中高层管理者行动起来(PPT 36张)
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中高层管理者，行动起来！
冬飚 2007、9、9
我们要做的事情： 一个事件的亲证者 一种思想的记录者， 一个行动的传承者。 一种事业的见证者！
中高层管理者的问题及对策
中高层管理者的现状及原因 —高层弱化，领导力缺乏。 —经理人不明晰交接的责任 —机制不系统未完善，战略性人力资源功能缺乏 —缺乏共识管理，心意不同一 —训练系统不完善，指导力的缺乏； —高层跟进监督不到位，总结报告回应不及时； —考核不wk.baidu.com，奖罚不分明 —授权过度，出现滥权 再无行动力的后果 中高层管理者的责任和能力要求—如何行？
六、完善训练系统与指导力：
—训练系统不完善，指导力的缺乏；对自身的责任不明确； 在工作中学习之实质：明确目标提醒方向，解决问题。培训的精髓亦在于此。 集训：大家都不太清晰的内容进行集训，如文化学习。理念价值观学习。更新思 维，互动很重要。 轮训：人力资源部或培训部对已掌握而对于部门下属未掌握的进行轮训，并记录 在案。 带着问题和挑战进行训练。 培训一定建立于了解需求的基础上。 培训一定要有凯氏四级评估。 实战演练。沙盘模拟。 一个问题：为何厌烦培训、开会？培训是明确目标方向解决问题；开会是为了达成 共识提升效率和解决冲突。 检讨我们的培训机制和会议制度。
七、建立四小时复命制
—高层跟进监督不到位，总结报告回应不及 时：下属管理者缺乏明确方向，哪些可为哪些 不可为； 高层要建立面向下属的四小时复命制：因为这 意味着责任，也便于正确及时的决策。 对同事（无论上下级）的咨询，必须及时回复。 对下属的教导：通过对下属的报告予以批阅来 告知：下属的工作哪些要发扬，哪些要调整。
五、强化核心团队的集体决策
关键时候身边缺乏可以提醒总经理的人； 核心团队的铁三角。 摩西_亚伦_户珥。 摩西：集市场与企业之状况，调动资源正确指 航。领导者是个管家。管家需要学习。 亚伦_户珥：跟随者，忠心有见识，敢于谏言。 集体领导决策：善于聆听下属意见，从善如流 虑事周全，果断干练，负责任，忠心，彼此监 督和帮扶。一个好汉三个帮。
一、高层弱化，领导力缺乏
高层弱化，领导力缺乏，未能引到带头
作用，明显表现就是业绩一段时间以来表现欠 佳。 领导者的本质：人民公仆，承接目标，关心 下属，业绩成长此为本分。 _用影响力而非行政力，换言之，用人品针对 下属所需要的知识行为能力，给予相应的指导。 _考量领导力：目标导向、服侍、运用资源和 影响力关怀疾苦、排疑解难。
认识系统与系统力的打造
认识系统与系统力的打造 部门职能系统； 公司运营系统及其流程； 文化+制度+流程+团队系统。 卖系统之系统：麦当劳凭什么？
系统力的要素：
系统思维力_分析力： 树状图；鱼翅图。用图形思维来加强分析力：着眼 大局，着手细节 独立思考力；感悟，直觉，形。 文字编辑能力：第一版。如员工手册的形成。四五十 本小册子。积累，有心人。 （领悟意图。策划力。主创与主笔。沟通、协调。修 正。初步定稿。） 创新能力：第一版到第二版。 这一过程中注意收集： 相关资料。如讲师团手册，每月更新一次。
四、加强共识管理
—缺乏共识管理，心意不同一，尤其是关键时候身边缺乏可以提醒总经 理的人； 公司的核心价值观是什么？员工能做什么，不能做什么？要知道哪些是 错的哪些是对的？绝对不能碰的？ 部门的价值观、游戏规则是什么? 例：你个人的价值观：五条_三条。 价值观公开化。文本化。制度化。故事化可教导。 如：网站，宣传册，墙壁上等。关键是：刻在心版上。 避免形式化。如：对非正不为，所为必正的理解：在员工大会或论坛中 发布有奖征文，或公开演讲，归纳整理，形成可执行可教导之内容。 价值观与潜规则。 例：三种价值体系。 一段时间内大家认同共同遵守，先僵化后固化再优化。不可草率决定;及 时修正。
不是透过现象看本质，而是联系现象看本质！
何为系统思考？
系统思考为五项修炼的核心（其他：自 我超越；改善心智模式；共同愿景；团 队学习） 系统思考如： 成长上限/共同悲剧/饮鸠止渴/舍本逐末 我们的思维模式必须更新！ 一维——时间；二维——空间；三——立 体；四维或超四维——感悟/直觉式。
八、目标导向，奖罚分明
—中层未完成任务公司无惩罚措施，犹 如孩子犯错缺乏管教，考核不力，奖罚 不分明；只会错上加错。 目标导向：目标是我们的责任，业绩是 我们的荣誉。 目标未完成的考核机制。
九、授权适度
—缺乏适度授权力，导致授权过度，出 现滥权（一次惨痛的教训）。 授权基于信任。信任基于对其能力的信 任。能力基于价值观共识及诚信品格。
二、经理人的交待责任
经理层的交待责任—必须将相关资源能力 和接班人进行有效传递。 __包括知识技能的传递：传、帮、带 __包括人才的培养：只到有人胜任你的能 力。 交待发生在：长期出差、请假；或外出 期间等不坐班期间。如提前一个月；或 出差前的交待。
三、经理人的系统责任
机制不系统未完善，战略性人力资源功 能缺乏，团队缺乏有效沟通与执行力； 经理人的系统责任：将混乱变为秩序， 将无规则变为规则化，将经验变为专业， 将知识能力转化为系统。
我们需要系统思考：
我们需要系统思考：
营销策略阵地战（闪电战，空白领域；这里主要指阵地战——竞 争市场的策略） 高素质团队（由最优秀最聪明最有理想和创造力的人才组成；首 先在德性与悟性上是顶尖的） 快速高效的培训系统 敬业称职的系统培训师 精通营销管理及技巧 良好的客源（目标客户） 借力使力 高信任的团队而不是团伙（基于宗教文化）
必须重视经理这一层的管理
忽视的结果： 与其他人相同，缺乏应有的受重视感。 缺乏这个层级的会议（上不下传，下面意见难上达， 执行困难） 一刀切，才能受压抑而不愿发挥。 对马斯洛需求心理学缺乏认知,人的需要利益难以满足。 团队缺乏生命力，机构臃肿，人浮于事_虚浮症 集体失语的结果：决策失误。 在残酷的市场竞争前遭到淘汰！ 微软：离破产还有十八天！
冬飚 2007、9、9
我们要做的事情： 一个事件的亲证者 一种思想的记录者， 一个行动的传承者。 一种事业的见证者！
中高层管理者的问题及对策
中高层管理者的现状及原因 —高层弱化，领导力缺乏。 —经理人不明晰交接的责任 —机制不系统未完善，战略性人力资源功能缺乏 —缺乏共识管理，心意不同一 —训练系统不完善，指导力的缺乏； —高层跟进监督不到位，总结报告回应不及时； —考核不wk.baidu.com，奖罚不分明 —授权过度，出现滥权 再无行动力的后果 中高层管理者的责任和能力要求—如何行？
六、完善训练系统与指导力：
—训练系统不完善，指导力的缺乏；对自身的责任不明确； 在工作中学习之实质：明确目标提醒方向，解决问题。培训的精髓亦在于此。 集训：大家都不太清晰的内容进行集训，如文化学习。理念价值观学习。更新思 维，互动很重要。 轮训：人力资源部或培训部对已掌握而对于部门下属未掌握的进行轮训，并记录 在案。 带着问题和挑战进行训练。 培训一定建立于了解需求的基础上。 培训一定要有凯氏四级评估。 实战演练。沙盘模拟。 一个问题：为何厌烦培训、开会？培训是明确目标方向解决问题；开会是为了达成 共识提升效率和解决冲突。 检讨我们的培训机制和会议制度。
七、建立四小时复命制
—高层跟进监督不到位，总结报告回应不及 时：下属管理者缺乏明确方向，哪些可为哪些 不可为； 高层要建立面向下属的四小时复命制：因为这 意味着责任，也便于正确及时的决策。 对同事（无论上下级）的咨询，必须及时回复。 对下属的教导：通过对下属的报告予以批阅来 告知：下属的工作哪些要发扬，哪些要调整。
五、强化核心团队的集体决策
关键时候身边缺乏可以提醒总经理的人； 核心团队的铁三角。 摩西_亚伦_户珥。 摩西：集市场与企业之状况，调动资源正确指 航。领导者是个管家。管家需要学习。 亚伦_户珥：跟随者，忠心有见识，敢于谏言。 集体领导决策：善于聆听下属意见，从善如流 虑事周全，果断干练，负责任，忠心，彼此监 督和帮扶。一个好汉三个帮。
一、高层弱化，领导力缺乏
高层弱化，领导力缺乏，未能引到带头
作用，明显表现就是业绩一段时间以来表现欠 佳。 领导者的本质：人民公仆，承接目标，关心 下属，业绩成长此为本分。 _用影响力而非行政力，换言之，用人品针对 下属所需要的知识行为能力，给予相应的指导。 _考量领导力：目标导向、服侍、运用资源和 影响力关怀疾苦、排疑解难。
认识系统与系统力的打造
认识系统与系统力的打造 部门职能系统； 公司运营系统及其流程； 文化+制度+流程+团队系统。 卖系统之系统：麦当劳凭什么？
系统力的要素：
系统思维力_分析力： 树状图；鱼翅图。用图形思维来加强分析力：着眼 大局，着手细节 独立思考力；感悟，直觉，形。 文字编辑能力：第一版。如员工手册的形成。四五十 本小册子。积累，有心人。 （领悟意图。策划力。主创与主笔。沟通、协调。修 正。初步定稿。） 创新能力：第一版到第二版。 这一过程中注意收集： 相关资料。如讲师团手册，每月更新一次。
四、加强共识管理
—缺乏共识管理，心意不同一，尤其是关键时候身边缺乏可以提醒总经 理的人； 公司的核心价值观是什么？员工能做什么，不能做什么？要知道哪些是 错的哪些是对的？绝对不能碰的？ 部门的价值观、游戏规则是什么? 例：你个人的价值观：五条_三条。 价值观公开化。文本化。制度化。故事化可教导。 如：网站，宣传册，墙壁上等。关键是：刻在心版上。 避免形式化。如：对非正不为，所为必正的理解：在员工大会或论坛中 发布有奖征文，或公开演讲，归纳整理，形成可执行可教导之内容。 价值观与潜规则。 例：三种价值体系。 一段时间内大家认同共同遵守，先僵化后固化再优化。不可草率决定;及 时修正。
不是透过现象看本质，而是联系现象看本质！
何为系统思考？
系统思考为五项修炼的核心（其他：自 我超越；改善心智模式；共同愿景；团 队学习） 系统思考如： 成长上限/共同悲剧/饮鸠止渴/舍本逐末 我们的思维模式必须更新！ 一维——时间；二维——空间；三——立 体；四维或超四维——感悟/直觉式。
八、目标导向，奖罚分明
—中层未完成任务公司无惩罚措施，犹 如孩子犯错缺乏管教，考核不力，奖罚 不分明；只会错上加错。 目标导向：目标是我们的责任，业绩是 我们的荣誉。 目标未完成的考核机制。
九、授权适度
—缺乏适度授权力，导致授权过度，出 现滥权（一次惨痛的教训）。 授权基于信任。信任基于对其能力的信 任。能力基于价值观共识及诚信品格。
二、经理人的交待责任
经理层的交待责任—必须将相关资源能力 和接班人进行有效传递。 __包括知识技能的传递：传、帮、带 __包括人才的培养：只到有人胜任你的能 力。 交待发生在：长期出差、请假；或外出 期间等不坐班期间。如提前一个月；或 出差前的交待。
三、经理人的系统责任
机制不系统未完善，战略性人力资源功 能缺乏，团队缺乏有效沟通与执行力； 经理人的系统责任：将混乱变为秩序， 将无规则变为规则化，将经验变为专业， 将知识能力转化为系统。
我们需要系统思考：
我们需要系统思考：
营销策略阵地战（闪电战，空白领域；这里主要指阵地战——竞 争市场的策略） 高素质团队（由最优秀最聪明最有理想和创造力的人才组成；首 先在德性与悟性上是顶尖的） 快速高效的培训系统 敬业称职的系统培训师 精通营销管理及技巧 良好的客源（目标客户） 借力使力 高信任的团队而不是团伙（基于宗教文化）
必须重视经理这一层的管理
忽视的结果： 与其他人相同，缺乏应有的受重视感。 缺乏这个层级的会议（上不下传，下面意见难上达， 执行困难） 一刀切，才能受压抑而不愿发挥。 对马斯洛需求心理学缺乏认知,人的需要利益难以满足。 团队缺乏生命力，机构臃肿，人浮于事_虚浮症 集体失语的结果：决策失误。 在残酷的市场竞争前遭到淘汰！ 微软：离破产还有十八天！