一只“瘦狗”拯救一个企业

一只“瘦狗”拯救一个企业
瘦狗产品如同鸡肋，弃之可惜，食之无味，往往令众多厂家感到犹豫不决，而T企业居然用一支瘦狗产品，将对手的金牛产品打趴在地，一支瘦狗产品拯救了一个企业。

不堪打压，市场告急
T企业与K公司同是享有盛名的食品制造商，所不同的是，T企业占据了中档产品市场，而K公司垄断了高端市场，低端市场两者平分秋色。

为了争夺市场，双方剑拔弩张，紧盯着对方的强势市场，极力扩展产品线。

T企业向上延伸，由于它的中档产品有很高的知名度，致使消费者对该品牌市场定位有了深刻的认识，无法借助品牌传承优势向上延伸，因为一个品牌难以涵盖两个不同层面的概念，而且难以改变消费者对原有品牌的认同，只能另立“巧味”（化名）品牌，在1998年借天时、地利等有利条件，市场一下打开，还火了一把，但随后与竞争对手周旋了几年，最后终不及对手，沦为“瘦狗”，其地位岌岌可危。

而此时，K公司趁巧味无力进攻之机，打着原品牌开发中档产品，并集中资源，高举高打，决定与T企业决一雌雄。

高价并不代表高利，但低价往往意味着低利。

对T企业而言，在市场销量相同的情况下，利润状况已是稍逊一筹，而此时K公司打着价格战的大旗，借助母品牌的传承优势，在中档产品市场的通路促销做到100送5，而T公司无奈跟进100送4，倾尽了老本，感到压力沉重，而且T企业一线营销人员不堪忍受对手的盛气凌人，在公司叫苦不迭，指责公司过于低调，以至军心动摇。

如何力挽狂澜？T企业将注意力集中在“巧味”这支瘦狗产品上。

围魏救赵，高端出击
在T企业，巧味的销量占公司整体销量的4%左右，而K公司的高端产品K品牌占其销量的70%以上，占利润来源的90%。

只要将其销量拉下一个百分点，由于杠杆效应，其利润减少往往不止一个百分点。

只要K公司的利润减少，自然难以维持当前的价格战，T企业在中档产品市场的压力就会减轻。

T企业决定”四两拨千斤”，用巧味这支”瘦狗”来大做文章。

T企业将巧味产品口味进行了调整，使其更加接近竞品的口味，然后换上新包装，并加量20%，以产品创新为契机，重振通路信心。

强档推进，以牙还牙
T企业高喊“加量不加价”口号，大张旗鼓地开经销商订货会，并且以买10件送1件的激励手段鼓动经销商订货，虽然产品在渠道和市场中接受度远不及竞争品牌，但是促销力度远高于对手的100送3，让经销商难以抗拒诱惑，个个跃跃欲试，积极性很高。

为了确保产品能以最快的速度、尽可能多地挤占通路，T企业要求经销商执行15送1的二批和分销商促销政策，为了防止经销商贪图小利将公司方案束之高阁，T企业在包装箱上印刷了二批促销方案。

逐利的经销商虽有怨言，但觉得有较大利润空间，加上二批的积极拉动，通路回转见效快，经销商倒也满心欢喜。

对K公司来说，一向低调的T企业的方案无疑是一“怪招”,K公司也预料到T企业是想捆绑在一起“跳水”，正面迎战无疑正好中招，只能想办法避开正面冲突。

就采取涨价策略，力争与“巧味”在价格上拉大差距，利用价差降低两支产品在顾客心中的关联性与替代性；借机来提高其高端产品形象，让顾客感觉好的就是好，不好的才降价。

同时，提前放出要涨价的风声,利用经销商的涨价预期，促其大量囤货，以抵制巧味的通路挤占。

聪明的经销商认定一场价格战在所难免，持观望态度，将信将疑地进了一批货，但远少于K公司所预料的。

K公司的反应正是T企业所意料的，因为在渠道中，两个厂家知名度相当，它们的产品被认定是同一档次，虽然调价，但难以在短期内改变中间商对品牌的认知，经销商看哪个促销力度大，就进哪个，他们自然就将注意力转移到巧味身上来了。

贴身陈列，决胜终端
K公司通路失利，要集中资源加强终端拉动，加快通路回转，而与此同时，T企业也集中所有资源，集中人力、物力在所有大卖场和零售店执行贴身陈列计划，想方设法将巧味陈列在K品牌的旁边，并大量运用POP宣传“加量不加价”的卖点，刺激消费者冲动性购买。

贴身陈列可以借光强势品牌，因为强势品牌光顾的消费者比较多，人气较旺。

加上70%以上的消费者属于冲动性购买，很容易转向性价比更高的产品。

此时巧味就是凑K品牌的人气，顾客慕K品牌名气而来，却买了量大价低的巧味回去，这大幅提升了巧味的销量。

抱团跳水，曙光初现
T企业活动维持了两个月，K品牌在渠道中的囤货基本卖完了，在渠道中的销量下降的趋势已初现端倪，而T企业穷追猛打，一刻也不放松。

T企业的员工也尝到了甜头，平日里受够K公司的“盛气凌人”，现在能出口恶气了，士气空前高涨，尽善尽美地执行好每个动作，让对手更是雪上加霜。

K公司见势不妙，唯恐丢掉市场份额，不得已开始加大渠道促销力度，但是作为K公司主打品牌和主要利润来源，不可能大手笔、大动作搞促销，结果渠道客户感觉不痛不痒，认定还会加大力度，便继续观望而不进货。

围师遗阙，穷寇勿迫
T企业又坚持了两个月，效果更加明显，市场受挫让K公司阵脚大乱，无心也无力恋战中档产品市场，极力想反击高端。

还手等于中计，而观望无异于等死，K公司终于按捺不住，在小区域上加推渠道政策，试图挽回败局，而T企业“一不做，二不休”，在相同区域将对经销商的促销政策提升到8送1，并要求经销商执行12送1的二批促销。

这对K品牌的打击是不言而喻的，无奈之际，K公司只好主动求和。

此时T企业也独自窃喜，毕竟过度促销等于猝死，巧味品牌也显示出了强弩之末的势头。

此时如果“得了便宜不卖乖”，对手将全面反扑，最终不论谁赢谁输，定是两败俱伤。

两厂家最终以“价格同盟”协议结局，皆大欢喜。

虽然T企业加速了巧味的消亡，但是如果不牺牲巧味，意味着自己的优势市场将受到
巨大威胁，这也是两害相权取其轻的选择，让公司顺利渡过难关。

点评：
拯救，还是伤害？■《销售与市场》高级研究员金焕民
归纳一下，案例中的K和T两个企业应该是所在行业的两面旗帜：一个代表“城市市场”（尽管也有农村产品），一个代表“农村市场”（尽管也有中高档产品）。

两个颇具代表性的企业分别觊觎对方市场是必然的，这个案例描述的就是双方相互过招的过程。

笔者认为与其说案例中的操作方法“经典”，不如说这个案例描述的现象更为“经典”。

在这个从表面上看似乎成功的案例背后，有值得进一步思考的东西。

质疑
尽管存在种种疑问，但这肯定是一个现实案例，正因为如此，它才更值得探讨。

1.尽管“巧味”产品是只“瘦狗”，但却不忘记它拥有“名贵”的血统——它是高档产品。

Ｔ企业又是提升口味，又是加量，而目的仅仅是与Ｋ企业品牌延伸的中档产品一决高低。

我们有理由怀疑：用它“围魏救赵，高端出击”的结果是什么呢？这项竞争措施让自己“占据着中档市场”的中档主导产品如何生存？
如果不出意外，在解决Ｋ企业中档产品的威胁之前，首先出问题的应该是Ｔ企业的中档产品。

即使不是这样，也会埋下严重隐患。

2.“巧味”作为“瘦狗”，企业收益肯定已经很差。

在成本增加（调整口味、加量）之后，再用那么大的促销力度，T企业如何承受？
如果不做深入思考，仅从案例给出的情境看，似乎有这样做的必要，但如果综合考虑T企业的市场地位，似乎还应该有其他选择。

3.结果真的能够皆大欢喜吗？“巧味”肯定会成为彻头彻尾的“瘦狗”产品，并且会因“显示出了强弩之末的势头”而最终退出市场。

而Ｋ企业的中档产品因为品牌优势，会取得稳定的市场地位，而且在取消促销后，会拥有良好的经济效益。

就是说：T企业进军高档市场的努力失败了，仍然维持原有“地盘”；K企业进军中档市场的努力成功了，市场结构得到进一步完善。

这样一来，结果是：T企业的生存环境相对恶化。

启示
不管Ｋ企业是外资企业还是本土企业，Ｔ企业更像是典型的本土企业，说这个案例反映的现象比较典型正是基于这一点。

在现实中，许多本土企业产品升级的努力、结果与T企业基本上是大同小异。

从这个案例中，我们至少可以得到如下启示：
1.产品升级必须把握时机，并做持续的努力。

从巧味刚上市“火”了一把的事实，可以看出T企业存在产品升级的机会。

巧味与竞争对手“周旋了几年”后沦为“瘦狗”的事实则说明，T企业在“巧味”产品系列化上努力不够，作为不大。

许多企业产品升级的问题往往出在产品单一上：打市场是它，抵御竞争也是它，上量还是它，折腾几年时间怎能不沦为“瘦狗”呢？
2.产品升级必须循序渐进。

你是选择直接为另一个消费群体提供新的服务，还是满足自己原有消费群体的更高需求呢？我认为后者更为现实，也更为必要。

Ｔ企业们正确的做法应该是先通过提升产品品质，逐步提升品牌形象，然后再推出更高档次的产品。

在策略上则是依据稳固的中档市场基础，稳步向高档市场渗透。

对于这种“水滴石穿”式的渗透策略，Ｋ企业们会防不胜防。

企业的发展过程是一个渐进的过程，阶段性的强势操作往往是过犹不及，适得其反。

3.必须正确引导业务人员的情绪和行为。

从案例中可以明显感觉到T企业业务人员的情绪化。

受到打击和市场低迷时，怨声载道，士气低落，人心涣散；公司不惜血本促销时，则喜气洋洋，大打出手，其表现有违“养兵千日，用兵一时”之道。

产品升级是企业取得进步的必
由之路，是必须打的硬仗。

企业想打这个硬仗必须拥有能够敢打敢拼的业务队伍。

产品升级肯定离不开促销，而对促销依赖过重的业务队伍是胜任不了升级重任的——过多、多长、过滥的促销，会最终葬送企业产品升级的努力。