薪酬曲线的操作
5薪酬曲线意义
还有一种方法，可以将老客户交给专门的客户服 务（或维护）部门去维护，客户服务（或维护） 部门的员工的绩效指标可以包含老客户的成交额 以及客户流失情况等。
；
所有的业务员对所有的客户提成比例一样，表面 上看很公平，但是，实际上却是非常的不公平、 不合理。 薪酬应该对内具有激励性，适当拉开员工之间的 薪酬距离。但是这种距离应该是建立在不同的贡 献基础上。在本案例中，老员工可以拿更多的报 酬，却并不是意味着他们的投入更多，而是因为 守着电话。
Байду номын сангаас
提成比例代表公司对业务员在与客户成 交过程中所做贡献的承认，贡献越大提 成比例也就应该越高。同时提成比例也 包含了公司对员工行为的一种引导，公 司提倡的行为，就应该给予更高的提成 比例。基于这样的考虑，公司应该将客 户分类，对不同类别的客户按照不同的 比例提成。
但慢慢地，王强发现，尽管自己每天不停地打电话、跑 客户，但是销售业绩在公司的业绩公告栏上还是远远地 落在两位老业务员后面。第一个月工资发下来，老员工 比王强多出十几倍，王强很难受，也很苦恼。 仔细观察下来发现，原来公司的两部客户咨询电话 都放在两位老员工的办公桌上，每当有客户咨询电话， 都被两位老员工据为己有。 由于蓝太阳自身有许多广告，因此客户咨询电话非 常多。老员工只要坐在办公室，守住电话，便可以掌握 大量的新的优质客户，而像王强这一批新进员工则只有 自己开发新客户。 王强愤愤地说：客户资源是公司的，现在都被两位 员工据为己有，我们新员工即使这么努力，业绩与每天 坐在办公室的老员工们相比，还是相去甚远，当然只有 另谋生路。
在同王强的深谈中，钟经理了解到了王强辞职的 原因，同时，也意识到了公司管理中所存在的严 重问题。 原来，王强在进公司之前了解到，在蓝 太阳，不论是新业务员，还是老业务员，底薪和 提成都一视同仁，提成均按销售额的5%，相比其 他几家应聘的公司，蓝太阳的薪酬制度还是比较 有竞争优势并且比较公平。王强的销售能力出类 拔萃，蓝太阳的品牌颇有影响，因此，王强相信 自己能够干得很开心，获得高报酬。
掌握薪酬曲线
薪酬曲线薪酬曲线是薪酬人员必须要掌握的一个工具，它在薪酬诊断、薪酬设计中的作用是不可替代的。
它可以让我们通过调整薪酬曲线的拟合程度,直观的了解薪酬公平性，确定公司薪酬策略、确保公司薪酬内外部公平性。
下面来看一下对薪酬曲线的认识。
L薪酬曲线基本知识薪酬曲线通过Excel中的散点图可以快速得到，通过职级与薪酬水平、岗位价值与薪酬水平生成散点图,然后再添加趋势线即可看到薪酬曲线。
岗位价值与薪酬水平拟合职级与薪房水平拟合其中R2代表职级和薪酬水平、岗位价值和薪酬水平的拟合程度，R2最大值为1,越趋向于1 ,代表拟合性越好，薪酬水平的离散性就越小。
它体现了职级或岗位价值与薪酬水平的关系越密切，换一种角度来讲解就是职级或岗位价值越高，薪酬水平就越高，而且职级或岗位价值与薪酬水平的关系遵循着图表中X和y组成的公式关系。
2.薪酬曲线的两种形式在实操中,薪酬曲线有两种形式,一种是线性回归曲线,一种是指数回归曲线。
这两者的差异主要表现为:线性回归≈等差，指数回归≈等比即通过线性回归曲线设计薪酬，各职级间的薪酬水平是等差，即1级薪酬中位值和2级薪酬中位值的差与2级薪酬中位值和3级薪酬中位值的差是相等 的,这种设计方法激励性偏弱。
通过指数回归曲线设计薪酬,各职级间的薪酬水平随着职级越来越高，两 个职级的薪酬水平差异也就越大,这种设计方法激励性强。
3 .薪酬曲线的实际应用(1)薪酬内部公平性诊断主要是诊断岗位价值与薪酬水平是否挂钩。
-IOOCCO线性回归曲线600000 500000400000300000200000100000指数回归曲线1000∞0900∞0 800000 700∞0 600000 500∞0 400∞0 300000 200∞0 100000 ∩■••y = 9872.6e00054xR2 = 0.8218 • ■. ..-尸)2()0 300 400 500 600 700 800 3）薪酬曲线重新拟合确定了公司薪酬策略，根据各职级确定的薪酬标准中位值，再重新拟合一条新的薪酬曲线。
薪酬曲线公式
薪酬曲线公式
薪酬曲线，又称为薪酬曲线分析法，是企业用于制定员工薪资结构
和激励制度的重要工具。
该分析法通过排列员工职位和薪酬水平的等级，展现了员工薪酬和职位等级之间的关系，并在此基础上制定了公
正合理的薪酬方案，激励员工为公司的发展贡献更多的力量。
下面是薪酬曲线分析法的计算公式：
1. 员工薪酬 / 公司薪酬总额 = 员工占比
2. 员工薪酬 = 薪酬水平 x 职位等级
3. 职位等级 = 职位薪酬 / 公司平均薪酬
4. 员工薪酬 / 公司平均薪酬 = 员工相对薪酬水平
5. 人数 x 员工相对薪酬水平 = 年薪成本
以上公式中，员工相对薪酬水平是薪酬曲线中的重要指标，它指的是
员工薪酬水平相对于公司平均水平的比例。
如果员工相对薪酬水平为1，则表示该员工的薪酬水平与公司平均水平相等。
如果大于1，则表示该员工的薪酬水平高于公司平均水平；如果小于1，则表示该员工的薪酬水平低于公司平均水平。
薪酬曲线分析法可以帮助企业更好地管理人力资源，为员工提供公正合理的薪酬体系，激励员工为公司的发展做出更大的贡献，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
因此，它已成为现代企业管理的重要工具之一。
洛伦茨曲线在薪酬结构设计中的应用
洛伦 茨 线在 薪 酬 曲 结构设 计【 的应 用 ｌ 】
一 杨睿娟 西安石油大学经济管理学院
摘 要］企业在薪酬结构设计 中将 员工绩效与薪酬相结合 ，
因为作 为经济大 国的我 国并不拥有 生产资料和能 源全部产 品中的
大部 分 ， 以我 国最终 能否维 持现有 结构 下的 出 口贸 易竞争 力还是个 所
维普资讯
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商 业 研 究
产 品无法 满足需 求 的状 况 。根据 现在 中国 ４ 种 主要矿产 的埋 藏量推 ５
算 ， ００ ２１ 年能 满足 国内需 求的矿产 资源有 ２ 种 ． ２ ２ 年 能满足 需 ４ 到 ００ 要 的只有 ６ 而 已一 同时 初 级产 品的进 口价 格 的增幅从 ２０ 年 开 种 ０２ 始 扩大 ．据 ２０ 年 年末 的统计 中国进 口的 １ 种 主要商 品 的价 格平 ０４ １ 均 上升 了 ７ ％ 左 右 除了铁 矿石 ，上升 幅度 超过 １０ 的产 品还 有 ０ ０％ 铬矿 石 氧 化铝等 。其结 果就是 导致 初级产 品的 贸易赤 字大幅 增加 ． 仅 ２０ ０４年上 半年就达 到 了 ３８３ 亿 美元 。 ７ ７
工 和组装 的阶段 产业 链短而 且附 加值非 常低 。 而且在 出 口增长 中贡
３ 技术开 发 的紧迫 性
良绩 效、激励性与保障性并重将使薪酬结构 更为合理。
『 关键词 ］薪 酬 结 构 内部 公平 性 洛 伦 茨 曲 线
一
献 最大 的是服 装和纺 织 鞋 子等劳 动密 集型行 业。 因为加 工贸易 的 正 大部分仍 是劳 动密 集型产 业 ， 中国又拥 有无 限的劳 动力供 给从而 导 而 致 技术 革新缺 乏动 力 。 同时各国不断提 高的技术壁垒也 已为我 国出口商品进出入世 界市 场 的最 大障碍 。随着 出 口规模 的扩大 ． 每年 ． 中国由于各 国 技术壁垒 所 蒙 受的损 失达 ２０Ｚ ０ ￣ 美元 。 全国 出 口企 业的三分 之二都 会 由于技术 水 平低 下而 蒙受 损失 ．损失 金额 约 占出 口金额 的 ４％ 。 ０ 出于 环保 的 考虑 ，欧盟 （Ｕ Ｅ ）在 今 年 ８ 月实 施 的 《 电器 、电 废 子机 器再 利 用法 （ Ｅ ） ＷＥＥ 》和 明年 ７月即 将实 施 的 电气 电子 机器 中含 有 的特 定有 害 物质 的使 用 限制 （ｏ Ｓ 》 中公 布 了 电气 电子产 Ｒｌ ） 品的新 标准 。这 两个 标准 执 行对 象 涉及 １ 个 大 产 品群 ．大 约 ２ ０ ０万 种产 品 。 因为我 国面 向欧盟 出 口的 电气机 械产 品占 了电气 机械 出 口 总 量 的 ７成 ．新 标 准 给 中 国 电气 机械 产 品 的 出 口造 成 的 影 响高 达
东莞中心10086一线人员弹性薪酬实施细则201006
1、由于培训、病事假、产假、工作时间不满规定时间等原因导致不能参加弹性薪酬考核的，其考核与 行； 特殊情况 2、当月病事假未超过参加考核时间要求的，可参加当月的弹性薪酬考核，对其病事假期间的考核指标 考核说明 CALL总量)转换等关怀措施后再参与弹性薪酬，但须按薪酬制度扣减当天相应工资； 3、新入职人员进入公司前三个月（包含试用期在内）不参与弹性薪酬； 4、其他相关规定遵照《中国移动通信集团广东有限公司客户服务中心劳务派遣人员薪酬管理制度》执
遣人员薪酬管理制度》执行。
弹性薪酬说明
1、本弹性薪酬与旧的薪酬最大区别点在于：根据不同的绩效成绩，每一位客服代表对应一个薪酬水平 工的工作潜力。 弹性薪酬 2、10086线条的一线员工按技能组区分，根据[基础服务运营的绩效考核（总分100分）+ 客户保有经营 曲线的确 （总分100分）×10%的总得分即薪酬得分设计弹性薪酬曲线。 定方法 3、弹性薪酬曲线（激励蓝图）简要介绍：横坐标为个人薪酬得分，纵坐标为弹性薪酬系数。弹性曲线 段，20%-80%的员工位程，求 一、客服代表的每月变动收入计算说明： 1、由薪酬得分来实行弹性薪酬方式。 2、客服代表的每月变动收入=弹性薪酬系数*变动收入基数 各类人员 3、弹性薪酬系数由横坐标的个人薪酬得分应用于弹性薪酬曲线转化得到。 变动收入 的计算 二、班长的每月变动收入计算说明： 1、所有班长不分技能组统一实行弹性薪酬方式。 2、班长的每月变动收入=弹性薪酬系数*变动收入基数 3、弹性薪酬系数由班长横坐标的业务得分应用于弹性薪酬曲线转化得到。
服代表对应一个薪酬水平，从而合理的扩大薪酬差距，激发员
分100分）+ 客户保有经营考核（总分15分）]×90%+团队成绩
弹性薪酬系数。弹性曲线分为三段，前20%的员工位于第一 务得分代入曲线方程，求解每个员工的奖金系数。
薪酬曲线的操作
薪酬设计的一般实施流程企业内的薪酬设计，是指对现有员工薪酬结构和薪酬水平进行调整、优化，使企业内的员工薪酬更具有对外竞争性和内部公平性。
一般操作流程如下：1、进行职位分析和职位价值评估，得到职位等级矩阵2、结合市场薪酬数据，绘制薪酬分位图3、确定企业薪酬策略，调整薪酬曲线4、设计企业薪酬宽带，进行员工薪酬套档测算5、个别特殊员工薪酬微调，编制或更新薪酬管理制度下面，我们就上述步骤如何具体操作进行详细描述。
一、职位分析、职位价值评估、职位等级矩阵1、职位分析职位分析是所有人力资源工作的基础，以薪酬设计为目的的工作分析，要求侧重描述与职位价值相关的工作职责、工作环境、员工任职要求等内容。
通常我们在进行职位分析时，采用“访谈法”、“问卷调查法”和“资料分析法”，最终得到企业内经上下级共同认可的职位说明书。
2、职位价值评估职位价值评估是企业薪酬设计的前件，通过这一过程，确定企业所有职位相对价值的大小。
在操作上，最大的难题有两个：一是“用一个什么样的打包评估因素来评价不同的职位”；二是“用一个什么样的过程来保证评价结果的公正性”。
如果不能解决这两个问题，那么职位价值评估结果就不会得到员工的认同，薪酬设计也就没有了实施基础。
“用一个什么样的打包评估因素来评价不同的职位”？当前管理咨询公司的做法，主要是借助西方成型的评估工具，主要从职位的影响力、解决问题复杂性、领导能力要求、沟通能力要求、专业知识要求、工作环境要求等几个因素进行分析，并且给每个因素分配出不同的权重。
至于为什么用这样几个因素，每个因素权重设置的依据是什么，我想，各家管理咨询公司会有不同的答案。
当前企业的一般做法，主要是由人力资源部参照同行业职位评估做法，列举出常用的因素，以表格的形式发给企业内中高层管理者，由企业内中高层管理者集体选定本企业的评估因素并设置各因素权重。
“用一个什么样的过程来保证评价结果的公正性”？当前无论是管理咨询公司，还是企业，多是采用“专家组评估”（专家，可以由外部咨询顾问和内部中高层管理者组成），人力资源部提供各职位说明书、评估表、评估因素释义等资料，以帮助专家组成员更好地理解被评估职位。
岗位工资等级表测算及薪酬档级表画法二十一步法
岗位工资等级表测算及薪酬档级表画法二十一步法第一步，确定岗位工资等级数，即最低一级到最高一级一共分为几级；第二步，确定最低一级工资的中位值，可以从外部数据或者岗位价值评估获得；第三步，确定幅宽，一般50-150%；第四步，确定最低一级的最低档工资，公式：最低值=中位值/（1+幅宽/2）;第五步，确定最低一级的最高档工资，公式：最高值=最低值*（1+幅宽）；第六步，确定中位值递增系数，一般30-40%；第七步，根据上述公式确定各等级的最低值和最高值；第八步，确定档差，公式：心理学研究，工资增加8%左右，员工有感觉，工资增加15%，员工有明显感觉，当工资增加30%的时候会产生明显的层级感，因此，工资等级递增系数一般在30%以上，层级越高，递增系数越大，层级越少，递增系数越大。
，例如，7档工资，分母为6；第九步，把档差代入各等级工资，确定所有岗位工资等级表的数据；第十步，确定重叠度，公式：重叠度=（下一级最高值-上一级最低值）/（上一级最高值-上一级最低值）；重叠度一般20-40%合适；第十一步，对递增系数、幅宽进行调整，以使岗位工资等级表更符合公司的薪酬策略，调整过程是人为的，只要最终结果与公司相匹配即可；第十二步，确定年度岗位薪酬等级表，把月度薪酬等级表乘以12；第十三步，确定年度档差，月度档差乘以12；第十四步，把年度岗位薪酬等级表的最低一级工资转换成柱状图；第十五步，把年度档差按照等级数逐个画成柱状图；第十六步，点横坐标，右键，找到坐标轴格式，找到逆序类别，进行180度翻转；第十七步，在柱状图里添加数据，添加年薪中位置数据；第十八步，把年薪酬中位值转换成散点图；第十九步，把散点图添加趋势线，选择指数曲线；第二十步，把图的最低一档的颜色改成空白；第二十一步：大功告成！。
薪酬调整中的经验曲线效应
薪酬调整中的经验曲线效应案例某网络公司近年来发展迅速,产值、利润连年以几何级数递增,可随着公司的发展,原有的一套薪酬制度明显地不适应新的形势,无法充分调动员工的积极性。
为此,公司W总通过一家咨询公司设计了一套完整的薪资报酬制度。
方案中惟一让W总不解,也可以说是他认为"不足"的地方就是报酬制度里面有些人工资的上涨速度很快而有些人的工资却上涨根少,甚至根本不告增加。
案例分析在企业管理过程中,薪酬调整是一种十分普遍的现象,但是如果薪酬调整不当,效果会适得其反,在薪酬调整中两个重点因素就是岗位经验曲线和市场薪酬变化状况。
经验曲线是指随着时间的增加,某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度也必然会随之增加,他的经验以及他对这项工作的理解也会越来越深,从而有利于他改进工作方法,提高工作效率,更好、更合理地完成本职工作。
但是这种经验也不是永远增加的,随着时间推移,经验的积累也将越来越慢,直至停止。
以总公司的研发中心电脑工程师和秘书为例。
电脑工程师随着经验的积累,其进行研究开发的能力也会有很大提升,工资也相应增加。
如刚进公司第一年工资为2000元/月;第二年,经验增加,工资调整为3000元/月;第三、四年经验曲线继续增加,工资调整为3900元/月、4500元/月……否则,工程师会流失以寻求更好的工作。
对秘书而言,经验曲线累积效应就很小了。
第一年工资为700元;第二年经验曲线增加,则工资可调整为800元,否则秘书会主流失;到第三年,秘节的经验已经积累到底,其工资就不必调整,仍为800元,因为秘书即使换工作,到外面也只能拿800元,这样的流动就没意义了。
一般来说,越是简单、易做的工作,其经验积累得越快,并且这种经验也将很快达到顶峰,不再继续增加。
但如果工作本身难度很高,需要较强的创新精神,那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的,这种经验只要稍微增加就必将极大地促进员工能力的大幅提升和工作效率的提高。
简述运用薪酬曲线要注意的问题
简述运用薪酬曲线要注意的问题薪酬曲线是指公司内不同职位的员工薪资水平在图表上的表现，通常以职位层级为横坐标，薪资水平为纵坐标。
在运用薪酬曲线时，需要注意以下一些问题：
1.内外公平性：确保薪酬曲线内外的公平性，即同一层级内员工薪资的公平，同时考虑与市场薪酬水平的公平比较。
如果同一层级的员工经验、业绩等因素相近，薪酬水平应该相对一致。
2.市场竞争力：薪酬曲线应该考虑市场薪资水平，确保公司薪资体系具有竞争力，以吸引和留住优秀的人才。
如果薪资过低，可能导致员工流失，而过高则可能增加成本。
3.绩效奖励：考虑薪酬曲线与绩效的关系。
应该通过绩效考核来决定员工在薪酬曲线上的具体位置，高绩效的员工应该获得更高的薪酬，以激励其更好地贡献。
4.层级结构：考虑公司内部的层级结构，确保不同层级之间的薪酬差距合理。
如果层级结构不清晰，可能导致高层级员工薪酬过高，而底层级员工薪酬过低，影响公司内部的激励机制。
5.员工期望管理：了解员工的期望和需求，确保薪酬曲线符合员工期望，以维护员工满意度。
透明地沟通薪酬政策，避免因薪资不透明而引发的不满情绪。
6.合法合规：确保薪酬曲线的设计和执行符合当地的法律法规，避免出现薪酬歧视等问题，以保持公司的声誉和法律合规性。
7.周期性调整：薪酬曲线应该具有一定的灵活性，能够根据市场变化、公司绩效等因素进行适时调整，以保持与外部环境的匹配。
总体而言，薪酬曲线的设计和运用需要综合考虑内外公平性、市
场竞争力、绩效奖励、层级结构、员工期望管理、合法合规和周期性调整等多个方面，以确保公司的薪酬体系能够有效激励员工，同时维持内外平衡。
《全面薪酬体系设计实战》
全面薪酬体系设计实战课程背景：薪酬体系是企业人力资源管理体系中重要的组成部分，是企业所有员工最为关注的内容。
科学的薪酬体系对员工会产生激励作用，影响到企业的经营绩效的达成。
目前国内的众多数企业缺乏规范的薪酬管理制度和科学理念，在薪酬管理上普遍存在一些共性的困扰，如：宏观上企业的薪酬管理战略目标是否出现了滞后？员工薪酬的内部公平性到底该怎么建立？薪酬激励机制如何能体现企业文化与业务导向？在微观上企业的工资水平如何设计、奖金怎么发、发不发，工资怎么调整，新旧员工工资如何平衡？薪酬福利管理已成为了制约企业人力资源管理的一个瓶颈，只有科学合理的薪酬绩效管理体系才可以让企业吸引和留住人才，同时又能适当控制成本，从而让企业利润最大化！课程收益：●协助学员分别从宏观视野、微观视角了解薪酬系统设计的背景与前景；● 掌握薪酬设计方法及相关原则，避免运作中的误区；● 使学员基于企业的独特环境从实际出发，掌握岗位价值分析的方法、薪酬调查、市场分位值确定、制定薪酬政策、制度、标准以及调薪的原则等；● 使学员能自行设计出一套合乎本土化的、具有竞争力的薪酬体系或是对现有薪酬系统做出局部修正，使企业的薪酬成本合理化、回报率最大化，持续提升企业的经营绩效与员工满意度。
课程时间：2天，6小时/天课程对象：人力资源部总监、人力资源经理、薪资福利经理和核心骨干成员，企业高管课程方式：课堂讲解＋案例教学＋实战演练＋游戏活动课程大纲破冰：分组游戏导入：1. 工资管理常见问题2. 薪资管理的四个层次3. 现代企业通行的付薪理念（3p+1M）4. 薪酬管理体系咨询设计三大核心5. 薪酬设计八步法6. 薪酬设计的结果输出第一讲：薪酬设计准备——“洞查矛盾问题”一、薪酬诊断1. 薪酬诊断内容2. 薪酬诊断访谈3. 薪酬诊断分析报告撰写二、岗位分析1. 岗位分析的作用2. 岗位分析失败原因3. 岗位说明书使用者的关注点三、编写岗位说明书1. 岗位说明书要求2. 岗位说明书“是”与“不是”3. 岗位说明书的构成4. 岗位说明书的撰写要求案例：某集团公司的招聘专员岗位说明书四、职位分析中的典型问题及解决对策1. 职位名称混乱的表现及解决办法2. 岗位名称命名惯用方式1）国际通用名称2）国内常用名称3）香港常用名称案例：某民营企业的岗位名称调整五、如何进行职位序列划分1. 岗位种类划分定义1）M类——管理类及岗位功能。
有关薪酬设计方案3篇
有关薪酬设计方案3篇薪酬设计方案篇1一、薪酬结构（1）基本工资。
薪酬等级建议分三个：研发经理（首席研发人员）、资深研发人员、初级研发人员。
分厂制定评价标准，年度组织专家对研发人员进行评价打分，依据打分结果归入相应薪酬等级。
（2）年功工资。
执行统一年功工资标准，随企业调整而调整。
（3）绩效工资。
依据员工绩效水平、工作贡献而发放。
考虑到研发工作的长期性，研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来，因此以研发项目的进度和阶段性目标为考核依据，按照完成情况进行考核，并依据考核结果兑现。
（4）项目特别奖励。
根据以下情况确定奖励额度。
①根据研发项目完成的进度、质量和资金使用情况给予研发人员一定的奖励。
②研发项目完成后，依据完成情况给予的一次性奖励。
（5）其他。
建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福利。
在职业生涯通道设计上，设置技术系列提升通道，使优秀的研发人员，一旦成为首席研发人员，不必经过职务提升，同样可以取得与研发经理持平甚至超过研发经理的收入。
这样，可以引导研发人员关注研发课题本身，而不是一味地想转向管理系列；研发人员通过专业能力提升来实现薪酬水平的提高，可以更好地激励研发人员在专业上有所建树。
研发人员多为知识型员工，个性较强，可实施弹性福利计划，让研发人员可以从一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。
弹性福利强调让员工依照自己的需求从公司所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。
每一个员工可以有自己“专属的”福利组合。
可选福利项目建议：教育培训、通讯补助、车补、旅游、额外带薪假期或弹性工作时间等等。
选择弹性福利，一方面与传统发放现金奖励相比，可降低企业各项保险等费用，另一方面福利还可以起到精神激励、鼓舞士气的作用。
二、薪酬水平及固浮比1.薪酬支付曲线。
研发人员薪酬支付曲线较分厂管理人员薪酬支付曲线略高，薪酬等级越高倾斜度越大，体现高激励导向。
2.薪酬水平。
研发人员的薪酬水平从最低的60000元到最高的150000元，薪酬跨度很大，在设计薪酬体系时，引入了宽带薪酬的概念，故只分了3个薪酬等级，并设计了较宽的薪酬带宽，薪酬带宽随着薪酬等级的提高而扩大，使得越高等级的人员，其薪酬随着能力和绩效的不同差异越大。
薪点制基本操作步骤
薪点制基本操作步骤(总6页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--薪点制基本操作步骤核心提示：薪点制基本操作步骤一、确定岗位薪点标准1、在岗位评价的基础上，确定岗位分级体系；2、根据薪酬调查结果和企业薪酬策略、支付能力，确定各等级岗位的合理薪酬定位，得到各等级薪酬中值和薪酬差距；3、确定各等级薪酬幅度，并根据重叠度做进一步调整，从而得到各等级的上限和下限；4、将薪酬曲线转化为薪酬标准表；5、将薪酬标准表转化为薪点表。
一般做法是：将最低等级薪酬标准作为基数，核算为100点，进一步核算其他岗位等级薪点数。
例如，最低等级薪酬标准为850元，将其作为100点；如某等级为3400元，则其为400点。
以上1—4步与一般的薪酬设计过程完全相同，人力资源的专业管理人士不难理解，而第5步仅仅是将绝对额形式的薪酬标准表转化为薪点表。
二、核定薪酬总额根据历史数据核定薪酬总额以及薪酬总额所占销售额的比例。
当然，也可以根据企业实际情况用其他反映企业总体经营效果的指标来代替销售额。
比如，可以采用企业增加值指标，即扣除生产过程中消耗或转移的物质产品后的余额。
三、核算薪点值根据薪酬总额和前述薪点表，重新核定薪点值，就是根据薪点表和各岗位现在岗人数核算出企业总薪点，然后用薪酬总额计算出薪点值。
当然，薪点值的最终确定还必须综合考虑市场薪酬水平、企业薪酬策略等因素。
四、员工薪酬测算利用薪点值测算员工薪酬标准，并分析员工薪酬水平变动情况——如果是设计薪酬改革以及重新确定薪酬标准的话，如果仅仅是将原薪酬标准表转换为薪点表，一般不存在员工薪酬变动的问题薪点工资制是市场经济条件下在国内企业中新产生的一种薪酬制度，为现代企业工资收入分配制度改革提供了一个可供借鉴的模式。
它是以劳动岗位为对象，以点数为标准，按照职工个人的实际贡献定系数，以单位经济效益获取的工资定点值，确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度。
EXCEL进行薪酬分析技巧大全(很直观!)
200,000
150,000 100,000
50,000
中位数
平均值
0 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65
中位数一般小于平均值
第八页，共32页。
平均值与中位数
平均值比中位数高多少个百分点？
400000
结构离散度
350000
300000
250000
200000
150000
100000
50000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
第二十五页，共32页。
外部竞争力分析
• 外部竞争力是针对外部市场与公司报酬政策和操作的分析。 基本工资和现金总收入是两个标准的分析类别
第十九页，共32页。
利用EXCEL进行相关薪酬数据分析
第二十页，共32页。
薪酬结构与薪酬政策
• 什么是薪酬结构？什么是薪酬政策？
• 如何做薪酬结构图？
• 分析什么？
第二十一页，共32页。
内部公平性分析
• 内部公平性是按绝对和相对标准对内部薪酬 关系合适性的分析
• 内部公平性分析着眼于： √ 公司岗位价值的关系
定比变量
是类球与、非不衣的能号判计码断 算/、存概折念帐分号
大小的判断、顺序分
类奥、运间奖隔牌不能、计评算估级别
间距相同、没有真正的
零、加减温有度意、义海拔
间距有意义、有真正意义
的零、四财则富运、算距有离意义
第五页，共32页。
根据变量的特点选择分析方法
名义变量
洛伦兹曲线在薪酬设计中的应用
洛伦茨曲线在薪酬结构设计中的应用作者：杨睿娟苏列应引言薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所做的安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制定不同的工资水平，并提供确认员工个人贡献的办法。
公平性是合理薪酬结构的基本要求之一。
薪酬公平性主要体现在三个方面——薪酬的内部公平性、外部公平性和个人公平性，薪酬的内部公平性和外部公平性是个人公平性的基础。
薪酬的外部公平性又称薪酬的外部竞争性，它体现为员工从劳动力市场上获取相应的信息，将本人薪酬与在其他组织中从事类似工作的员工所获薪酬相比较，根据比较结果决定是否继续在组织中工作。
薪酬的内部公平性又称薪酬的内部一致性，是指组织内部不同工作间的相对价值比较。
员工根据从组织内部获取的信息，将自身薪酬与同级或上下级相比较，从而判断组织对其支付的薪酬是否合理。
薪酬结构决策是在外部竞争性和内部公平性之间进行平衡的结果。
由于员工较易获得内部薪酬信息，因而内部公平性往往对员工具有更大的影响。
A部门薪酬结构现状分析某军品研究所在军转民过程中，成立了一个以非标产品的研发为主要业务的事业部A ，A事业部自负盈亏，基本处于独立运作状态，其员工主要由科技人员构成。
该部门人员素质较高，其平均薪酬水平在该地区位于中上水平。
为提高员工绩效，A部将员工收入与项目利润挂钩，项目的总设计师实行竞聘，不分资历，注重能力。
副总设计师、主任设计师、主管设计师等均由总设计师选拔，项目组成员的岗位工资与其所承担的任务成正比。
薪酬实行预付制，每年年底根据员工创造的利润核算，如果创造的利润大于收入，按差额的50％计提项目组奖金，再由总设计师按一定的比例发放给个人；如果创造的利润小于收入，需要退回多发的工资。
在这样的政策指引下，该部员工都争着多干项目，加班加点完成工作。
由于历史原因，A部人员的基本工资和资历成正比，按照国家为事业单位制定的基本工资政策执行，尽管基本工资的数额并不高，但为提高项目利润，当某一任务工程师可以完成工作时，项目总设计师决不选拔高级工程师加入；如果外聘人员能力适应项目要求而薪酬低于本部人员，总设计师则更愿意外聘设计人员。
如何快速简单地设计调薪矩阵？
HR年度调薪全攻略 | 如何快速简单地设计调薪矩阵？调薪矩阵图，如下图所示：01首先你要明白表里横向第一列和纵向第一列那些数字或字母的意义。
我们先看横列：这些数字代表了薪酬比率，也叫Compa Ratio，可以用百分比表示，也可以用小数点后一两位来表示。
这个比率就是员工实际薪酬与所在岗位中位值的比率。
比如，某员工的岗位为销售经理，每月工资为1.2万元。
在该公司的薪酬架构体系中，销售经理这个岗位的薪酬中位值（也可以叫指导值）是1万元每月。
那么，该员工的薪酬比率就是1.2万/1万=1.2或120%。
大部分公司实行宽带薪酬，允许员工的实际薪酬围绕着一个指导线上下浮动，浮动比例不超过一定幅度。
假设在该公司里上下浮动比例不超过20%，那么员工的薪酬比率就有可能落在0.8到1.2之间。
有人可能要问了，假如有员工落在比率区间之外怎么办？很简单，低于0.8的你需要给人家加薪，把他拉进比率区间；高于1.2的你需要给他停止加薪，或者把他晋升到另一个更高的职位，让他的薪酬比率趋于正常。
02接下来我们看看纵向第一列那些字母代表什么。
它们代表了员工的绩效等级。
在本案例中，该公司的绩效分为5档，绩效最好的是A，绩效最差的是E。
当然，你也可以不用英文字母，转用“优秀”、“良好”等形容词来代替。
很多企业在做年终绩效考核时，都有绩效结果的强制分布要求，每一个档次的绩效评分必须达到或不超过某个比例。
比如，杰克韦尔奇时代的GE就采用强制分布办法：把绩效分为ABC共3类，绩效最好的人（A）占20%，居中的大部分人（B）占70%，最差的人（C）占10%，关于这个分布还有一个很形象的词叫：“韦尔奇活力曲线”。
当然，最差的10%的人最后是要被公司淘汰的。
03把横列和纵列的内容搞明白之后，矩阵表格内的调薪比例就容易懂了：绩效越好、薪酬比率越低的人，获得的调薪幅度越大。
本案例中最高的调薪可以达到11%；绩效越差、薪酬比率越高的人，获得的调薪幅度越小，最低可至0。
第15讲 薪酬政策线的绘制
1.结合实际谈谈,不同类型企业在物价上涨时的 薪酬策略 .
2.结合以下两个新闻片段,国家这两个政策的出 台,会对企业薪酬的制定形成影响吗?如果有,可能表 现在哪些方面?视频\中国版高管“限薪令”出台 规 范国企高管天价酬薪.flv 视频\人保部 央企负责人薪酬管理意见 征个税项 目.flv
薪酬政策线的绘制
一 薪酬政策线的内涵
1.是企业薪酬结构形态的集中体现
2.由每个薪酬等级的中值构成的曲线
3.公司认可的市场薪酬水平线 4.基准职位定价法是常用的薪酬结构设计法
薪酬设计
$
Pay Policy Line
最高值
中位数
最低值
100
200
300
400
500
600
700
800
岗位的分值
思考:在对急需岗位的招聘中，容易产生 起薪标准难以确定的问题。 举个简单例子，由于需要实施一个项目 公司急需招聘两名工程人员。按照正常的起 薪标准，公司已经找到了一名工程人员，而 另一名工程人员迟迟不能招到。如果这时有 一位应聘者与前面那名工程人员的能力相当， 但起薪却要求高出１倍。公司能否答应应聘 者的起薪要求？
如果公司答应了起薪要求，势必会让其他员工产生不 满。虽然很多公司实行了薪酬保密制度，但纸里不能永远包 住火。如果这种怨气形成一股势力，最终妥协的办法只有提 高所有员工的薪酬标准。如果公司不答应起薪要求，则会失 去这位工程人员，给公司造成的损失会比这位员工的薪酬数 额多得多。 处理这类问题，不妨采用工资加奖金的办法。公司可 以承诺如果按要求完成了项目，可以给这两名工程人员发放 相应的奖金。所不同的是，第二位工程人员的奖金可以提前 支取，每月支取的奖金额度是他的起薪要求数额与第一位工 程人员的起薪数额之差。这样，既可以满足第二位工程人员 的薪酬要求，也不会因为起薪问题而引起其他员工的波动。
人力资源管理第七章薪酬管理
实现形式：
A.现金现付制 B.递延滚存制 C.混合制
43
（2）斯坎隆计划：以成本节约的一定比率来给员工发 放奖金。
（3）鲁卡尔计划：以工资总额占生产价值（净产值） 的比例为标准比例，确定奖金的数额。
15
第二节 员工基本薪酬的制定方法
一、工作评价 二、薪酬调查 三、薪酬等级
16
一、工作评价
工作评价就是确定企业内部各职位相对价值大小
的过程。
17
（一）排序法
1、概念：排序法是以职位说明和职位规范要求作基 础，对企业所有职位从整体上按其重要性或相对价 值进行比较并排序，以确定职位的高低。
▪ 直接排序法 ▪ 交替比较法 ▪ 配对比较法
11
425—452
6
285—312
12
453以上
33
二、薪酬调查
（一）薪酬调查的概念 是指收集同地区或同行业其他企业
的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平 的过程。
34
（二）薪酬调查的实施
1、选择需要调查的职位 2、确定调查范围 3、确定调查项目 4、进行实际的调查 5、调查结果分析
35
（二）建立薪酬曲线
（4）股票所有权计划：让员工部分地拥有公司的股票 或者股权。
▪ 现股计划 ▪ 期股计划 ▪ 期权计划
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三种股权计划的比较 三种类型的股权计划的权利义务比较：
股权计 增值收 持有风 股票表 现期资 贴息优惠
划
益权 险
决权 金投入 权
现股计划 √ 期股计划 √ 期权计划 √
√
√
√
×
市场薪酬调查概念类型
市场薪酬调查一、根据薪酬曲线确定薪酬水平对薪酬水平除了根据市场薪酬调查数据确定之外，还可以根据薪酬曲线来确定。
企业的工作岗位通常可以分为一般岗位和特殊岗位，i般岗位的薪酬水平（工资率）可由薪酬调查数据得到，而特殊岗位的薪酬水平则需要借助于薪酬曲线得到。
确定薪酬曲线的具体做法是，以职位评价数据为横轴、以薪酬的市场调查数据为纵轴建立平面直角坐标系，在坐标系中标出各种岗位的职位评价与市场调查数据，用最简洁的直线将这些散点连接起来，即得到一条薪酬曲线。
企业也可以将所有岗位的薪酬水平完全按照薪酬曲线来确定，这样就把市场调查的外部信息与职位评价的内部信息结合了起来，充分考虑了薪酬制度的内部公平性。
具体做法就是，在得出薪酬曲线及其方程式之后，将所有岗位（包括一般岗位和特殊岗位）的职位评价得分代入薪酬曲线，即可计算得出各个岗位的薪酬水平。
二、薪酬调查的概念及类型（一）薪酬调查的概念薪酬调查是指企业通过一系列标准、规范和专业的方法，获取相关竞争企业各职位的薪酬水平及相关信息，并对所搜集到的信息进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告的系统过程。
薪酬调查能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业（包括竞争对手企业）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息，而实施调查的企业可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置，进而结合企业经营战略和薪酬战略在未来调整自己的薪酬水平以及薪酬结构。
（二）薪酬调查的类型薪酬调查的分类标准不同，其表现类型就会不同。
下面分别从薪酬调查的方式、主体和目的等角度对市场薪酬调查进行分类。
（1）根据调查方式不同，可把薪酬调查分为正式调查和非正式调查主要是指专门的调查机构通过问卷调查和实地访谈方式收集相关市场信息和资料。
非正式调查则主要是通过企业电话询问、报纸招聘信息、非正式交流等方式获取市场信息和资料。
正式调查往往需要花费较多的人力、物力和时间，但是其结果比较全面，可信度高。
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薪酬设计的一般实施流程
企业内的薪酬设计，是指对现有员工薪酬结构和薪酬水平进行调整、优化，使企业内的员工薪酬更具有对外竞争性和内部公平性。
一般操作流程如下：
1、进行职位分析和职位价值评估，得到职位等级矩阵
2、结合市场薪酬数据，绘制薪酬分位图
3、确定企业薪酬策略，调整薪酬曲线
4、设计企业薪酬宽带，进行员工薪酬套档测算
5、个别特殊员工薪酬微调，编制或更新薪酬管理制度
下面，我们就上述步骤如何具体操作进行详细描述。
一、职位分析、职位价值评估、职位等级矩阵
1、职位分析
职位分析是所有人力资源工作的基础，以薪酬设计为目的的工作分析，要求侧重描述与职位价值相关的工作职责、工作环境、员工任职要求等内容。
通常我们在进行职位分析时，采用“访谈法”、“问卷调查法”和“资料分析法”，最终得到企业内经上下级共同认可的职位说明书。
2、职位价值评估
职位价值评估是企业薪酬设计的前件，通过这一过程，确定企业所有职位相对价值的大小。
在操作上，最大的难题有两个：一是“用一个什么样的打包评估因素来评价不同的职位”；二是“用一个什么样的过程来保证评价结果的公正性”。
如果不能解决这两个问题，那么职位价值评估结果就不会得到员工的认同，薪酬设计也就没有了实施基础。
“用一个什么样的打包评估因素来评价不同的职位”？当前管理咨询公司的做法，主要是借助西方成型的评估工具，主要从职位的影响力、解决问题复杂性、领导能力要求、沟通能力要求、专业知识要求、工作环境要求等几个因素进行分析，并且给每个因素分配出不同的权重。
至于为什么用这样几个因素，每个因素权重设置的依据是什么，我想，各家管理咨询公司会有不同的答案。
当前企业的一般做法，主要是由人力资源部参照同行业职位评估做法，列举出常用的因素，以表格的形式发给企业内中高层管理者，由企业内中高层管理者集体选定本企业的评估因素并设置各因素权重。
“用一个什么样的过程来保证评价结果的公正性”？当前无论是管理咨询公司，还是企业，多是采用“专家组评估”（专家，可以由外部咨询顾问和内部中高层管理者组成），人力资源部提供各职位说明书、评估表、评估因素释义等资料，以帮助专家组成员更好地理解被评估职位。
当专家组评估结果统计出来后，由企业高管层（或总经理）进行调整。
3、职位等级矩阵
根据职位价值评估结果，将企业内所有职位等级确定下来，并以图表形式将企业内所有职位价值标注出来，例如下图所示：
例图一：
二、结合市场数据，绘制企业薪酬分位图
1、绘制市场薪酬分位图
市场薪酬数据，可以从第三方咨询机构购买（当前每份薪酬数据报告市场价2－10万不等），也可以由企业人力资源部调研得出。
如下图所示：
例图二：
（补充知识：行业薪酬数据的“分位”，表示的是统计过程中薪酬数据的分布状态。
例如某职位等级统计样本100个，10%分位值指的是“有10个统计样本低于该数值”，75%分位值指的是“有90个统计样本低于该数值）
分位值可通过EXCEL软件公式计算得出。
例如中位值计算公式：“=PERCENTILE（数据范围，K值）”（当K＝0.5时即计算出中位数，K＝0.75时即计算出75%分位值）
从上图可以看出，薪酬数据报告中列出了每个职位等级的所有分位薪酬水平，报告中每个职位等级对应着不同规模企业的相应职位评估结果。
这就要求薪酬数据报告的职位价值评估因素与企业自己的评估因素相对应，从而保证两者具有可比性。
通过EXCEL软件中的“折线图”插入工具，可以绘制市场薪酬数据曲线，如下图所示：
例图三：
EXCEL软件折线图曲线操作步骤如下（以EXCEL2007为例）：
1）点击菜单栏“插入”，选择“折线图”中的“二维折线图”第一项；
例图四：
2）在自动弹出的“设计”界面中点击“选择数据”，圈定“图表数据区域”（需圈定表格范围即可，包括表格的标题行）
例图五：
3）在“选择数据区域”栏中，将图例项（系列）里面的“职位等级”删除，在“水平（分类）轴标签”中点击“编辑”，选中表格中“职位等级”列中的所有数据，最后点击确定，完成曲线绘制。
例图六：
2、绘制企业薪酬分位图
首先在市场薪酬数据表后加一列“本企业薪酬数据”，并按照企业职位价值评估结果，分别计算并填写各职位等级的薪酬中位值，例如下图：
例图七：
计算本企业各职位等级的薪酬中位值，方法如下：
根据本企业职位价值评估结果和当前企业工资表，将本企业内所处同样职位等级的员工薪酬分别进行统计（每一职位等级会包括若干个职位和很多员工），利用EXCEL中位值公式，分别计算出各职位等级的薪酬数据中位值。
我们为什么选择各职位等级薪酬数据的中位值来表示本企业当前职位等级一般薪酬水平呢？因为中位值在计算上更能体现出每职级中大多数员工的实际薪酬水平，而平均值做不到这点。
（中位值不等于平均值，两者差异可“百度”之。
）
最后，根据前面所述的薪酬曲线绘制方法，画出本企业当前薪酬曲线，可直观看出企业当前薪酬现状。
例如下图：
例图八：
三、确定企业薪酬策略，调整薪酬曲线
从例图八中可以直观看到，本企业薪酬数据曲线现状以及在市场中的所处水平。
下面，我们就该做实质性的工作了：设计本企业薪酬曲线。
1、确定本企业薪酬策略
我们经常提到企业的薪酬策略，那到底什么是薪酬策略呢？简单点说，就是找出适宜企业实际情况的薪酬曲线形状和曲线位置。
1）薪酬曲线形状
从例图八中“本企业薪酬数据曲线”（黑色加粗）可看出，企业薪酬曲线上下波动，并且不是平滑上升趋势，与行业薪酬曲线明显不符，这说明本企业的各职位等级薪酬水平设置不合理，存在“薪酬倒挂”现象。
2）薪酬曲线位置
从例图八中可看出，“本企业薪酬数据曲线”界于行业薪酬数据中位数（即50%分位）以下，特别是职位等级越高，本企业薪酬数据曲线越低，说明本企业整体薪酬水平在同行业内不具备市场外部竞争力，特别是本企业重要（核心）岗位员工薪酬明显乏力。