《房地产成本管理与控制方法》共33页
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3、 误区三：成本管理和控制是成本管理部门的事情，与我 没有关系。（目标成本的制定是成本部的事情）
4、 误区四：成本目标干吗不给高一点，反正我又不会装到 自己腰包，同时我也会努力去降低成本，最终还是利润。
5、 误区五：给我成本目标值就行了，至于钱怎么花是我的 事，与其他部门无关。（限制了部门的权限和自由，成本 控制的盲目性）
3.2 控制重点：召开标前会议，明确范围与标准划分，详细评 标，保证价格合理性；三通一平费用的控制，临时设施费用的 控制，施工组织设计审查；图纸会审交底，作好事前、事中、 事后控制工程进度和质量；重大变更：造价高，影响报建，影 响品质，影响工期，影响销售承诺；关键工期节点的付款；每 月动态报表；相关索赔及时通知。
1.3.4 能包干的费用决不分开交。例如：市政开口费、市政补偿 费等。
1.3.5 尽量拖后，并分多次支付。
2、各设计阶段的成本控制
2.1 各阶段的控制要求：
2.1.1 方案设计阶段:通过限额设计使经济合理性最大，方案优化， 制定目标成本（结合建造标准），制定出图计划（时间）。
2.1.2 扩初阶段的要求：选型合理，档次符合，技术成熟，市 场占有率较高。
一、 对成本管理认识的几个误区
1、 误区一：成本管理就是预结算管理（单一），是根据工 程开始和结束的阶段性工作（公司及行业很多人的看法，认 识的狭隘性）。
2、 误区二：成本管理和控制的目的就是在预算和结算阶段, 尽量压低工程造价（不该给的坚决不给，该给的也要想法不 给），只要懂预结算，会砍价就可以管好成本。
《房地产成本管理与控制方法》
***
【目录】
第一部分 对房地产成本管理的概述 1、 对成本管理认识的几个误区 2、房地产的成本管理 3、 房地产成本的组成和形式 4、 成本管理涉及到的各责任主体之间的关系处理 5、 成本管理的内涵及成本管理的原则 6、 成本管理演变过程 第二部分 房地产开发各阶段成本控制的思路与方法 1、 房地产成本控制的基本思路 2、 成本管理的各个阶段划分 3、 开发各阶段成本控制的要求及重点
2、动态成本与变化的矛盾
设计变更！
样板间！
销售部经理
设计部经理
三个和尚没水喝
图纸错了！
总经理
又超了！
工程部经理
成本部经理
以上解决的办法是：建立企业的责任成本管理体系。由各个责任部门就本部门
的目标成本值提出控制思路和要点。通过责任成本体系考核业绩的一个工具，从 根本上解决成本超目标的现象。
五、成本管理的内涵及成本管理的原则
2.2.3 施工图设计阶段：主要设计，细部设计，主要用料标准 的确定。限额：钢筋，砼，装修，管线用量指标；各专业之间 的错漏碰缺。与责任成本值及目标成本值对比，是否超标。
2.3 控制方法：
2.3.1 要做到事前控制。在获得土地后，应进行项目指标测算； 方案确定前，进行各个方案的经济指标对比；做好设计方案的 评审，加强设计方案优化；实行限额施工图设计，给设计师一 个设计的限额指标；加强设计质量检查监督，减少设计变更费 用；应联合公司设计、工程、成本人员应会同监理人员组成联 合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括 建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意 见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失 误所造成的投资损失浪费；
开发过程模拟
三、 开发各阶段成本控制的方法
1、 立项及策划阶段成本控制
1.1 控制要求：全面深入了解地块和市场情况，了解当地的 政府性的收费标准，合理确定估算基础；准确定位目标市场， 选择性价比最好的产品及组合（通过方案组合的比选测算确 定）。
1.2 控制重点：项目所处的位置，地 质 状 况，地 下地上管 线；市政接口的位置；红线内拆迁的费用；周边规划及规划指 标的确定；政府垄断情况，地区产品标准；产品档次（符合地 块价值），配套标准，户型，层高及总高，停车方式，特殊要 求。
1、成本管理的内涵：成本管理是贯穿房地产开发业务的一条极为重 要的轴线，通过参与决策、拿地、定位、策划、营销、设计、招投标、 施工、材料采购、竣工验收、后评估等各环节，分析对比，实现项目 价值最大化。
成本管理的目标是保证成本的支出获得最大效益----提升价值。 成本管理的基本内容----合理确定成本与有效控制成本。
1、 采用科学决策、准确定位、限额设计、选用性价比较好的材料 设备、集成化专业化的招标组织和严谨的合同管理的方式，在满足性 价比最优的条件下达到不断降低成本的目的。
2、 树立全员、全过程、全方位的成本控制思想，采用技术与经济 相结合的方式，确保成本管理与业务过程相结合。
3、 建立有效的成本控制策略和措施体系。
2.1.3 施工图设计阶段的控制要求:保证图纸的质量和深度,能满 足施工图预算的编制要求。
2.2 控制重点：
2.2.1 方案设计阶段：设计质量及深度；设计周期；产品技术 经济指标；优化内容：标高确定，结构形式，基础形式，特殊 设备和功能要求。
2.2.2 扩初设计阶段：设备参数的控制，将设计提供材料设备 规格型号的要求前置，编制部品控制计划。
2.3合同化的管理原则。所有预结算成本范围内的成本，都需签定经 济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、质量标准及工程 结算办法、违约责任等；
2.4 目标利润制约下的目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的 项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不 能提高的情况下，是不可突破的项目成本目标（上限）；
2.3.2配合采购部，确定图纸中甲方指定材料的材质、规格、标 准。
2.2.3对施工图的合理性、技术经济性负责；必要时可以委托社 会中介机构对施工图的技术经济性进行论证。
3、 招标阶段及施工阶段的成本控制
3.1 成本控制要求：招标评审，定标报告。具体为：根据工程 计划制定招标计划；供应商考察与资格预审等。全面统筹，减 少临时性花费；控制场地使用、进度和方案。依据合同，事先 核算，完工确认，及时办理，手续完备，资料齐全。
6、 误区六：产品管理与成本管理割离，分别运行。（实际 是：成本的决定因素之一是产品，成本是产品的一个属性）
……
以上诸如此类的看法就不再一一列举了，估计大家还有 更多不同的认识吧。其实，房地产整体业务运营和业务管理 一般是由多条主流程和辅流程交织而成，而成本管理流程几 乎贯穿房地产所有环节。严格的说，房地产的成本管理的内 容分为具体两部分：一部分为成本控制，一部分为造价控制 的内容，即大家通常所认为的预结算管理。事实上，成本管 理工作是以成本控制为核心，造价管理只是辅助成本控制中 的一小部分。这点我会在稍后的章节中给大家阐述。
2.4内部分级、分部门控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表 公司，独立完成涉及公司利益流出的成本决策与业务操作；业务操作 实施前要按程序报批，操作与监控相分离。各部门对自己的成本发生 额度负责，在部门限额不变的条件下可内部调整，但不可超出限额控 制值。
2.5可复查原则。业务操作及概算、预算、结算全过程应有完整、详 细的记录和档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。
期间费用
8、 财务费用 9、 管理费用 10、 营销费用 11、税收费用
以上1项-11项构成了开发项目的全成本。
四、 成本管理涉及到的各责任主体之间的关系处理 1、成本与品质、速度的冲突
要 好！
要多
销售部经理
设计部经理
要 快！
变更？多快好省？ 天方夜谈！！！
总经理
要 省！
工程部经理
成本部经理
第一部分 对房地产成本管理的概述
在目前的房地产生存环境日益恶化的情况下， 越来越多的企业开始关注和重视成本管理和控制 这个和经济效益（利润）直接挂钩的重要环节。 但是关于对成本管理的认知的程度，所谓“仁者 见仁，智者见智”，不同的人也存在不同的看法。 就这个方面的知识，今天我就自己的观点和大家 交换一下看法，不到之处欢迎大家积极的提出意 见。
致的系统工程。由于成本涉及面极广，所以对房地产公司
而言，创造成本优势可能要比获取差异优势付出更多的努
力。根据成本管理的原则，将项目开发的各阶段的成本控 制的方法及要点汇总如下。
一、房地产成本控制的基本思路
ห้องสมุดไป่ตู้
成本控制发展的过程
对企业的价值贡献
◆创造型：方案优化、限额设计、 价值工程（主动）
◆控制型：设目标管理、监控、纠偏 ◆核算型：事后算帐（被动）
2、成本管理的原则： 2.1要有全员参与的成本意识。公司所有员工都必须有成本意识，并
贯彻于日常工作中。成本管理和控制不是单靠哪个部门就可以做好的 事，需要靠公司所有员工、所有部门在各自的职责范围内，共同进行 成本控制，开源节流。
2.2全过程的成本管理原则。项目从决策、设计、施工到竣工验收及 项目的后评估，要有完整的概算、预算及结算，全过程要有主动、及 时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；
1.3 控制方法： 1.3.1 充分做好市场调研及地块现状调研，在公司要求利润
水平下测算能承受的最大地价。
1.3.2 最大限度利用规划条件，提高容积率，以获得最大利润。
1.3.3 尽量搞好与政府部门的关系，根据同行业的经验，对一些 收费力度比较弱的收费项目，采取“拖”的办法，争取不交或少 交。
3、 工程造价与成本管理之间的关系
六、成本管理演变过程
价
成本管理 算多少，花多少
值
成本管理系统
图纸优化 方案优化
价值工程 成本控制 少花点，少算点
成本核算 花多少，算多少
管理
第二部分 开发各阶段成本控制的思路与方法
由于房地产的成本控制是全员、全过程、全方位的项
目，注定成本控制的过程是较为复杂、艰辛、敏感而又细
三、 房地产成本的组成及其形式
行业中许多企业的成本组成及其分类均根据本公司的特色 而定，不尽相同。根据房地产开发的不同阶段和周期，结 合我们公司的实际情况，07年成本部同财务管理中心结合 并按照领导的意见，整理出成本科目体系如下。
直接费用
1、 土地费用 2、 前期工程费 3、 基础设施建设费 4、 建筑安装工程费 5、 公共配套设施建设费 6、 开发间接费 7、 不可预见费
3、 工程造价与成本管理之间的关系 在房地产开发的初期阶段，由于大家都对房地
产的管理没有太多的经验，认为工程造价控制=成 本管理，只有等施工图出来后才能进行控制，而 且更多的是在工程施工阶段。随着房地产行业的 逐步发展，成本管理的理念逐步建立和成熟，形 成了一套基于工程造价之上的成本管理制度和体 系，换句话说，工程造价是基础和工具，成本管 理其工作的延伸和升级。成本管理工作包含但不 限于工程造价。其发展过程可以用以下图表展示。
成本管理的复杂程度
向下兼容
基于工程造价与与房地产的成本控制的关系，在项目的成本控
制
中，需要工程造价提供强有利的技术支撑，特别是经验系数的收集及
积累。进而用成本控制的理念和责任体系去指导及约束整个公司的成
本控制工作。由于成本工作贯穿于成本开发的整个过程，故成本控制
需要各个部门共同协作才能达到满足最大效益的目的。
4、 控制敏感点的成本，确保产品品质。
二、成本控制的各个阶段划分
根据房地产的开发的特点，房地产的成本控制主要经历以下几个 阶段：
1、 立项及策划阶段成本控制 2、 设计阶段的成本控制 3、 招标阶段及施工阶段的成本控制 4、 销售阶段的成本控制 5、 竣工结算及维护阶段的成本控制
注：成本控制的概念：成本控制是指企业生产经营过程中发生的成本、费用通过 一系列方法进行预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等的科学控制工作。
二、什么是房地产的成本管理
所谓的房地产成本就是指在房地产项目开发全过 程中所发生的全部成本和费用支出总额，是指为 达到特定目的而发生或应发生的价值投入。房地 产成本不仅指耗费已发生的实际成本，还包括预 计在经营活动中，可能发生的预计成本以及变动 成本。是通过管理活动，保证达到组织既定成本 目标的过程；或是在一定的约束条件下，为达到 既定成本目标采取的一系列有组织的活动。“成 本管理”的最终目标是将成本合理地揭示出来， 并运用合理的控制方法与手段进行“成本优化”， 以达到“效益（利润、品牌等）最大化”。
4、 误区四：成本目标干吗不给高一点，反正我又不会装到 自己腰包，同时我也会努力去降低成本，最终还是利润。
5、 误区五：给我成本目标值就行了，至于钱怎么花是我的 事，与其他部门无关。（限制了部门的权限和自由，成本 控制的盲目性）
3.2 控制重点：召开标前会议，明确范围与标准划分，详细评 标，保证价格合理性；三通一平费用的控制，临时设施费用的 控制，施工组织设计审查；图纸会审交底，作好事前、事中、 事后控制工程进度和质量；重大变更：造价高，影响报建，影 响品质，影响工期，影响销售承诺；关键工期节点的付款；每 月动态报表；相关索赔及时通知。
1.3.4 能包干的费用决不分开交。例如：市政开口费、市政补偿 费等。
1.3.5 尽量拖后，并分多次支付。
2、各设计阶段的成本控制
2.1 各阶段的控制要求：
2.1.1 方案设计阶段:通过限额设计使经济合理性最大，方案优化， 制定目标成本（结合建造标准），制定出图计划（时间）。
2.1.2 扩初阶段的要求：选型合理，档次符合，技术成熟，市 场占有率较高。
一、 对成本管理认识的几个误区
1、 误区一：成本管理就是预结算管理（单一），是根据工 程开始和结束的阶段性工作（公司及行业很多人的看法，认 识的狭隘性）。
2、 误区二：成本管理和控制的目的就是在预算和结算阶段, 尽量压低工程造价（不该给的坚决不给，该给的也要想法不 给），只要懂预结算，会砍价就可以管好成本。
《房地产成本管理与控制方法》
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【目录】
第一部分 对房地产成本管理的概述 1、 对成本管理认识的几个误区 2、房地产的成本管理 3、 房地产成本的组成和形式 4、 成本管理涉及到的各责任主体之间的关系处理 5、 成本管理的内涵及成本管理的原则 6、 成本管理演变过程 第二部分 房地产开发各阶段成本控制的思路与方法 1、 房地产成本控制的基本思路 2、 成本管理的各个阶段划分 3、 开发各阶段成本控制的要求及重点
2、动态成本与变化的矛盾
设计变更！
样板间！
销售部经理
设计部经理
三个和尚没水喝
图纸错了！
总经理
又超了！
工程部经理
成本部经理
以上解决的办法是：建立企业的责任成本管理体系。由各个责任部门就本部门
的目标成本值提出控制思路和要点。通过责任成本体系考核业绩的一个工具，从 根本上解决成本超目标的现象。
五、成本管理的内涵及成本管理的原则
2.2.3 施工图设计阶段：主要设计，细部设计，主要用料标准 的确定。限额：钢筋，砼，装修，管线用量指标；各专业之间 的错漏碰缺。与责任成本值及目标成本值对比，是否超标。
2.3 控制方法：
2.3.1 要做到事前控制。在获得土地后，应进行项目指标测算； 方案确定前，进行各个方案的经济指标对比；做好设计方案的 评审，加强设计方案优化；实行限额施工图设计，给设计师一 个设计的限额指标；加强设计质量检查监督，减少设计变更费 用；应联合公司设计、工程、成本人员应会同监理人员组成联 合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括 建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意 见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失 误所造成的投资损失浪费；
开发过程模拟
三、 开发各阶段成本控制的方法
1、 立项及策划阶段成本控制
1.1 控制要求：全面深入了解地块和市场情况，了解当地的 政府性的收费标准，合理确定估算基础；准确定位目标市场， 选择性价比最好的产品及组合（通过方案组合的比选测算确 定）。
1.2 控制重点：项目所处的位置，地 质 状 况，地 下地上管 线；市政接口的位置；红线内拆迁的费用；周边规划及规划指 标的确定；政府垄断情况，地区产品标准；产品档次（符合地 块价值），配套标准，户型，层高及总高，停车方式，特殊要 求。
1、成本管理的内涵：成本管理是贯穿房地产开发业务的一条极为重 要的轴线，通过参与决策、拿地、定位、策划、营销、设计、招投标、 施工、材料采购、竣工验收、后评估等各环节，分析对比，实现项目 价值最大化。
成本管理的目标是保证成本的支出获得最大效益----提升价值。 成本管理的基本内容----合理确定成本与有效控制成本。
1、 采用科学决策、准确定位、限额设计、选用性价比较好的材料 设备、集成化专业化的招标组织和严谨的合同管理的方式，在满足性 价比最优的条件下达到不断降低成本的目的。
2、 树立全员、全过程、全方位的成本控制思想，采用技术与经济 相结合的方式，确保成本管理与业务过程相结合。
3、 建立有效的成本控制策略和措施体系。
2.1.3 施工图设计阶段的控制要求:保证图纸的质量和深度,能满 足施工图预算的编制要求。
2.2 控制重点：
2.2.1 方案设计阶段：设计质量及深度；设计周期；产品技术 经济指标；优化内容：标高确定，结构形式，基础形式，特殊 设备和功能要求。
2.2.2 扩初设计阶段：设备参数的控制，将设计提供材料设备 规格型号的要求前置，编制部品控制计划。
2.3合同化的管理原则。所有预结算成本范围内的成本，都需签定经 济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、质量标准及工程 结算办法、违约责任等；
2.4 目标利润制约下的目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的 项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不 能提高的情况下，是不可突破的项目成本目标（上限）；
2.3.2配合采购部，确定图纸中甲方指定材料的材质、规格、标 准。
2.2.3对施工图的合理性、技术经济性负责；必要时可以委托社 会中介机构对施工图的技术经济性进行论证。
3、 招标阶段及施工阶段的成本控制
3.1 成本控制要求：招标评审，定标报告。具体为：根据工程 计划制定招标计划；供应商考察与资格预审等。全面统筹，减 少临时性花费；控制场地使用、进度和方案。依据合同，事先 核算，完工确认，及时办理，手续完备，资料齐全。
6、 误区六：产品管理与成本管理割离，分别运行。（实际 是：成本的决定因素之一是产品，成本是产品的一个属性）
……
以上诸如此类的看法就不再一一列举了，估计大家还有 更多不同的认识吧。其实，房地产整体业务运营和业务管理 一般是由多条主流程和辅流程交织而成，而成本管理流程几 乎贯穿房地产所有环节。严格的说，房地产的成本管理的内 容分为具体两部分：一部分为成本控制，一部分为造价控制 的内容，即大家通常所认为的预结算管理。事实上，成本管 理工作是以成本控制为核心，造价管理只是辅助成本控制中 的一小部分。这点我会在稍后的章节中给大家阐述。
2.4内部分级、分部门控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表 公司，独立完成涉及公司利益流出的成本决策与业务操作；业务操作 实施前要按程序报批，操作与监控相分离。各部门对自己的成本发生 额度负责，在部门限额不变的条件下可内部调整，但不可超出限额控 制值。
2.5可复查原则。业务操作及概算、预算、结算全过程应有完整、详 细的记录和档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。
期间费用
8、 财务费用 9、 管理费用 10、 营销费用 11、税收费用
以上1项-11项构成了开发项目的全成本。
四、 成本管理涉及到的各责任主体之间的关系处理 1、成本与品质、速度的冲突
要 好！
要多
销售部经理
设计部经理
要 快！
变更？多快好省？ 天方夜谈！！！
总经理
要 省！
工程部经理
成本部经理
第一部分 对房地产成本管理的概述
在目前的房地产生存环境日益恶化的情况下， 越来越多的企业开始关注和重视成本管理和控制 这个和经济效益（利润）直接挂钩的重要环节。 但是关于对成本管理的认知的程度，所谓“仁者 见仁，智者见智”，不同的人也存在不同的看法。 就这个方面的知识，今天我就自己的观点和大家 交换一下看法，不到之处欢迎大家积极的提出意 见。
致的系统工程。由于成本涉及面极广，所以对房地产公司
而言，创造成本优势可能要比获取差异优势付出更多的努
力。根据成本管理的原则，将项目开发的各阶段的成本控 制的方法及要点汇总如下。
一、房地产成本控制的基本思路
ห้องสมุดไป่ตู้
成本控制发展的过程
对企业的价值贡献
◆创造型：方案优化、限额设计、 价值工程（主动）
◆控制型：设目标管理、监控、纠偏 ◆核算型：事后算帐（被动）
2、成本管理的原则： 2.1要有全员参与的成本意识。公司所有员工都必须有成本意识，并
贯彻于日常工作中。成本管理和控制不是单靠哪个部门就可以做好的 事，需要靠公司所有员工、所有部门在各自的职责范围内，共同进行 成本控制，开源节流。
2.2全过程的成本管理原则。项目从决策、设计、施工到竣工验收及 项目的后评估，要有完整的概算、预算及结算，全过程要有主动、及 时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；
1.3 控制方法： 1.3.1 充分做好市场调研及地块现状调研，在公司要求利润
水平下测算能承受的最大地价。
1.3.2 最大限度利用规划条件，提高容积率，以获得最大利润。
1.3.3 尽量搞好与政府部门的关系，根据同行业的经验，对一些 收费力度比较弱的收费项目，采取“拖”的办法，争取不交或少 交。
3、 工程造价与成本管理之间的关系
六、成本管理演变过程
价
成本管理 算多少，花多少
值
成本管理系统
图纸优化 方案优化
价值工程 成本控制 少花点，少算点
成本核算 花多少，算多少
管理
第二部分 开发各阶段成本控制的思路与方法
由于房地产的成本控制是全员、全过程、全方位的项
目，注定成本控制的过程是较为复杂、艰辛、敏感而又细
三、 房地产成本的组成及其形式
行业中许多企业的成本组成及其分类均根据本公司的特色 而定，不尽相同。根据房地产开发的不同阶段和周期，结 合我们公司的实际情况，07年成本部同财务管理中心结合 并按照领导的意见，整理出成本科目体系如下。
直接费用
1、 土地费用 2、 前期工程费 3、 基础设施建设费 4、 建筑安装工程费 5、 公共配套设施建设费 6、 开发间接费 7、 不可预见费
3、 工程造价与成本管理之间的关系 在房地产开发的初期阶段，由于大家都对房地
产的管理没有太多的经验，认为工程造价控制=成 本管理，只有等施工图出来后才能进行控制，而 且更多的是在工程施工阶段。随着房地产行业的 逐步发展，成本管理的理念逐步建立和成熟，形 成了一套基于工程造价之上的成本管理制度和体 系，换句话说，工程造价是基础和工具，成本管 理其工作的延伸和升级。成本管理工作包含但不 限于工程造价。其发展过程可以用以下图表展示。
成本管理的复杂程度
向下兼容
基于工程造价与与房地产的成本控制的关系，在项目的成本控
制
中，需要工程造价提供强有利的技术支撑，特别是经验系数的收集及
积累。进而用成本控制的理念和责任体系去指导及约束整个公司的成
本控制工作。由于成本工作贯穿于成本开发的整个过程，故成本控制
需要各个部门共同协作才能达到满足最大效益的目的。
4、 控制敏感点的成本，确保产品品质。
二、成本控制的各个阶段划分
根据房地产的开发的特点，房地产的成本控制主要经历以下几个 阶段：
1、 立项及策划阶段成本控制 2、 设计阶段的成本控制 3、 招标阶段及施工阶段的成本控制 4、 销售阶段的成本控制 5、 竣工结算及维护阶段的成本控制
注：成本控制的概念：成本控制是指企业生产经营过程中发生的成本、费用通过 一系列方法进行预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等的科学控制工作。
二、什么是房地产的成本管理
所谓的房地产成本就是指在房地产项目开发全过 程中所发生的全部成本和费用支出总额，是指为 达到特定目的而发生或应发生的价值投入。房地 产成本不仅指耗费已发生的实际成本，还包括预 计在经营活动中，可能发生的预计成本以及变动 成本。是通过管理活动，保证达到组织既定成本 目标的过程；或是在一定的约束条件下，为达到 既定成本目标采取的一系列有组织的活动。“成 本管理”的最终目标是将成本合理地揭示出来， 并运用合理的控制方法与手段进行“成本优化”， 以达到“效益（利润、品牌等）最大化”。