管控型模式特点
集团管控模式特点及应用场景
集团管控模式特点及应用场景导读：所谓管控模式，是指集团对下属企业基于不同程度的集权和分权而形成的控制策略和控制体系。
通过一套基于该控制系统的系统和方法，保证了公司总体战略目标和任务的顺利实现。
集团管控模式特点及应用场景所谓管控模式，是指集团对下属企业基于不同程度的集权和分权而形成的控制策略和控制体系。
通过一套基于该控制系统的系统和方法，保证了公司总体战略目标和任务的顺利实现。
集团对下属企业的管控模式根据总部的集权和分权程度，一般可分为三种基本管控模式:“财务合规管控模式”、“战略合规管控模式”和“运营管控模式”。
当然，实践中会有一些变化。
“财务管控型”是一种典型的分散组织形式。
每个下属企业的运作都是高度自治的。
每个下属企业代表一个独立的利润中心。
集团可为运营和管理提供支持和建议。
然而，当情况紧急时，由下属企业自己做出决策，而“运营管控型”则是一种典型的集中式组织形式。
1.财务管控型其特点是:集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控，以及外部企业的并购;集团总部负责确定下属企业的年度财务目标。
财务管控型主要适用于以下情况:各下属单位业务相关性低;松散的财产关系;它对集团的影响很小或风险很小等。
财务管控模式是最分散的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的一个明显特征。
在财务管控模式下，集团总部只负责集团的财务和资产运营，因此它侧重于集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及外部企业的并购，而不强调业务的战略管理和运营管理。
下属企业每年都有自己的财务目标，并享有完全的经营管理权。
只要下属企业达到预期的财务目标，总部就不会有任何业务干预。
2.战略管控型其特点是集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，各下属企业(或业务单位)还必须制定自己的业务计划，提出实现规划目标所需的资源预算。
集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，然后移交给下属企业执行。
集团总部主要负责平衡企业之间的资源需求，协调下属企业之间的矛盾。
横向组织型管控模式
横向组织型管控模式一、模式定义和特征横向组织型管控模式是指，母公司通过顶层横向组织，运用主导型资本组合、 业务型服务、功能型管理、由内而外型系统创新，实现对子公司间横向关联、平 图：横向组织型管控模式 在该模式下，管控要围绕着组织大平台构建，用大平台去推动企业发展，基 于总部的横向组织能力，强化子公司的平台化运作，使平台本身得到增值，打造 平台化能力，形成平台化竞争力。
平台往往是服务于多个子公司，也就不可能照 顾到各个子公司的个性情况，需要把各个子公司之间的合并同类项找出来，以大 公约数的形式进行服务。
此外，集团公司还会进行富余平台打造，注入平台强大 的能力，即超能力、超平台的打造，但是富余平台的打造对集团的社会地位和资 源要求就很高。
集团组织横向平台的构建，一方面平台本身能够带来集团增值， IAW 总部服务 台运作、价值最大化架构的个性化设计，推动子公司基层首创。
L~菊~］［稚团（事业部）］［今公司］-m "" I _ J I 1 1 ________ 行政调度内部交易 交易£定价£ 功能里变革曾 管理型哺育S另一方面平台能够实现子公司自身做不到的职能的实现，促进子公司的增值。
总部想要推进所有子公司发展，组织横向的子公司、子公司之间、产品与产品之间、供应链与供应链之间以及生态链与生态链之间的横向整合，而在解决所有子公司的问题过程当中，总部特别注重用一个或多个平台驱动，不仅仅通过解决子公司的投资、战略或者人员调度来解决子公司的发展问题，而是通过打造各个子公司都能共享的资源平台。
比如对外情报分析平台、商业模式发现平台来促进子公司拥有更好的战略；人力资源平台促进子公司打造更好的人力资源规划、人力资源流动体系；资本运营平台和资金流动平台促使各个子公司获取较好的总部资金服务、资本运营服务，最终实现总部通过组织平台为子公司服务的目的。
横向组织型管控模式的特征是大平台构建、大平台推动、、平台增值、平台能力化、平台竞争力。
集团管控模式的类型及其特征
集团管控模式的类型及其特征一、引言随着企业规模的不断扩大和业务范围的不断拓展，集团管控模式越来越受到企业的关注。
集团管控模式是指在多个子公司之间进行协调和管理的一种体系，旨在实现全局管控和风险管理。
本文将介绍集团管控模式的类型及其特征。
二、集中管控型1.定义集中管控型是指所有子公司都由总部进行统一管理和决策，总部对子公司实行严格的监督和控制。
2.特征（1）权力高度集中：总部对所有子公司拥有最高决策权，所有子公司必须服从总部的指挥。
（2）资源共享：总部可以根据需要分配资源给各个子公司使用，以实现资源共享。
（3）标准化管理：总部可以制定标准化管理规范，并强制各个子公司执行，以确保企业运营的一致性。
（4）信息透明：总部可以通过信息系统实现对各个子公司的实时监测和数据分析，以便及时发现问题并采取相应措施。
三、分权型1.定义分权型是指将决策权下放到各个子公司，各个子公司在一定程度上具有独立的决策权和管理权。
2.特征（1）权力下放：总部将一部分决策权下放给各个子公司，以适应不同子公司的实际情况。
（2）自主经营：各个子公司可以根据自身情况自主经营，以实现最大化利润。
（3）资源独立：各个子公司可以独立使用资源，并根据自身需要进行分配和调整。
（4）信息共享：总部可以通过信息系统实现对各个子公司的数据共享和交流，以促进协作和合作。
四、联合型1.定义联合型是指总部与各个子公司之间形成一种联合体系，共同协商和制定企业发展战略，并共同承担风险和责任。
2.特征（1）战略协商：总部与各个子公司之间进行战略协商，制定企业发展计划，并根据实际情况进行调整。
（2）风险共担：总部与各个子公司之间承担风险和责任，在面临困难时相互支持。
（3）资源整合：总部与各个子公司之间进行资源整合，以实现资源共享和优化。
（4）信息共享：总部与各个子公司之间进行信息共享，以促进协作和合作。
五、混合型1.定义混合型是指将集中管控型、分权型和联合型等多种模式进行组合，并根据实际情况进行调整和变化。
(纯干货)集团管控模式、组织结构与流程框架(116页)
添加标题
适用于需要加强内部协同和资源 整合的企业
管控模式的案例分析
案例一：华为集团的管控模式
案例二：阿里巴巴集团的管控模 式
案例三：腾讯集团的管控模式
案例四：万科集团的管控模式
PART 02
组织结构
8
组织结构的类型
直线型组织结构：简单、清晰，便于管理，但可能缺乏灵活性
职能型组织结构：专业化程度高，但可能存在部门间协调问题
设计新流 程：根据 目标和问 题，设计 新的流程 方案
优化流程： 对设计的 新流程进 行优化， 提高效率 和效果
实施新流 程：将优 化后的新 流程付诸 实践，并 进行监控 和调整
持续改进： 根据实际 情况，不 断优化和 完善流程 框架，以 适应变化 和需求
流程框架的优化与改进
优化目标：提高 效率，降低成本，
合理性：组织结构应符合公 司的发展战略和实际情况
明确性：组织结构应清晰明 确，便于员工理解和执行
协同性：组织结构应促进各 部门之间的协同合作，提高
工作效率
稳定性：组织结构应保持一 定的稳定性，避免频繁调整
影响公司的正常运营
创新性：组织结构应鼓励创 ，激发员工的创造力和积
极性
组织结构的调整与优化
组织结构调整的原因：企业发展 战略、市场环境变化、技术进步 等
财务管控型：以 财务指标为核心， 关注利润、成本、
投资回报等
战略管控型：以 战略目标为核心， 关注市场地位、
核心竞争力等
运营管控型：以 运营管理为核心， 关注效率、质量、
客户满意度等
人才管控型：以 人才为核心，关 注员工发展、激 励、绩效管理等
管控模式的优缺点
• 优点： a. 提高决策效率：集中决策，避免分散决策带来的效率低下 b. 资源优化 配置：集团总部可以统筹资源，实现最优配置 c. 风险控制：集团总部可以对下 属企业进行风险监控和防范
管控模式的类型和选择 集团管控模式选择
管控模式的类型和选择集团管控模式选择各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。
下面跟着小编一起来看看管控模式的类型和选择。
管控模式的类型1、投资管控型。
投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。
这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。
2、战略管控型。
战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。
这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。
3、操作管控型。
操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。
这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。
管控模式的选择1、行业特点。
不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。
通常情况下如果业务运营单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控模式的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重与分权型的管控模式。
举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，一座新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳发多供就可以了，而且电力的发、输、配、售都是在瞬间完成的，电厂就是一个生产车间，除了根据调度开停机、设备检修、保障安全生产之外并无其他太多的经营决策，而安全生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。
管控模式
2、发展战略。 发展战略是企业集团对整个集团未来发展的全局性部署，企业的发展战 略可以归结为单一业务、相关多元化和无关多元化三种类型。对于单一业务 战略的企业集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控
都能够不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对
成员企业实行集权式的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式的基本 条件。而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要不
2．结构和流程 结构和流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。结
构主要指公司的组织模式、管理结构和决策方式，它是实现管控模式的载体；
流程主要是指报告、控制、绩效管理、信息系统、计划、预算和资源配置流程 ，是一组将输人转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动 ，是实现管控的行动保证。因此，结构和流程也是对公司管控模式评估的一个 重要维度。
5．能力
能力维度主要包括人员结构、技能和管理能力、部门能力、考核与激励和信
息沟通方式几个方面。管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真 正有效?管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具
体的途径帮它落实。例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织结构也
很匹配，部门职责划分也很清楚，但是不是工作就可以自动有效地进行，目标就 一定能顺利实现呢?答案显然是否定的，因为它们还需要集团具备相应的能力。 可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健 全、员工：能力跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗?企业的目 标最终能实现吗?因此，集团公司管控模式的落实还应有集团管理能力的完善和 配合。
例如： 电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，一座新 的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳发多供就可以了，而且电力的发、输、配、售都 是在瞬间完成的，电厂就是一个生产车间，除了根据调度开停机、设备检修、保障安全 生产之外并无其他太多的经营决策，而安全生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。 因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，电网企业对下属的供电企业也实行了相对 集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。
集团财务管控的模式及特点
集团财务管控的模式及特点总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
不同的集团管控模式决定了不同的财务管控方式。
但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。
财务的管控模式是相对的，至于每一个集团到底选择什么方式的管控模式，主要是根据外部市场环境、企业的生产经营和组织结构特点，来选择适合自身发展需求的财务管控模式。
以集权式财务管控模式为基准，在这种模式下，母公司的财务管理必须使用“七大中心”的模式。
1、投资管理中心集团投资和子公司投资应当列入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量展开掌控。
母公司应当牢牢掌控对集团发展结构与控制结构产生轻易或潜在影响的决策管理权以及完全相同投资事项的处置权。
2、融资管理中心在集权式的融资管理模式下，子公司严禁擅自对外发债和稀释外部资本，母公司财务部应当高度集中对外融资管理权。
3、资金结算中心资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体内容工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。
4、资本运营监控中心集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。
5、税费管理中心实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。
税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。
6、财务预算控制中心当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。
7、财务会计管理中心财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。
集团公司的管控模式 操作控制型管控模式的基本特征和条件
集团公司的管控模式操作控制型管控模式的基本特征和条件各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢操作控制型管控模式，也叫经营控制型，是一种典型的高度集权管控模式。
下面小编就来分析操作控制型管控模式的基本特征和条件。
操作控制型管控模式的基本特征1.倾向于集权。
集团母公司追求整个集团的经营行为的统一和整体协调成长，要求下属企业完全服从集团母公司统一管理，并且保持步调一致。
2.母子公司联系纽带除了资本、战略、管理等外，还有技术、渠道、品牌资源等。
3.直接目标。
追求母子公司产品和市场的发展，集团经营资源的共享，经营业绩最优化等。
4.战略管理的全过程性。
集团母公司负责母子公司战略管理的全过程，从战略规划制定到实施几乎什么都管。
5.职能管理的全面性。
母公司不但负责子公司的战略管理，而且还负责子公司的营销、生产、技术、人力资源、新业务开发、财务、审计、风险控制等业务活动和管理活动。
6.管理职能的深入性。
为了保证战略实施和目标的完成，集团母公司对各子公司的各种职能管理非常深入，甚至介入子公司的日常经营运作活动。
操作控制型管控模式的基本条件1.股权高比例性。
为了保证集团母公司的决策在下属企业能够得到贯彻执行，集团母公司需要对下属企业的董事会和经营班子进行强有力的控制，因此集团母公司从法律意义上需要能够绝对控股子公司，甚至全资控股子公司。
2.子公司业务高度相关性并且整个集团业务范围较窄。
集团母公司要管理好子公司的业务活动，需要其真正懂子公司的业务，而如果子公司的业务类别差别很大，且业务范围比较广泛，那么集团母公司的管理能力客观上存在管理宽度问题，很难真正精通所有的业务，从而导致外行管理内行的不良局面。
3.集团母公司管理机构和人员的庞大性。
为了保证集团母公司能够正确决策并能应付解决各种问题，需要人员保证，因此会导致集团母公司的人员和部门很多，规模会很庞大。
如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致集团母公司职能人员多达2 000多人，直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管理模式，大大减少了集团母公司职能人员。
三种具体管控模式
三种具体管控模式
在实际的管理中，有很多种具体的管控模式可以选择。
以下列举了三
种常见的具体管控模式：
1.层级管控模式
层级管控模式是指组织结构中的上下级关系对工作的影响。
在这种模
式下，上级通过制定目标、规定规范和分配任务，来对下级进行管控。
同时，上级对下级的工作进行监督和评估，通过提供指导和反馈来促使下级
达成目标。
这种模式适用于大型组织，特别是传统的组织结构中，有明确
的层级关系和指挥体系。
2.过程管控模式
3.自我管控模式
自我管控模式是指通过激励和培训来提高员工对自己工作的自我管控
能力。
在这种模式下，组织需要提供必要的培训和资源，让员工在工作中
拥有更多的自主权和自主判断能力。
同时，通过给予适当的奖励和认可，
激励员工主动学习和提升自己。
这种模式适用于追求员工创造力和创新能
力的组织，特别是知识密集型和创新型行业。
虽然以上列举了三种具体的管控模式，但实际情况中往往是综合使用
这些模式，根据不同的情况选择合适的方式。
例如，在层级管控模式的基
础上，可以通过过程管控模式来优化工作流程和规范工作标准，以提高工
作效率和质量。
在自我管控模式中，也需要有一定的层级管控和过程管控
的支持，以确保员工在自主权的同时能够按照组织的目标和要求进行工作。
总的来说，具体的管控模式需要根据组织和工作的特点来选择和设计，同时可以根据实际情况进行调整和变化。
无论采用何种管控模式，最重要
的是能够有效地管理和控制工作，达成组织的目标。
银行精细化管控模式
银行精细化管控模式在当今经济发展的背景下，银行业作为金融服务的主要提供者，扮演着至关重要的角色。
为了更好地应对市场的变化和风险，银行业逐渐推行精细化管控模式。
本文将介绍银行精细化管控模式的概念、特点和应用，并探讨其对银行业的影响。
一、概述银行精细化管控模式是指银行机构在运营过程中通过细分市场、优化流程和强化风险控制，以实现更精准的管理和更高质量的服务。
该模式的出现主要是为了提高银行业的效率和竞争力，同时减少风险和损失。
它通过细致入微的管理和精确的控制，使银行能够更好地洞察市场需求和客户需求，进而作出更有针对性的业务决策。
二、特点1.细分市场：银行精细化管控模式通过对市场进行精细划分，将客户按照不同的需求和特征进行分类，以便更好地理解他们的需求和行为模式。
这种细分市场的方式使银行能够更好地了解市场潜力和发展趋势，并针对性地开发相应的产品和服务。
2.优化流程：为了提高效率和客户满意度，银行精细化管控模式对银行内部的各个流程进行了优化。
通过全面的流程分析和改进，银行能够更好地掌握核心业务流程，提高工作效率和员工绩效，确保客户在办理业务过程中的便捷体验。
3.强化风险控制：银行业作为金融行业的一部分，面临着各种风险和挑战。
银行精细化管控模式通过加强风险管理和内部控制，提高风险防范和应对能力。
这种模式可以更好地识别和评估风险，快速响应并采取相应的措施，减少潜在风险对银行业务的影响。
三、应用1.精细化产品定制：基于对客户需求的深入了解，银行可以开发并推出更具针对性的产品和服务。
通过精细化产品定制，银行能够更好地满足客户的个性化需求，提高客户满意度和忠诚度，进一步增强银行的竞争力。
2.精准风险管理：银行精细化管控模式可以有效预测和管理各种风险。
通过精确的监测和分析，银行能够及时发现和应对风险，减少潜在损失，并保护客户的利益。
3.个性化营销策略：银行可以根据不同客户群体的需求和行为习惯，制定个性化营销策略。
通过将信息技术与精细化管控模式相结合，银行能够更加精确地找到目标客户，并提供个性化的推荐和服务，提高产品销售和客户满意度。
集团管控框架体系
集团管控框架体系集团企业管控重要波及三个层面旳问题：管控模式、管控手段、支撑系统。
一、管控模式总部对下属企业旳管控模式，按总部旳集、分权程度不一样而划提成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1、操作管控型总部从战略规划制定到实行几乎什么都管。
为了保证战略旳实行和目旳旳达到，集团旳多种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团旳人事制度政策旳制定，并且负责管理各下属企业二级管理团体及业务骨干人员旳选拔、任免。
在实行这种管控模式旳集团中，各下属企业业务旳有关性要很高。
为了保证总部可以对旳决策并能应付处理多种问题，总部旳职能人员旳人数会诸多，规模会很庞大。
如GE企业在1984年此前采用旳就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2023多人。
直到杰克。
韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM企业可以说是这方面旳经典，为了保证其全球“随需应变式”战略旳实行，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实行。
2、战略管控型集团总部负责集团旳财务、资产运行和集团整体旳战略规划，各下属企业（或事业部）同步也要制定自己旳业务战略规划，并提出达到规划目旳所需投入旳资源预算。
总部负责审批下属企业旳计划并予以有附加价值旳提议，同意其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式旳集团中，各下属企业业务旳有关性也规定很高。
为了保证下属企业目旳旳实现以及集团整体利益旳最大化，集团总部旳规模并不大，但重要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间旳资源需求、协调各下属企业之间旳矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管旳培育、品牌管理、最佳典范经验旳分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式旳经典企业有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团企业都采用或正在转向这种管控模式。
下属企业管控模式
下属企业管控模式
下属企业的管控模式可以因组织的特点、行业需求和管理理念而异。
以下是一些常见的下属企业管控模式：
1.集中式管控模式：
•特点：上级公司对下属企业进行强力的中央控制，决策和管理权力高度集中。
•应用场景：适用于一些要求高度标准化、统一品牌和管理的行业。
2.分权式管控模式：
•特点：下属企业在一定范围内有较大的自主权，可以更灵活地应对市场变化。
•应用场景：适用于市场需求多样，下属企业需要更灵活决策的情境。
3.联邦式管控模式：
•特点：上级公司和下属企业之间形成联邦式的关系，强调协作和资源共享。
•应用场景：适用于一些跨国企业或大型企业集团，要求协同发展。
4.市场式管控模式：
•特点：下属企业在市场竞争中自行决策，上级公司更像是一个市场参与者而非中央控制者。
•应用场景：适用于竞争激烈、市场导向的行业。
5.专业化管控模式：
•特点：上级公司通过专业的管理团队为下属企业提供专业指导和支持。
•应用场景：适用于需要专业技能和知识的行业，如科技或创意领域。
6.混合式管控模式：
•特点：结合以上多种模式的特点，根据实际情况灵活调整。
•应用场景：适用于复杂多变的市场环境，要求多元化管理方法。
企业在选择和实施管控模式时，需要考虑行业特点、组织文化、市场需求以及自身资源状况等多方面因素。
灵活性和适应性是成功的关键，因此，很多企业可能会根据实际情况采用混合或定制的管理模式。
三种具体管控模式
Ningxia RuiXin Real Estate Developing Co., Ltd.三种具体管控模式:总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“战略管控型”“操作管控型” 和“财务管控型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：◆战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
民企治理专家曾水良认为，这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
◆操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。
直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
民企治理专家曾水良认为，这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
◆财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
三种不同管控模式
财务控制型管控模式财务控制型管控模式（Financial Control Mode，财务管控模式，也称投资型管控）[]什么是财务控制型管控模式财务控制型模式是一种倾向于的，其基本特点是“甩手大掌柜”，即集团母公司只负责集团母子公司的和资本运营工作，不过多干涉下属企业的和业务发展以及人事管理工作。
集团母公司要求下属企业每年事先确定各自的，并报集团母公司审批，它们只要达成财务目标就可以。
[]财务控制型管控模式的基本特点1.倾向于分权，基本上是“分散决策，分散经营”。
集团母公司一般不干涉的具体业务经营活动和管理活动，子公司作为独立的和对其经营活动享有高度的自主权，自己进行，并组织实施，不需要征求母公司意见及其审批。
2.母子公司联系纽带主要是和金融纽带。
通过和出售等金融方式影响子公司，如果母公司对子公司业绩不满意，主要通过出售其股票来表达其意愿；如果母公司对子公司业绩满意则选择增持股票或者长期持有子公司股票。
因此，集团母公司的核心功能是财务管理和。
由于集团母公司对各子公司的业务范围没有明确的要求，以及并不追求集团协同效应，因此集团母公司没有强有力的战略管理部门。
一般也不对子公司进行业务指导和，不追求集团整体的、的统一。
3.直接目标。
母公司投资子公司的直接目标是获得高的投资对象、追求收益最大化和资本的现金回收等。
集团母公司尤其追求子公司，而不追求集团业务的互补性和，因此，集团的业务范围可能比较宽泛，涉及领域比较广，甚至没有清晰的。
[]财务控制型管控模式的主要优点•母子公司的关系明晰，分工明确；•有利于发挥子公司的积极性、和创造性；•管理工作相对比较简单等。
[]财务控制型管控模式的主要不足公司业务领域比较分散，往往很难形成强有力的；不追求，很难发挥集团的整体效益等。
[]财务控制型管控模式的基本条件集团母公司的和资本运作能力较强，能够根据需要积极从事高水平的资本运作工作；外部金融市场环境较好，能够相对自由地进行资本运作活动，例如企业的并购和出售等；各个子公司较强，比较规范；集团业务范围比较宽泛等，各子公司的业务相关性可以很小。
母子公司财务管控的模式及特点
母子公司财务管控的模式及特点母子公司财务管控的模式及特点总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管控方式。
但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。
（图：三种财务管控模式）财务的管控模式是相对的，至于每一个集团到底选择什么方式的管控模式，主要是根据外部市场环境、企业的生产经营和组织结构特点，来选择适合自身发展需求的财务管控模式。
雀巢集团在2001年面临着股价停滞不前和大量收购带来的低收益率两大难题，于是雀巢开始了变“分权”为“集权”的转型。
首先，公司开始以地区为单位整合各地的工厂将资金调拨、研究开发、品牌管理等收归雀巢本部一元化掌控，而产品开发、市场拓展等则由各地的子公司自主负责。
与此同时，雀巢关闭和出售了业务表现不佳的150家工厂，在2001年节省开支40亿瑞士法郎。
为了在2006年节省60亿瑞士法郎的开支，雀巢制定了三大项目削减开支，即降低制造费用的“Target2004+”计划，减少10亿瑞士法郎行政支出的“FitNes”以及全球业务卓越计划。
全球业务卓越计划的内容是雀巢与SAP合作，投资2亿美金建立全球统一的IT平台，改进内部原本极其混乱的数据管理，并能使雀巢更轻松的以收购的方式扩大规模。
SAP的副总裁托马斯．包尔将此称之为“让世界上最大的大象翩翩起舞”。
以集权式财务管控模式为例，在这种模式下，母公司的财务管理应该采用“七大中心”的模式。
1、投资管理中心集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。
母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。
2、融资管理中心在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权。
集团管控模式的类型及其特征
集团管控模式的类型及其特征一、概述集团管控模式是一种企业集团内部实施的管理模式，是为了控制和监督集团下属子公司的经营行为和决策，保障集团整体利益而采取的一种管理模式。
根据对集团管控模式的研究和实践，可以将其分为以下几种类型，并可以根据其特征进行深入的探讨。
二、分类型介绍及特征1. 股权管控模式股权管控模式是指通过持有子公司的股份来实施对其经营活动的控制。
其特征包括：•集团通过控制子公司的股权来实现对其的控制；•集团通常会持有子公司的多数股份，以确保在股东会议上拥有表决权；•集团可以通过股权转让等方式调整对子公司的控制权；•集团可以通过董事会等机构来行使对子公司的控制权。
2. 财务管控模式财务管控模式是指通过财务手段来控制子公司的经营活动和决策。
其特征包括：•集团通过对子公司提供资金支持来实现对其的控制；•集团可以通过对子公司的财务报表进行审计和监督，确保其合规经营；•集团可以通过资本注入或提取等方式调整对子公司的控制程度；•集团可以通过制定财务目标和绩效考核体系来激励和约束子公司的经营行为。
3. 管理管控模式管理管控模式是指通过管理手段来控制子公司的经营活动和决策。
其特征包括：•集团通过建立一套标准化的管理体系来对子公司进行管理和约束；•集团可以派驻高级管理人员到子公司担任重要职位，直接参与子公司的经营决策；•集团可以通过制定管理制度和流程，要求子公司按照规定的流程进行经营活动；•集团可以通过培训和交流等方式提高子公司的管理水平和绩效。
4. 战略管控模式战略管控模式是指通过制定和实施战略来控制子公司的经营活动和决策。
其特征包括：•集团通过明确战略目标和方向来指导子公司的经营行为；•集团可以通过市场开拓、产品研发等手段提供支持和资源给予子公司；•集团可以组织集团内部资源和优势进行协同合作，提高整体竞争力；•集团可以对子公司进行评估和调整，以确保其与集团总体战略的一致性。
三、总结集团管控模式是企业集团管理的重要内容，不同类型的集团管控模式都有其特点和特征。
集团公司的三类管控模式
集团公司的三类管控模式
在集团公司改制的基础上，选择最适宜的管控模式是集团公司改革的另一重要走向。
实践中，存在以下三类管控模式的集团公司：
一类是财务管控型控股公司。
即集团公司强化对集团企业进行财务控制，具体经营管理工作由子公司负责。
一类是战略管控型控股公司。
适用于集团主业比较突出，所属企业分布在国内外，重点是发展战略。
一类是操作（经营）管控型控股公司。
特点是集团公司保留了一定的经营管理职能。
集团公司管控模式选择具有多因素、动态化的特点
集团公司的三种类型管控模式各具特点，每个集团只能以自身的具体情况选择“最适宜”的模式。
管控模式的选择与集团设立宗旨及管理者的行为理念有关，也受其他多项因素影响。
第一、多种因素影响集团公司选择管控模式。
确定管控模式是对所有因素综合权衡的结果。
第二、集团公司的管控模式不是一成不变。
在集团发展的不同阶段，集团公司会选择不同的管控模式。
第三、对不同子公司可以选用不同类型的管控模式。
实践中，大型企业集团有较多的子公司（企业），集团公司对它们的管控并非只是一种模式，通常是按子公司的产业性质、重要程度、规模大小、地域分布的差别，选择不同的管控模式。
第四、集团公司管控模式的变动趋势。
一种是加大集团公司管理的集权程度；另一种是增加子公司的分权程度。
运营管控型模式
运营管控型模式
运营管控型模式是一种企业管理模式，旨在通过对企业运营过程的严格控制和管理，提高企业的效率和效益。
在运营管控型模式下，企业通常会建立一套完善的管理体系和流程，对企业的各项业务进行全面的管理和控制。
这种模式通常适用于规模较大、业务复杂的企业，例如制造业、零售业、餐饮业等。
运营管控型模式的主要特点包括：
1. 强调流程管理：通过建立标准化的流程和规范，确保企业的各项业务能够高效、有序地进行。
2. 注重成本控制：通过对企业各项成本的严格控制，提高企业的盈利能力。
3. 强调数据分析：通过对企业各项数据的分析和挖掘，为企业的决策提供科学依据。
4. 注重风险管理：通过对企业各项风险的评估和控制，降低企业的经营风险。
总之，运营管控型模式是一种注重效率和效益的企业管理模式，通过对企业运营过程的全面控制和管理，提高企业的竞争力和盈利能力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管控型模式特点
国内咨询业中，解答这一系列问题最清晰的当属华彩咨询。
不止一次的听过白老师的课，在他管控系列丛书中就有答案，摘录如下：操作型管控模式是集团公司公司通过组织系统、动态管控系统和静态管控系统的运作，实现对分子公司的管理与控制。
组织系统通过设立总部职能机构，明晰总部、总部职能部门以及分子公司相应的职责权限来实现；动态管控系统则以集团战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，最终以业绩管理实现对分子公司的过程与结果的控制；静态管控系统主要是指集团对分子公司的人事控制、财务控制、权限控制、信息控制等四个方面的静态管理。
建立这种集权程度相对比较高的管控体系需要按照以下程序操作：第一，统一认识。
在集团公司内部安排必要培训和研讨，集团公司总部和各分子公司高层管理人员都必须认识到集团管控的价值，必须清晰的认识到权力集中的战略意图，必须熟知集团管控中分子公司和集团公司的定位和角色，达成认识和行动上的一致性。
第二，设立决策机构。
通常设立集团公司总经理办公会作为集团公司的最高权力机构，下设战略管理委员会、投资管理委员会、预算管理委员会、薪酬与考核委员会等专项委员会，作为公司决策的支持机构。
各委员会分别就各自承担的重大议题召开会议。
委员会成员主要由集团公司高层管理人员、董事会成员、分子公司总经理或副总经理、集团公司总部职能部门负责人组成，根据需要有时可考虑其他专业人员进入委员会。
第三，设立集团公司总部专业职能部门。
主要依据战略规划、经营计划、财务审计、人力资源管理等条线设置集团公司总部的职能部门以及分子公司归口管理部门。
集团公司总部核心职能部门一般包括战略发展中心、财务中心、人力资源中心、审计监察中心以及总裁办等相关职能部门。
第四，建立系统的管控制度与流程。
集团管控的组织系统建立完成后，其动态控制系统与静态控制系统需要通过制度与流程建设来实现。
这些制度和流程主要包括：集团公司母分子公司管理办法、集团公司战略管理办法、集团公司年度经营计划管理办法、集团公司财务预算管理实施办法、分子公司高层管理人员激励约束管理办法、集团有限公司内部审计暂行规定等等基本管控制度，以及战略规划制定流程、年度经营计划制定及执行流程、年度预算编制及审批流程、分子公司业绩指标考核体系制定流程、分子公司经营层考核管理流程、预算执行及调整流程等等。
总之，只要通过思想的统一、系统的组织构建、严密制度和流程建设，做到人、财、物、信息的集中管理，全面管理和控制企业经营管理的各个关键环节，才能够实现真正有效的高度集权的集团管控。