瘦狗行业
案例美国西南航空公司的竞争战略分析PPT(共51页)
五、不可复制的公司战略
• 在全美航空业年会上，西南航空公司的总 裁总会说的话是：“希望大家和平相处， 不要打价格战。你们如果打我们航线主意 的话，我也会抢你们的长线生意的，并且 价格将下降1倍。”因此，没有一家航空公 司敢打它的主意，也没有一家航空公司学 习它的公司战略。
市 场高
吸中 引 力低
市场吸引力---竞争能力组合决策
竞争能力
强
中
保持优势 。以最快可行的速度投
资发展 。全力保持优势
投资发展 。向市场领导者挑战 。有选择地建立优势 。加强薄弱领域
有选择发展 。在最有吸引力细分市
场重点投资 。加强竞争力 。提高生产力，加强获
利能力
保持与集中 。设法保持现有收入 。集中力量于有吸引力
波士顿咨询公司法
• “波士顿矩阵” 的重要贡献 （1）指出每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解其作用或任 务，从而有选择地和集中地运用企业有限的资金。（资源主要来 自哪里？主要用于哪里？应当做什么和不做什么？） （2）将企业不同业务集中到一个矩阵中，简单明了，便于决策。
• “波士顿矩阵” 的局限 （1）企业通常较难确定其增长率和占有率，有时数据和事实不符。 （2）四象限划分过于简单，相当一部分市场因素难以归入。 （3）不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占有 率虽低，但仍可通过创新、产品差异和市场再细分获得利润。 （4）企业对其业务进行战略评价，还应考虑技术等因素。
• 为了解决糖供应的问题，可口可乐与记者 合作，大量采访前线士兵，问其“最怀念 的祖国事物”，将其中回答可口可乐的集 中大规模宣传，通过舆论宣传在群众中形 成“慰问前线士兵，最好的是给其一杯冰 冻的可口可乐”的理念。同时游说议会， 竟然通过一项议案，将可口可乐列为战备 物资，除了大量供应蔗糖，还用军舰将可 口可乐运往前线。
波士顿矩阵.pdf
波士顿矩阵又称市场增长率、相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
瘦狗型
（1）“瘦狗型”的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。
对这种不景气的业务，应采取收缩甚至放弃的战略。
（2）“幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低。
这有可能是企业刚开发的很有前途的领域。
高增长的速度需要大量资金。
而仅通过该业务自身难以筹措。
企业面临的选择是向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其向明星型转变，如果判断它不能转化为明星型，应忍痛割爱，即使放弃该领域。
（3）“金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。
这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。
（4）“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表着最佳投资机会和最高利润增长率，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。
处于区域6和9的经营单位竞争能力强，市场前景也不错，应该确保足够的资源，优先发展，其中，处于区域9的业务代表大好的机会。
处于区域8的经营单位市场前景虽好，但竞争能力不够强，应该分配更多的资源，以提高其竞争能力。
处于区域7的经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待。
最有前途的应该促进其迅速发展，其余的需逐步淘汰。
处于区域5的经营单位市场前景和竞争能力居中等，一般在市场上有2—4个强有力的竞争对手。
要分配给这些单位足够的资源，推动其发展。
处于区域2的经营单位市场吸引力弱且竞争能力不强，处于区域4的经营单位市场吸引力不强且竞争能力较弱，应该选择时机放弃这些业务，以便把收回的资金投入到赢利能力更强的业务。
处于区域3的经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用气逆较强的竞争能力为其他业务提供资金。
处于区域1的经营单位竞争能力和市场前景都较弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭。
某企业生产A.B两种产品。
生产单位产品A和B所需要的机器，人工，原材料的数量，每天可用资源的总量和各种资源的价格，都在表5—1中给出。
耐克-Nike-公司战略分析(1)
耐克 Nike 公司战略分析摘要：金融危机为耐克的国际发展提供给了深度的契机，这加快了耐克发展国际市场。
打开国际市场的新局面，促进内部的调整和寻找新机遇。
本文从耐克的现状入手，运用SWOT 分析方法和波士顿矩阵分析，深入的分析了耐克的发展的优势、劣势、机遇与挑战,并在此基础上提出了相应的对策建议。
关键词：企业战略SWTO分析波士顿矩阵分析业务组合耐克公司简介1963，毕业生比尔·鲍尔曼和校友菲尔·奈特共同创立了一家名为"蓝带"(Blue Ribbon Sports)的公司,主营体育用品。
1972年,蓝带公司更名为耐克公司,从此开始缔造属于自己的传奇。
公司创始人比尔·鲍尔曼自1947年从俄勒冈大学毕业后一直留校担任田径教练,曾经训练出世界田径史上的传奇人物--Steve Prefontaine。
比尔·鲍尔曼幼年时家境贫寒,坎坷的经历培养了他铁一般的意志。
而现任董事长兼首席执行官菲尔·奈特作为公司的两位主要创始人之一对耐克的发展同样功不可没。
1959年,奈特从俄勒冈大学毕业,获得工商管理学士学位,一年后,他又进入著名的斯坦福大学攻读工商管理硕士学位。
严格的管理教育使他具备成为一名优秀的管理者的素质。
在以后的岁月里,两位校友携手并肩,同舟共济,带领公司不断发展壮大。
如今,耐克公司生产经营活动遍布全球六大洲,其员工总数达到了22000人,与公司合作的供应商,托运商,零售商以及其他服务人员接近100万人。
耐克公司一直将激励全世界的每一位运动员并为其献上最好的产品视为光荣的任务。
耐克的语言就是运动的语言。
三十年过去了,公司始终致力于为每一个人创造展现自我的机会。
耐克深知：只有运用先进的技术才能生产出最好的产品。
所以一直以来,耐克公司投入了大量的人力、物力用于新产品的开发和研制。
耐克首创的气垫技术给体育界带来了一场革命。
运用这项技术制造出的运动鞋可以很好地保护运动员的脚踝,防止其在作剧烈运动时扭伤。
产品生命周期不同阶段的特点及战略特点
生产能力过剩，规模缩小，产品定制
生产成本
产品成本高
产品成本逐步降低
产品成本最低
生产成本提高
产品质量
技术互相竞争，不稳定，产品质量低劣，设计经常变化
技术趋于稳定，产品质量标准化，质量得到改进
技术稳定
质量稳定
标准化减少产品差异
便利品
消费者认知度
消费者认知度低，产品面向高收入者
瘦狗业务，处于成熟期或衰退期。位于第三象限。市场相对占有率和行业增长率都较低，市场竞争激烈，企业获利能力差，不能成为利润源泉。如果业务能够经营并坚持，则缩小经营范围，如亏损难以继续，则进行业务整合或退出经营。
总体战略选择
发展战略：扩大市场份额
稳定战略：维持市场份额
撤退战略（亏损时）
发展战略(扩大市场份额)
消费者认知度逐步提高，产品开始面向大众
消费者全面认同，产品替代、重复购买
新产品替代，消费者逐渐放弃
竞争
少数企业
企业数量增加
企业众多，价格竞争激烈
企业逐步退出
贸易
发达国家进行生产贸易
生产由发达国家向发展中国家转移
不同阶段的战略特点
市场
广告宣传，开辟销售渠道
建立商标信誉，开拓新销售渠道
保护现有市场，渗透进入别人的市场
明星业务，处于成长期
位于第一象限。市场相对占有率和行业增长率都比较高，产品既具有发展潜力，又具有竞争力，是高速成长市场中的领先者，应是企业重点发展的义务，企业应采取追加投资，扩大业务。
金牛业务，处于成熟期
位于第二象限。市场相对占有率比较高，但行业增长率较低，企业生产规模较大，能够带来稳定的现金收益，企业通常以金牛义务支持明星业务、问题业务或瘦狗业务。企业应采取稳定生产，不再追加投资，尽快回收资金，获取利润。
BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具
波士顿矩阵(重定向自BCG矩阵法)波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
1、模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。
这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。
同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。
（2）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
投资项目管理案例分析及答案
1.市场战略部分 案例分析1甲企业位于B 地区，主要生产A 产品。
某咨询公司接受甲企业的委托，完成了下列咨询服务工作。
（1）A 产品成熟度分析：A 产品的技术趋于稳定，市场需求迅速增加，生产规模逐步提高，生产该产品的企业数量也在迅速增加，生产成本呈下降趋势。
（2）A 产品销售量预测：咨询工程师收集了2005-2009年A 产品在B 地区的平均销售价格和销售量（见表1），采用移动平均法预测了2010-2019年A 产品在B 地区的销售量（见表2）。
表1 A 产品在B 地区的销售价格和销售量表2 2010-2019年A 产品在B 地区预测销售量（3）甲企业的内部与外部影响因素评价：运用评价矩阵对甲企业的内部和外部因素进行了综合评价，评价矩阵见表3。
表3 甲企业的企业内部和外部因素评价矩阵【问题】（1）根据咨询公司对A产品的市场分析结论，判断A产品处于产品生命周期的哪个阶段？（2）如果B地区2010年A产品的销售价格下降到7000元/台，用价格弹性系数法预测2010年A产品在B地区的销售量。
（3）某咨询工程师选择移动平均法预测A产品的销售量是否恰当？说明理由。
（4）根据对甲企业的内部和外部因素评价结果，画出SWOT分析图，指出甲企业应选择何种战略？答案：1.A产品处于产品生命周期的成长期。
（2分）2. 2005--2009年各年价格弹性系数的平均值=（-1.69-1.84-1.71-1.92)/4=-1.79（2分）[（7100-7000）/7100]×1.79=2.52%（2分）因此，2010年A产品在B地区的销售量为100×（1十2.52%)=103（万台）（2分）3．不恰当（2分），移动平均法只适用于短期预测，而对A产品的销售量要进行中长期预测（2分）。
4.（1）根据甲公司的企业内部和外部因素评价结果计算综合得分：优势劣势得分为：4×0.20+4×0.25+3×0.15-3×0.10-2×0.1 0-3×0.2=1.15（1分）机会威胁得分为：4×0.2+3×0.15+2×0.15-2×0.25-l×0.25=0.80（1分）（2）画出SWOT分析图（2分）3)公司应选择增长性战略（2分），因该公司处于SWOT分析图的第一象限，说明企业目前拥有优势和机会（1分），企业应采取增加投资、扩大生产、提高市场占有率的增长性战略（1分）。
服装店商业模式画布案例
服装店商业模式画布案例某人买了一坛好酒，放在小院，第二天，酒少了1/5，便在酒桶上贴了“不许偷酒”四个字。
第三天酒又少了2/5，又贴了“偷酒者重罚”。
第四天，酒还是被偷，于是贴“尿桶”二字，看谁还喝。
第五天他哭了——桶满了。
故事还没完，第六天，他再次在酒桶上贴了“不许偷酒”四字。
那一天很多人都哭了。
事情复杂，就需要我们好好思考应对之策。
在商业上，制定战略无疑是重中之重，这时，战略工具，就有了用武之地。
下面依次介绍：MECE法则、波特·五力模型、波士顿矩阵、SCQA架构、通用电气矩阵、正态分布＆幂律分布、PEST模型、平衡计分卡、SWOT模型、商业模式画布。
1. MECE法则：透过结构看世界Mutually Exclusive Collectively Exhaustive：相互独立，完全穷尽（不重叠，不遗漏）。
像拼图游戏：若拼得正确，最后一定是一张不多，一张不少。
如分析用户群：男人、小孩、成年人、老人、女白领、宅男、二次元少女，这样有重叠，也有遗漏，违反了MECE法则。
可这样：第一层，性别，男人、女人；第二层，年龄，小孩、青年人、中年人、老年人。
训练MECE法则的心法:一，谨记分解目的。
把整体层层结构化分解为要素时，要谨记分解目的，找到最佳分解角度。
如目标是分析成本，那就按照工作项来分解。
二，避免层次混淆。
用MECE法则做层层分解时，要确保每一层都不能与其他层次混淆。
如改进服装生产流程和减少服装成本不能列在一起。
三，借鉴成熟模型。
前人已经对商业、管理、个人做过大量研究，并形成了很多结构分解模型。
如麦肯锡7S分析、战略分析3C等。
2. 波特·五力模型：一家小龙虾餐厅面对的五种竞争作用力1979年，年仅32岁的迈克尔·波特提出，每家企业都受直接竞争对手、顾客、供应商、潜在新进公司和替代品这五个竞争力的影响。
案例：小龙虾店的五力模型分析——一，直接竞争对手。
拐角的那家小龙虾店，对面的火锅店，整个地下餐饮店都是直接竞争对手。
《企业经营管理工具之波士顿矩阵》
波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG 矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。
这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。
同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。
（2）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
波士顿矩阵
波士顿矩阵波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年为一家造纸公司做咨询而提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司进行战略制定的有效工具。
它通过把客户经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，解决客户相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
波士顿矩阵的横轴表示客户在产业中的相对市场份额，是指客户某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。
这一市场份额反映客户在市场上的竞争地位。
相对市场份额的分界线为1.0～1.5，据此划分为高、低两个区域。
纵轴表示市场增长率，是指客户所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。
这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对的吸引力。
通常用10%平均增长率作为增长高、低界限。
图中纵坐标与横坐标的交叉点表示客户的一项经营业务或产品，而圆圈面积的大小表示该业务工产品的收益与客户全部收益的比率。
根据有关业务或产品的产业市场增长率和客户相对市场份额标准，波士顿矩阵可以把客户全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：第一区域为高增长-强竞争地们的“明星”业务。
这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。
在客户的全部业务当中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是客户资源的主要消费者，需要大量的投资。
为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上的主导地位，客户就在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展。
第二区域为高增长-低竞争地位的“问题”业务。
这类业务通常处于最差的现金流量状态。
一方面，所在产业的市场增长率高，客户需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。
因此，客户对“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究其是否值得投资等第三区域为低增长-强竞争地位的“现金牛”业务。
这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为客户提供大量资金，用以支持其他业务的发展。
一只“瘦狗”拯救一个企业
一只“瘦狗”拯救一个企业瘦狗产品如同鸡肋，弃之可惜，食之无味，往往令众多厂家感到犹豫不决，而T企业居然用一支瘦狗产品，将对手的金牛产品打趴在地，一支瘦狗产品拯救了一个企业。
不堪打压，市场告急T企业与K公司同是享有盛名的食品制造商，所不同的是，T企业占据了中档产品市场，而K公司垄断了高端市场，低端市场两者平分秋色。
为了争夺市场，双方剑拔弩，紧盯着对方的强势市场，极力扩展产品线。
T企业向上延伸，由于它的中档产品有很高的知名度，致使消费者对该品牌市场定位有了深刻的认识，无法借助品牌传承优势向上延伸，因为一个品牌难以涵盖两个不同层面的概念，而且难以改变消费者对原有品牌的认同，只能另立“巧味”（化名）品牌，在1998年借天时、地利等有利条件，市场一下打开，还火了一把，但随后与竞争对手周旋了几年，最后终不及对手，沦为“瘦狗”，其地位岌岌可危。
而此时，K公司趁巧味无力进攻之机，打着原品牌开发中档产品，并集中资源，高举高打，决定与T企业决一雌雄。
高价并不代表高利，但低价往往意味着低利。
对T企业而言，在市场销量相同的情况下，利润状况已是稍逊一筹，而此时K公司打着价格战的大旗，借助母品牌的传承优势，在中档产品市场的通路促销做到100送5，而T公司无奈跟进100送4，倾尽了老本，感到压力沉重，而且T企业一线营销人员不堪忍受对手的盛气凌人，在公司叫苦不迭，指责公司过于低调，以至军心动摇。
Word资料如何力挽狂澜？T企业将注意力集中在“巧味”这支瘦狗产品上。
围救，高端出击在T企业，巧味的销量占公司整体销量的4%左右，而K公司的高端产品K品牌占其销量的70%以上，占利润来源的90%。
只要将其销量拉下一个百分点，由于杠杆效应，其利润减少往往不止一个百分点。
只要K公司的利润减少，自然难以维持当前的价格战，T企业在中档产品市场的压力就会减轻。
T企业决定”四两拨千斤”，用巧味这支”瘦狗”来大做文章。
T企业将巧味产品口味进行了调整，使其更加接近竞品的口味，然后换上新包装，并加量20%，以产品创新为契机，重振通路信心。
企业战略管理复习题答案
企业战略管理复习题一、解释概念1．企业战略：企业在分析企业外部和内部环境并预测其发展趋势的基础上，为了在激烈的市场竞争中求得生存与发展，而做出的长远性、全局性发展规划或行动方案。
2．企业战略管理：企业根据外部环境和内部环境制定自己的发展战略，实施战略，以及对战略实施过程进行有效控制的的一个动态管理过程。
3．进入壁垒：企业要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。
4．转换成本：转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次性成本。
5．退出壁垒：指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。
6．战略集团：是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。
7．企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述。
/是企业存在的根本理由和价值，以及对自身和社会发展所作出的承诺。
8．一体化战略：是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
9．纵向一体化：企业在两个方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，按物质流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化。
/是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化，是企业在两个方向上扩展现有经营业务的一种发展战略。
10．同心多元化：企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。
11．水平多元化：即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。
12．成本领先战略：（低成本战略）是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
13．差异化战略：是指为使企业产品与竞争对手有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。
14．集中化战略：（聚焦战略）是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。
15．衰退产业：是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。
养狗行业的职业发展与前景
养狗行业的职业发展与前景近年来，随着人们对宠物养育需求的增加，养狗行业得到了极大发展。
作为一个尚未完全开发的市场，养狗行业提供了众多职业发展机会和广阔的前景。
本文将探讨养狗行业的职业发展趋势，并分析其前景。
一、养狗行业的职业发展趋势1. 宠物护理师随着人们对宠物的关注度提高，宠物护理师成为养狗行业一个重要的职业。
宠物护理师主要负责为宠物提供洗澡、修剪毛发、指甲修剪等服务。
他们能够满足主人对宠物清洁和卫生的要求，提供专业的护理服务，因此在养狗行业有着广阔的发展前景。
2. 宠物训练师许多养狗爱好者希望拥有一只听话、懂事的狗，因此宠物训练师的需求也日益增加。
宠物训练师通过专业训练和指导，帮助主人对狗进行行为管理和基本指令训练。
这种职业能够满足人们的需求，提升宠物与主人之间的互动，因此在养狗行业具有巨大的潜力。
3. 宠物医疗服务养狗行业的发展也促进了宠物医疗服务的提升。
随着人们对宠物的健康关注度增加，宠物医疗服务的需求也逐渐增长。
宠物医疗师、兽医助理等专业人才在此行业中发挥着重要的作用。
他们能够为宠物提供诊断、治疗和健康管理等专业服务，为养狗行业的发展注入了新的动力。
二、养狗行业的前景1. 市场潜力巨大据统计，养狗市场是一个规模庞大的市场，其增长速度迅猛。
无论是宠物食品、护理用品还是医疗服务，市场需求都在不断扩大。
养狗行业的前景看好，未来将会有更多的机会出现。
2. 专业化程度提升随着养狗行业的发展，对人才的要求也在不断提升。
专业知识和技能将成为职业发展的关键。
未来，养狗行业将出现更多的职业分支，如宠物营养师、宠物行为顾问等，为行业发展带来更多可能性。
3. 创业机会增加养狗行业的发展为创业者提供了更多机会。
人们可以通过开设宠物店、宠物托管中心等来创业，也可以选择开设养狗培训学校、提供宠物医疗服务等。
创业者在充分了解市场需求的基础上，将有机会创造自己的事业，并在竞争中脱颖而出。
结语养狗行业的职业发展与前景令人乐观。
战略管理失败案例
柯达公司破产的启示
• 积极发展创新及其成果的实现设，增强企业软实力
积极发展创新并保证其成果的实现
柯达虽然重来没有停比创新的步伐，但 是却缺乏将创新成果转化为经济效益的及 时反应能力。它发明了数码相机，并为用 户提供了在线发布和分享照片功能，却成 就了Iacebook。因此，对于企业而言，不 仅仅是要重视创新，加大科研投入，不断 研发新产品和服务，同时还要积极促进创 新效果的转化，重视产品的宣传和推广， 吸引潜在消费群体，增加企业新的利润增 长点，以更好地应对未知的变化
前任CEO乔治· 费希尔认为，“柯达公司存在 一套不适合自身的教科书式的东西：决策过 程太缓慢、人们不愿担风险、等级制非常森 严，以至于每个人都看着他上司的眼色行事。 这就导致责任的分散。”
“自信”的企业文化
• 曾经在1984年的洛杉矶奥运会上，柯达出价 400万美元赞助，并且认为凭借自己在胶片业的 地位和市场影响，一定能够拿到赞助权。而此时 富士却出价700万美元，毫无悬念地从柯达手中 抢走了赞助权，并以此为契机通过削价竞争大举 进入美国市场。 • 而此时柯达的第一反应是“不相信美国人会 买柯达以外的胶卷!”等到富士抢占了柯达的市场份 额时，领导层才意识到危险。
柯达“英雄末路” 的背后原因 到底是什么呢?
柯达公司的战略失误
战略转型缓慢 陷入多元化、同质化的战略陷阱 产品组合策略选择失误
战略转型缓慢
• 企业战略转型主要有两个原因:一是被动的战略转 型，即企业所处环境发生变化，包括来自供应商、 顾客或者竞争对手的变化，需要适时调整战略以 更好地应对市场的需求;二是主动的战略转型，即 企业为了提升综合实力，促进战略目标更好更快 的实现，而采取的一种积极的战略调整。柯达的 战略转型事实上就是一种被动的战略转型，是而 对来自日本数码相机进军美国市场争夺市场份额 的强势挑战而不得不做出的战略调整。
波士顿分析案例
波士顿分析案例【篇一：波士顿分析案例】波士顿矩阵(bcg matrix)与经典案例分析波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是 bcg 矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团?boston consulting group, bcg?在上世纪 70 年代初开发的。
bcg 矩阵将组织的每一个战略事业单位?sbus?标在一种 2 维的矩阵图上?从而显示出哪个 sbus 提供高额的潜在收益?以及哪个sbus 是组织资源的漏斗。
bcg 矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为公司若要取得成功?就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
如此看来?bcg 的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
bcg 矩阵区分出 4 种业务组合。
?1?问题型业务?question marks?指高增长、低市场份额? 处在这个领域中的是一些投机性产品?带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高?但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务?公司必须建立工厂?增加设备和人员?以便跟上迅速发展的市场?并超过竞争对手?这些意味着大量的资金投入。
问题非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度?因为这时公司必须慎重回答是否继续投资?发展该业务? 这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略?目的是扩大 sbus 的市场份额?甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标?因为要问题型要发展成为明星型业务?其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用 bcg 矩阵制定战略的重中之重?也是难点?这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序?bcg 也提供了一种简单的方法。
支付行业
支付行业按照电子指令的发起方式可以分为网上支付、电话支付、移动支付、POS机支付、自动柜员机交易以及其他支付方式。
支付工具包括：
电子货币
电子信用卡（智能卡、借记卡、电话卡）
电子支票类
第三方支付制约因素：信用问题/安全问题
第三方支付主要对手，传统银行业
各行业拓展策略分析
按照增长率和渗透率将所有已有或潜在行业分为四类，并提出针对不同行业分类的拓展策略：
（1）明星行业：增长率高，渗透率高
包括网络购物，网络游戏，信用卡还款、航空客票等行业。
行业特点：支付在该行业的发展渐入成熟，增长率和渗透率上升空间有限。
拓展策略：维持已拓展商户，深掘用户潜力。
（2）金牛行业：增长率低，渗透率高包括旅游预订、教育考试、网上捐款等行业。
行业特点：已经占据一定市场份额，增长迟缓，交易额变动具有一定不确定性。
拓展策略：积极拓展商户，保持市场份额的基础上，逐步减少投入力度。
（3）幼童行业：增长潜力高，渗透率低包括电信缴费、网购火车票、网上保险等行业。
行业特点：增长潜力大，市场规模有待拓展。
拓展策略：积极拓展商户，扩大潜在用户影响范围，增强用户粘性，通过各种优惠、促销等方式扩大市场份额。
（4）瘦狗行业：增长率低，渗透率低
包括：购买门票、数字出版、生活缴费、网络彩票等行业。
行业特点：增长潜力尚未显现，市场规模有待拓展，用户对该类行业认同度低
拓展策略：加大宣传力度，提高用户对该支付领域的认知，试水拓展商户，检验该行业的发展潜力。
金牛瘦狗理论
⾦⽜瘦狗理论对经营业务的分析中，有⼀种理论是根据业务的市场占有率增长情况和相对竞争地位把所有业务分为四种：“幼童”、“明星”、“⾦⽜”、“瘦狗”。
“⾦⽜”业务即市场占有率⾼，但增长率低，相对竞争地位⾼的业务；“明星”业务即市场增长率和企业竞争地位都较⾼的业务；“幼童”业务市场增长率⾼，但占有率低的业务；“瘦狗”业务即市场增长率和企业竞争地位都低的业务。
这个理论可以帮助企业分析所有业务的状态，从⽽采取不同的⽅式来对待不同的业务。
1.1）幼童类品牌是市场成长率⾼相对市场份额低的品牌，多数品牌发展与成长都从问题开始，品牌要进⼊⼀个⾼速发展和成长期，其中已经有了领导品牌。
因为幼童类品牌需要投⼊⼤量资⾦，在硬件配备上以及⼴告宣传投⼊上都要加⼤利度，以赶超领导者。
如果幼童类品牌经营成功，就变成明星类品牌。
所以对待将来状况未定、但发展很快的幼童类品牌需要采取⾼度关注的品牌经营态度和积极的品牌发展战略。
1.2）明星类品牌是⾼速成长市场中的领导者，但他们未必能够给公司带来⼤量收益，反⽽公司必须投⼊⼤量资⾦，来维持这些品牌的市场成长率或击退其他竞争品牌的进攻，俗话说“明星出场费很⾼，捧出来不容易”。
因此明星类品牌是资⾦消耗者⾮现⾦⽣产者，并且随着他们击退竞争对⼿发展起来出现可观的利润后，这些就成长为⾦⽜类品牌。
1.3）⾦⽜类品牌随着明星类品牌的⽇益成熟，市场成长率的下降，如果它能够拥有较⼤的市场份额，给品牌就成长为⾦⽜类品牌。
这种类型品牌不需要⼤量的资⾦投⼊，同时由于该品牌为市场领导品牌，会给商家带来更⾼的利润。
有⼈说这类品牌"吃的是草，出的是奶"，不需要进⾏太多的投资。
"对组织中类似⽼黄⽜的⼈可以不必太多的表扬，其也能努⼒⼯作并创造价值。
"但如果⾦⽜类品牌市场份额下降到难以维持其市场领导地位的时候，该品牌沦落成衰弱的瘦狗类品牌。
1.4）瘦狗类品牌的市场成长率和市场份额都很低，利润率也很低，如果采取继续维持的态度，会浪费资源，但由于投⼊不会很⼤，损失也不会很⼤，要收缩经营或淘汰PS:联盟是⾦⽜单打是瘦狗“⾦⽜”联盟原为⾃我拯救,但联盟形成后,不少企业与之结成联盟,使这⼀横向的联盟扩⼤为上下游⼀体化的多个联盟体2004年3⽉,由湖南经济电视台、浙江教育科技频道、⼭东齐鲁电视台和安徽影视频道联⼿推出的“⾦⽜⼯程”是个颇有创意的市场联盟案例。
养肉狗的前景
养肉狗的前景养肉狗的前景养肉狗是近年来兴起的一种养殖业，也是一项潜力巨大的投资领域。
随着人们对狗肉的需求不断增加，养肉狗业有着广阔的市场前景和可观的利润空间。
首先，养肉狗业面临的市场需求庞大。
狗肉是中国传统的美食之一，很多地区的人们都喜欢食用狗肉。
尤其是在农村地区，养肉狗已经成为了一种重要的经济来源。
随着城市化的发展，越来越多的人开始接触、喜欢并消费狗肉，这给养肉狗业带来了巨大的市场需求。
其次，养肉狗的投资回报率高。
相比其他养殖业，养肉狗的投资成本较低，回报速度较快。
肉狗成长周期短，一般在4-6个月左右就能出售，而且繁殖能力强，每年可繁殖多批次。
同时，狗肉价格也相对较高，养殖户能够从中获取可观的利润。
据统计，养肉狗的年利润率可达到30%以上，远高于其他养殖业。
再次，养肉狗的技术门槛相对较低。
相比于养殖牛、猪等大型牲畜，养肉狗的管理和技术要求较低。
狗由于体积小，占地面积少，养殖设施和场地要求相对较低，而且养殖方法简单易行。
即使是初次涉足养殖行业的人，也能够通过一些基本的培训和指导，很快上手养肉狗，并获得一定的经验和技术。
此外，养肉狗的饲养风险相对较小。
狗具有较强的适应环境能力，对气候和环境的变化适应力较强，对饲料的要求也相对较低。
养殖户只需合理地管理狗舍的湿度、温度和通风等环境因素，定期饲喂和运动狗只即可，风险较小。
然而，养肉狗业也存在一些挑战。
首先，养肉狗业在伦理、道德层面上存在争议，一些人认为食用狗肉不符合人文精神和动物保护观念。
其次，养肉狗业会受到政策和法律的限制，对市场准入、养殖规模和环保要求等方面会有一定的管制。
再次，市场竞争激烈，养肉狗业面临着来自其他养殖业的竞争压力。
综上所述，养肉狗业具有良好的市场前景，投资回报率高且技术门槛较低，并且饲养风险相对较小。
然而，投资者需要在选择养殖品种、确保饲养条件、遵守政策法规等方面仔细考虑。
只有合理规划、科学管理，才能够在养肉狗业中获得可观的经济效益。
2024年狗市场前景分析
狗市场前景分析摘要本文对狗市场的前景进行了深入的分析和探讨。
通过对狗市场的现状和趋势进行研究，结合相关数据和市场信息，我们分析了狗市场的潜在机会和挑战，并提出了一些策略和建议，以便更好地抓住狗市场发展的机会。
1. 引言狗是人类最古老的宠物之一，被广泛认为是人类最忠实的伙伴。
随着人们生活水平的提高和对生活品质的追求，狗市场呈现出爆发式增长的势头。
然而，狗市场也面临着各种潜在的挑战和风险。
本文将对狗市场的前景进行全面、系统的分析，以期为相关行业的从业者提供有价值的参考和指导。
2. 狗市场的现状和趋势分析2.1 市场规模和增长趋势 2.2 消费者需求和行为变化 2.3 市场竞争格局和主要参与者分析3. 狗市场的潜在机会3.1 品种多样化和特色化 3.2 消费升级和品质追求 3.3 互联网和电商的兴起4. 狗市场的挑战和风险4.1 法律法规和政策限制 4.2 市场饱和和竞争加剧 4.3 健康和养护问题5. 策略和建议5.1 品牌建设和营销推广 5.2 产品创新和研发 5.3 渠道拓展和合作6. 结论本文通过对狗市场的前景进行分析，认为狗市场具有巨大的潜力和机遇。
但同时也面临着一定的挑战和风险。
相关行业应关注消费者需求的变化，加大品牌建设和产品创新力度，将互联网和电商渠道作为重要的发展方向。
同时要重视健康和养护问题，遵守法律法规，以确保行业的可持续发展。
以上是对狗市场前景的分析，旨在为相关行业的从业者提供参考和指导。
从文章中可看出，狗市场具有广阔的发展前景，但也需要关注市场变化和风险。
对于那些能够抓住机遇、挑战自我并持续创新的企业来说，狗市场将是一个充满机遇的领域。
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瘦狗行业对策分析一、行业分类整合
二、对应类型的行业特点及对策
企业要使其产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。
同时，如何将有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证其收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。
市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
瘦狗产品(dogs)，也称衰退类产品。
它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。
其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。
对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。
其次是将剩余资源向其它产品转移。
第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
通讯服务业作为一个国家的服务业的一大门类。
首先，国家有关部门应给予引导、扶持及优惠政策，建立完善激励我国通讯服务业发展的制度体系。
其次，企业以科学发展观为主导，以“加快推动行业转型升级”为主线，按照“引领发展、融合创新、普惠民生、绿色安全”的指导原则，积极推动3G 和宽带网络基础设施建设，大力发展移动互联网和增值电信业务，持续优化市场竞争格局，不断推动经济社会信息化应用水平提升，全行业继续保持健康平稳运行，即使其增长率提高。
通讯服务业属于高技术产业，技术的独占性和系统性都十分显著，企业应培养自主研发能力，并将其上升为产业标准。
通讯服务产品的开发存在着“路径依赖”“网络外部性”，率先进入的企业具有极大的竞争者优势，创造先动者优势，这有利于加快进入市场的速度，并加快市场成长，创造较高的市场需要，因而能提高其市场占有率。
综上，通讯服务业要抓住机遇，向明星行业发展转型，积极探索，稳健发展，并提高其市场占有率。