有生产、设计、经营、财务等完整 亦即 : 企业在有限的资源背景下。为了取得竞争中的
最大优势。仅保留企业中最关键的功能。而将其它的功 能虚拟化。其目的是在竞争中最大效率地发挥企业有限 的资源优势。进而创造企业本身的竞争优势。
的功能，但企业体内却没有完整的执行这些功能的组织，
一、虚拟企业内涵
虚拟企业的总体运作框架
•
三、虚拟企业的运营特征
企业界限模糊： 虚拟企业打破了传统企业组
织机构的层次和界限；虚拟企业也打破了行 业界限 企业运作灵活： 以利用市场机会为组合动机 的虚拟企业明显不同于传统企业以特有产品 为核心构建的企业组织。它往往是应“机” 而生。
四、虚拟企业的运营阶段
1. 战略环境分析：分析环境。确定企业的核
拟，都必须建立在自身竞争优势的基础上，必 须拥有关键性的资源（如专利权、行销通路或 研究开发能力等），以自身的核心优势为依托， 通过虚拟化的整合途径取得外界资源和力量的 配合，以达到优势互补的目的。
五、虚拟企业的运营策略
２．实行虚拟经营的企业必须慎重选择适合 自己的合作伙伴。实现企业内部资源合理 有效的配置。虚拟经营的精髓就是将自身的资源优
五、虚拟企业的运营策略
３．参与虚拟化合作的成员企业必须努力减 少磨擦。积极培植融洽平等的伙伴关系。
由于虚拟企业各成员来自于不同的组织，具有不同的 计划、目标和要求以及不同的管理风格与企业文化氛围， 在合作中必然产生一定的习惯性防卫心理与行动，甚至 出现一定程度的矛盾与冲突。要保证虚拟企业的成功运 作，就必须采取一系列的管理沟通策略 : 各伙伴之间应 对合作的任务及性质制订明确的协议，明确合作的工作 目标和任务，使虚拟企业的运行纳入规范化的轨道，避 免误解和歧意 ; 加强正常渠道的相互沟通以及非正式的 联系与交流，促使各合作伙伴之间求大同、存小异，极 力摒弃猜疑或偏见;
4. 组织设计与虚拟企业仿真：进行虚拟企业
的组织设计工作并进行优化。对重建的虚拟 企业进行仿真。如效果理想则组织实施。否 则重组
四、虚拟企业的运营阶段
5.虚拟企业的管理：跟踪、记录虚拟企业的
参与者之间的竞争-合作效果。根据具体情况 和签约制定的规则。修正组织元模型。在组 织元发生变动或市场有较大变更时。反馈有 关信息。进行虚拟企业的修改或解体。
心资源;识别机遇。确定企业的长期目标。
2. 虚拟企业建模。选择加盟企业：设计虚拟
企业的模型。仿真虚拟企业的经营过程以及 加盟方之间的竞争-合作关系。根据资源互补、 共享。研究不同的潜在伙伴的敏捷性。选择 战略伙伴
四、虚拟企业的运营阶段
3.谈判签约、定义利益/风险的分配形式：
确定虚拟企业的伙伴以后。合作各方即围绕 目标、利益和义务进行协商。根据参与形式 以及投入的多少组建由各加盟方领导层组成 的总协调机构。并决定利益和风险的分配形 式
第一。业务外包：首先要确定企业的核心竞
争优势。并把企业内部的智能和资源集中在 那些具有核心竞争优势的活动上。然后将剩 余的其他企业活动外包给最好的专业公司。
第二。企业共生：企业共生又称之为“共同
作业”。即几家企业有着共同的需要。出于 对技术保密或（和）成本的考虑。对不愿外 包的部分共同出资建立专业化的厂家来生产。 并共同分享利益。负责成本。
源整合的策略。通过与外部的合作。省去了 部分生产环节或其它组织环节。实现了企业 组织机构的精简。致使企业组织结构多是由 两个或两个以上的企业共同构成。不再是完 全独立的实体。
4. 企业技术人才虚拟化：在新产品开发过
程中。从事产品开发的技术人才不再仅仅是 来自某一企业。而是来自于多家企业。共同 组成开发小组。分工协作完成某一特定的技 术研究或技术创新工作。
虚拟企业的运作与管理 模式简介
内容提要
一、虚拟企业概述 二、虚拟企业的运作形式 三、虚拟企业的运营特征 四、虚拟企业的运营阶段 五、虚拟企业的运营策略 六、虚拟企业运营过程中的其他问题及对 策 七、案例分析
什么是虚拟企业？
又称“虚拟公司”或“影子公司”，它是产业合作 网络中具有代表性的一种经营形式，是指企业在组织上
势集中在附加值较高的功能上，而将附加值低的功能虚 拟化，通过借用外力来改善或弥补自身的短缺。因此， 合作伙伴的优化选择在虚拟企业的组合过程中至关重要。 合作伙伴的择定通常有两种标准 : 一种是考察合作伙 伴是否具有与合作任务相关的物力、人力、资源、功能 和经验，这一类伙伴称之为任务相关型 ; 另一种是谋求 合作伙伴之间的组织规模与文化氛围的相近或相似，这 一类伙伴称之为伙伴相关型。