浅谈台湾医院管理模式以长庚医院为例

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向长庚医院学管理

向长庚医院学管理引言：其实“非营利”并不等于“不营利”，“非营利”的作用在于得到更多百姓认可和政府支持，病人多了，成本降了，收益一样可以用于自身的发展。

长庚医院是针对中低收入人群为对象开办的私立医院，平价收费，高超医术，便捷服务，企业式经营等特色，让长庚迅速成为台湾最赚钱，同时也最令患者满意的医院。

台湾长庚医院的设立，是台湾公立医院垄断领域里平地投下的一颗炸弹。

开始没有人相信长庚能够成功，但是长庚医院做到了。

而且长庚的出现，成长、壮大彻底的改变了台湾的医疗卫生体系。

医院开业短短3 年的时间，长庚医院就取得了利润15% 的经营业绩，15 年后长庚医院竟然超过台湾各大医学院附属医院，成为了台湾最大的医院系统。

台湾长庚医院的成功，吸引了大量的资本进入医疗领域，最终导致了台湾医疗产业格局的根本性颠覆，从公立占80% 变成了私立占80%。

如今的台湾长庚医院遍布于台湾基隆、台北、嘉义、桃园、林口和高雄，并已经进入大陆的厦门和北京，业务范围也从医疗领域扩展至了养生、居家护理和养老等健康领域。

长庚的成功也给台湾的医疗行业带来了彻底的变化。

1. 严禁收红包，禁绝医疗陋习长庚医院成立之初的台湾，医生也很短缺，红包泛滥，专家们很少愿意为了利离开公立医院。

完善的薪酬体系，让医师从事本职工作就可以获得合理的酬劳，若有违逆收受红包者，一经发现，立即革职，绝不宽待。

长庚医院通过不辞辛劳地远赴欧美邀请海外专家们回归，用自己的经营抱负和远景感动一位又一位专家，奇迹般地将自己的综合实力跻身到了与公立医院起头并进的行列。

2. 开创门急诊先看病后缴费制度，废除“住院保证金”医院从不接收赊欠是过去的传统习惯，即使发生紧急情况也不例外，1980年长庚门诊就实行先诊疗后结账，1983年更是开创先例，废止住院保证金，对于经济确实困难的，设立社服基金，适度补助其医疗费用，协助患者度过难关，本来担心的逃费和经济损失很少发生，带动台湾当局取消收取保证金规定。

浅谈台湾医院管理模式以长庚医院为例

▪ 长庚引入的医院管理概念，虽也被人攻击为
“过度商业化”，但长庚的平价作风、医师严禁收病人红包的规定，以及率先降低洗肾费用等做法，却广受病人欢迎。坊间也不时能听到对长庚医院的好评，医院的门诊、急诊大厅经常人潮不断。
资源评估
专科经营的运作方式
பைடு நூலகம்
修订标准
医保影响
收入结构
开发自费
经营现状
结构分析
三、成立医院协会及医管学会
促进医院间的交流，互相观摩学习。主导医疗政策，成为政府智库。
四、医务管理、企业管理学系所成立进入专业管理、提升服务质量、通过医院评鉴，因应健保(医保)规划与规定、市场与营运。
提升医疗质量
医院评鉴
• 台湾的医院评鉴使于1976年，为全世界第四位建立医院评鉴制度。为能通过严格的医院评鉴，台湾的医院在三十多年来无论在硬件或软件都有極高的进步，在全世界医疗水平综合评比已列为最先进地区。
450元人民币)以上的物品，即使是一台咖啡机，也要经过采购部的比价，其他大小工程更是如此。
▪ 不少医院经常传出的采购回扣，在长庚医院是
严禁的。由于长庚医院规模大、分院多，联合采购的优势拓展了议价空间，从而大大降低了成本。据了解，有些医院采购的昂贵医疗仪器，长庚通常以不到半价就能买到。最少能比同业节省１０％到１５％的采购成本。
行政管理体系
医疗专业体系
功能委员会
服务教学研究
专业技术人员
长庚医院医师角色合伙人
委员会管理
主医性手静麻加病药输辐感手医院
治学侵术脉醉护历事血射染术疗务
医教害室及药病管委委防管暨质委

【精品范文】台湾医院管理学习体会

台湾医院管理学习体会2017年4月7日-2017年4月29日，我作为2017年江苏省卫生国际（地区）交流支撑计划两岸医护管项目第一批学员，赴台进行了为期三周的研修学习。

在这将近一月的日子里，我们共聆听了14场专题讲座，参访了台北市立联合医院、台北荣总医院、林口长庚纪念医院、亚东医院、台中慈济医院、高雄小港医院及洪耳鼻喉科诊所，参与了2次分组研修讨论，1次案例分析，可谓感受颇深，收获多多，现将个人的学习与体会总结如下：1、组织关怀备至，海峡两岸一家亲这次参加台湾医院管理高级研修班，是省卫计委国际合作处给我提供的一次难能可贵的学习机会，使得我能像学生时代样有这一段宝贵的时间静下心来进行新的管理知识和管理理念学习，让自己充电提升。

国际合作处领导们殷切关怀，每时每刻关注我们的学习进度与生活情况，给我们圆满完成研修任务提供了坚强的后盾和保障。

单位给予我这次研修大力支持和帮助，同事们主动分流承担我的工作，让我能够安心进修学习，解决了我的后顾之忧。

台湾祥瑞管理顾问有限公司在学习上给予了我们无微不至的关心与照顾，将课程科学安排，实地参访医院层级分明（涵盖医学中心、区域医院、地区医院及诊所），让我们从不同级别医院感受他们的管理与文化。

在生活上给予了我们莫大的照顾，在我们生活上遇到的困难与难题随时伸出援助之手，为我们能够顺利完成研修任务提供了双重保障，这些点点滴滴充分体现了两岸一家亲。

2、健保全面涵盖，医疗资源丰富2.1 台湾的全民健康保险制度1995年，台湾实行全民健保制度，即实行单一保险，保险费由个人、雇主、政府三方共同承担，个人部分根据收入提取费用，使得全民享有健康保险，个人就医后在健保范围内可以享受相同的服务，让全台湾99%的人得到了健康保险。

台湾的全民健保属于强制性社会保险，全民缴纳。

保费以薪资所得为计算基础，由政府、企业和个人分担，具有企业负担重和个人负担轻的特点；目前台湾92.96%的医疗院所为健保所覆盖，提供健保特约服务，服务者众多。

台湾医院学习体会

台湾医院培训学习体会2021年10月19日我有幸随医院团队到台湾进行为期8天的参观学习，咱们参观了四所规模较大的医院，别离是私立医院三家：台中中山医学大学附设医院、柳营奇美医院、嘉义长庚医院，公立医院一家：高雄荣民总医院。

并与台湾的医护人员进行了面对面的交流，几家医院的专家为咱们介绍了台湾医疗卫生体系、医疗资讯化作业、医疗品质管制、台湾健保制度、医院感染管制、人力资源作业管理、住院照护等。

通过学习交流，初步了解了台湾医院管理模式及发展现状，感受颇深。

现将学习体会汇报如下：一、台湾医疗体系发展台湾医疗资源超级充沛，民众就医方便。

台湾医疗环境的变迁通过了4个时期：一、公共卫生时期（1945-1970）-从光复至卫生署设立前；二、医疗体系发展期（1971-1984）-卫生署设立至医疗网计划实施前；3、医疗体系整合期（1985-1994）-医疗网计划实施至全民健康保险开办前；4、健康照护与财务整合期（1995至今）-全民健康保险开办后。

医院按规模分有诊所，地域医院、区域医院、医学中心；按体制分有公立医院、财团法人医院、私立医院三类。

目前台湾私立医院占70%，公立医院占30%，与20-30年前比例正好倒置。

医院向大型集团化转型，较大的私人财团投资兴修医院，医院建筑较为高级，人性化的管理服务理念贯穿于医院的每一个角落，内涵建设表现的淋漓尽致。

台湾医疗实行全民健保制度，台湾居民参加健康保险率高达99%，全民健保费由被保险人、投保单位及政府一路承担。

健保局以总额预算制度向医院结算参保人员医疗费用。

由于总额预算制度和医院自主管理机制的作用，医院只有不断提升医疗效率及品质，降低本钱，才能取得更大的效益；也促使医院不断提升技术水平和服务质量，来吸引更多患者。

二、台湾医院人性化服务走进参访的几家医院，映入眼帘的是优美、整洁、舒适医院的环境。

服务设施超级齐全，可以说是宾馆式的，很多医院还在医疗区常常举行书法展、画展等，人文色彩较浓。

王永庆如何企业化管理医院？

王永庆如何企业化管理医院？作者：黄德海来源：《中外管理》2008年第09期王永庆在台塑集团取得的辉煌成就我们耳熟能详，但您是否知道关于他的另一个奇迹——长庚医院？正是因为采用了企业管理的方式，这家改变台湾医疗历史、造福台湾人民的医院，同时创造了巨额利润。

台湾长庚医院于1976年由台塑董事长王永庆一手创办。

经过30年的发展，至2006年，长庚医院实现当年营业收入约90亿元人民币，税后纯收益约45亿元人民币，资产回报率为15.55%，远远超过公立或同类医院！而且，该院的心脑血管、医学整容、活体肝脏移植、癌症等专科皆处于世界领先地位。

今年5月，厦门长庚医院隆重开业，也引发了两岸官产学界高度关注。

在长庚医院成立之前，台湾医院的状况我们大陆百姓也都“非常熟悉”：态度恶劣、效率低下、价格昂贵、“红包文化”等等。

这是由于当时的医院也多属公立，经营方式陈旧，医师与管理人员享受公务员待遇，薪资多年固定不变等原因造成的。

而长庚医院，则改写了台湾医疗事业的历史。

今天看来，其功绩一方面在于彻底改变了台湾老百姓“看病难”和“看病贵”的问题，另一方面有力地推动了台湾医疗制度建设。

那么，长庚医院是靠什么实现这一切的？“企业化管理”。

长庚医院尝试建立了一种新型的医院经营管理模式。

其特色主要集中在以下几方面：以成本中心为依据实行分科管理；建立个人绩效制度；建立医师诊疗制度及合理的薪资制度；全面引进新的医疗技术，购置现代化高科技医疗仪器；建立合理的药品和设备采购制度及财务管理制度；全面实施电脑化管理。

分科管理让效益1+1>2长庚医院为追求经营管理“合理化”，在组织机构上设置行政中心，作为整个医院的幕僚及服务部门，目的在于统筹医疗资源，发挥整体性力量。

这些幕僚除从事管理推动及项目改善工作外，还同时负责医疗制度的拟定、计算机化规划及推动、业务稽核、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公共关系等工作。

另在各分院还设立分支机构，因而是一条完整的专业直线幕僚组织。

台湾医院管理交流的考察报告

台湾医院管理交流的考察报告应台湾医事协会联盟邀请，中国医院协会交流考察团一行18人于20xx年1月7日至13日赴台进展医院管理交流与考察活动，现将有关情况如下。

本次交流考察共参观访问了四所医院，每到一所医院均有重点地参观医院假设干科室，同时与医院管理人员进展双向交流。

1.1财团法人振兴复健医学中心振兴复健医学中心位于台北市北投区振兴街45号，创办于1967年，当时是为了因小儿麻痹而成为残障的儿童的医疗救援与康复机构。

到了20世纪90年代,由于医疗科技快速的开展，以及生活环境质量改善，小儿麻痹疾病的传染逐渐被有效控制，因小儿麻痹致残的人数日渐减少，振兴复健医学中心开始在院区筹建一所14层楼的综合医院，并于1990年正式启用。

至此，振兴复健医学中心由单纯的康复医疗机构向综合性医院转型。

经过不断的努力，目前已成功地从过去以复健为主的慈善医学中心，转型为各科齐备、经济效益良好的综合医院。

该院现任院长为台湾著名的眼科专家刘荣宏医师。

十几年以来，该院不断添购先进医疗设备，聘任优秀的专业医护人员和管理人才，以病人为本，最大程度的提供人性化的医疗效劳；加强医院管理，建立卓越的内部管理流程；增强市场竞争意识，不断增加市场份额。

1.2台北荣民总医院台北荣民总医院成立于1958年，建筑面积511364平方米。

目前日均门诊约1万人次，拥有病床2901张。

该院现有员工5364名，其中医师961、护理人员2238名，技术人员1126名、行政人员407名、技工工友632名。

该院于1971年筹建阳明医学院，现已改制为大学，在培养医学专业人才同时，承受各公、私立医学医事院校学生来院实习、见习及进修，举办各类讲习班。

1997年1月建置台湾最早的荣阳数字化医学图书馆。

近年来该院致力于神经复及再生、人脑科学及认知功能研究、功能性脑神经造影、脑神经信息、干细胞研究、基因工程、生殖科技、脐带血移植、生物影像整合、心电生理、电子病历等先端医疗科技研发，均有重大的成果。

引进台湾医院绩效管理的效果分析

善的过程，同时也印证了该管理模式的效果。
。
通过此次新绩效分配制
我院绩效奖金改革实践
２０初，院成为浙医一院北仑０９年我
分院后，新任院领导根据北仑区卫生体制改革基本思路，定实行 “ 决以工作量核
台湾医院绩效管理的精髓是 “ 源开
１８年，塑集团董事长王永庆以９３台其父之名创办长庚医院，以后被称为长庚模式的管理方法，经历三年亏损后，最终获得每年１％的利润率，为台湾５成最赚钱同时也最让患者满意的医院。台
效果。
润，位员工制造的产品买得哪多，位员工的绩效就越好。哪
但是，医院不是企业，医务人员医院绩
效管理和医务人员待遇的关系？如何在公益性服务和医务人员报酬中找到平衡？这些都是公立医院实施绩效改革时急需面对的问
制，比走势从８月起逐月下药
降。见图２。
人。３０年前，台湾长庚医院首先使用此
模式。至今，５以上的台湾医院普遍９％实施此模式。台湾医疗飞速发展的３０年，管理模式也经历了不断调适与完该
院人事费成本约占２％，药品耗材约占５
４％～５％。然而，此成本结构下，５０在台湾医院一般还能维持１％的利润，０而大陆公立医院则几乎处于持平或亏损

浅析长庚医院管理启示

浅析长庚医院管理启示摘要：文章从精细化管理制度、医管分工合治、专科经营助理制度等方面详细介绍了长庚医院在管理方面的实施措施，分析了大陆医院管理的现存问题，以期起到借鉴作用。

关键词：长庚医院；医院管理；医管分工合治；专科经营助理一、长庚医院概况台湾长庚医院台北分院于1974年破土动工，1976年12月1日正式开业，至今已近38年。

如今长庚医院遍布于台湾各地，拥有台北长庚医院、林口长庚医院、基隆长庚医院、高雄长庚医院、嘉义长庚医院、桃园长庚医院、云林长庚医院7个院区，总病床数超过1万张，年门诊量820万人次，年手术量14万例。

台湾长庚医院员工总数近2万人，其中主治医师占9%，住院医师占6%，护理人员占%，医技人员占18%，行政管理人员占18%。

大陆地区，厦门长庚医院和北京清华长庚医院分别在20XX年和20XX年正式开业。

长庚医院已经超越台大、荣总两大公立医疗体系，成为台湾地区最大的医学中心。

长庚医院的业务范围已从医疗领域扩展到养生、居家护理和养老等健康领域，在桃园和嘉义设立两所护理之家、一个养生文化村，现已成为兼具医疗服务、教学、研究功能的综合性三甲级教学医院。

二、长庚医院管理启示（一）管理制度化大陆医院管理大多实行院长负责制，由于多数院长为医生出身，非管理学专业，虽具备较高的医疗水平、学术水平，但在管理经验、能力，以及监督管理体系上较为欠缺，管理制度体系不够完善。

长庚医院采用“管理制度化”“制度表单化”“表单电脑化”，制度运行的平台是自动化的信息系统，系统运行以表单形式呈现。

这既是台塑合理化管理经验的浓缩，也是长庚医院获取竞争优势的法宝。

严密的管理制度是实施精细化管理的基本前提，帮助医院识别、诊断。

而管理制度能否设计好、执行好、监督好，在很大程度上取决于专业管理行为的推动。

（二）医管分工合治长庚医院采取“医管分工合治”的组织结构，医疗专业技术人员负责提升医疗专业水平，专业管理幕僚负责经营管理和效率改进，在以这套组织结构为基础的运作模式下，长庚医院在经营管理上高度集权，在医疗专业上高度分权，两者共同追求医院合理化运营的新格局。

揭秘长庚医院_楚燕

厦门长庚医院是全国最大的台资合作医院，也是台湾“长庚”获准进入祖国大陆的第一家医院。

该院地处厦门海沧新阳工业区，总占地面积70公顷，总建筑面积140万平方米，规划为2000张床位规模的三级甲等综合医院，预计总投资近18亿元人民币。

长庚医院是台塑集团董事长王永庆于1976年创立的，为纪念父亲而以父名命名。

经过30多年的发展壮大，长庚医院已成为台湾医疗体系中一支重要力量。

厦门长庚医院除了服务厦门外，其医疗保健功能还将辐射到福州、莆田、泉州、漳州、龙岩以及广东的潮州等地。

选址、兴建、试营业。

作为台塑集团在大陆开设的第一家医院，过去的几年，厦门长庚医院的每一个动作都成为社会关注的焦点。

2008年5月6日，在众人期待的目光中，这家中国大陆最大的台资合作医院宣布正式开业。

目前，厦门长庚医院已开放500张床位，及42个临床医技科室，拥有100多名医生、300多名护士。

2009年医学大楼投入使用后，医院病床数将达到2000张，预计每日可接待门诊8000人次。

长庚的运作模式有何独特之处？其医疗服务水平究竟如何？在大陆的运营状况是否符合预期？带着这些问题，记者走进厦门长庚医院，试图揭开那层神秘的面纱。

一个主治医师管到底在大陆的不少医院，门诊、住院等各个流程，由不同的医师负责，当前的医师往往并不十分了解患者上一个就诊环节的情况。

厦门长庚医院则实行主治医师负责制，即一个医师管到底。

通俗地说，就是一个患者进入医院后，门诊、住院、手术、回门诊等一系列流程，从头到尾，由一个主治医师负责，并提供相关专科整合治疗。

这样做的好处十分明显：由一个医师负责到底，对患者病情有一个系统的掌握，医师能更好地为患者服务，而且，长时间地接触，有利于培养医患之间的感情，沟通起来更顺畅。

排队不会超过10个人去过大医院的人都对“看病难”深有体会：半夜起床排队还不一定能挂上号，就诊、缴费、取药，每个环节动辄要等候一两个小时。

在长庚，这种现象是看不到的。

长庚医院的特点

长庚医院的特点：1. 直至今日,台湾所有医学院的西医与护理教学课程、病历、医嘱系统,甚至在手术中医生护士交接手术器械时全部使用英文。

这种强化与训练为阅读英文书籍及文献带来了极大的方便,在书写英文论文时也不需要反复回忆专业词汇。

2. 完善的健保制度。

健保费不仅只由被保险者所缴纳保费支付,企业和政府也要分摊,现行法令规定雇主每月为员工负担健保费六成,员工与眷属自付三成,政府负担一成。

由此带来的是民众及医生的安全感,普通民众可以用更多的钱享受生活,而不用担心不存钱就看不起病;医生只管提供最好最先进的医疗,不用担心患者的钱用完了,需要去催费。

很多我们经常碰到的自费药品及耗材,健保几乎全部负担。

3. 严格的住院医师培训。

其主要原因是我们的医生准入制度松懈。

医生整体素质的提高在于医学教育、培训、考核每一个环节上的加强。

台湾医学教育一般为7年,其中包括见习期及实习期。

毕业后进入二级学科轮转,在第2年下半年要在全外科对自己的科研及实验工作(完全是业余时间)进行汇报,之后选择专科。

专科再培养3年后在第4年担任住院总,之后为1年的fellow培训或出国培训,然后参加全国统考晋升主治医生(一般为毕业后第7年)。

升任主治医生后,可以自己出门诊、收病人、做手术。

早会的内容提前1个月确定,平均每2周至1个月会邀请1位美国专家来台演讲。

其他时间分别为读书会(英文教材)、质控、文献汇报及主治医生临床或科研工作汇报,或者肿瘤患者术前多科讨论会,制定肿瘤治疗方案。

通用电气(GE)公司为长庚医院设计了计算机系统, 医院每个科室均聘任了多名秘书。

1. 主治医师负责制，即一个医师管到底。

通俗地说，就是一个患者进入医院后，门诊、住院、手术、回门诊等一系列流程，从头到尾，由一个主治医师负责，并提供相关专科整合治疗。

追根究底,止于至善：长庚医院的合理化经营管理

“追根究底，止于至善”长庚医院的合理化经营管理一长庚医院概况（一）建立背景20世纪70年代初期，台湾的医疗设施十分匮乏，医疗水准偏低。

公立医院经营方式老旧、服务态度不佳、成本资源控管观念缺失。

“红包文化”“三长一短”的现象盛行。

民众一旦罹病几乎一床难求，很多患者无法获得良好的诊疗。

台塑企业创办人王永庆先生出身贫寒，其父王长庚罹患肠套叠却因没有钱交保证金和送红包，在王永庆怀抱中过世，让王永庆抱憾终身，由此激起他兴办平民医院的念头。

加之基于回馈社会的使命感，王永庆于1976年12月创设了兼具医疗服务、教学与研究功能的综合性医院。

为纪念父亲，王永庆引用父亲名讳中的“长庚”二字为医院之名，成立“财团法人长庚纪念医院”。

长庚医院的建立打破了当时台湾公立医院一统天下的局面。

长庚医院在建院之初即定位为非营利性财团法人医院，以落实医疗平民化，提供充裕、低成本、良好品质医疗服务为宗旨。

积极礼聘当时台湾和海内外权威医师加入长庚医疗团队，提升医疗水平。

同时引入台塑企业的先进管理方法，不断改善作业流程及制度，激发工作人员潜力，达到效率与品质双向提升目标。

在发展过程中，打破了当时台湾医疗界沿袭已久的陋习，陆续创造出许多先例，如“禁收红包”，开创“急诊先看病后缴费”，废止“住院保证金”，实行“医师费制度”，首创“专科医师制度”和“护理人员专业分级制度”，创设全方位整合的医疗照护体系，等等。

这些做法都导引了台湾的医疗卫生走向良性发展，引发了台湾医疗卫生体系的新变革。

（二）发展状况长庚医院自1976年正式开业，至2015年已近39年，它已在台湾各地遍地开花，分别在基隆、台北、林口、桃园、云林、嘉义和高雄等地设立院区（又称分院）。

整个长庚医疗体系的病床数达到1万余张，超越台大、荣总，成为台湾最大的医学中心，也是亚洲甚至全世界数一数二的大规模医疗机构。

另外，厦门长庚医院于2008年5月开业。

长庚医院援建的北京清华长庚医院亦于2014年11月开业。

长庚医院

王永庆企业化管理医院长庚模式与长庚效率(转载王永庆如何企业化管理医院？王永庆在台塑集团取得的辉煌成就我们耳熟能详，但您是否知道关于他的另一个奇迹——长庚医院？正是因为采用了企业管理的方式，这家改变台湾医疗历史、造福台湾人民的医院，同时创造了巨额利润。

台湾长庚医院于1976年由台塑董事长王永庆一手创办。

今年5月，厦门长庚医院隆重开业，也引发了两岸官产学界高度关注。

在长庚医院成立之前，台湾医院的状况我们大陆百姓也都“非常熟悉”：态度恶劣、效率低下、价格昂贵、“红包文化”等等。

这是由于当时的医院也多属公立，经营方式陈旧，医师与管理人员享受公务员待遇，薪资多年固定不变等原因造成的。

而长庚医院，则改写了台湾医疗事业的历史。

今天看来，其功绩一方面在于彻底改变了台湾老百姓“看病难”和“看病贵”的问题，另一方面有力地推动了台湾医疗制度建设。

那么，长庚医院是靠什么实现这一切的？“企业化管理”长庚医院尝试建立了一种新型的医院经营管理模式。

另在各分院还设立分支机构，因而是一条完整的专业直线幕僚组织。

从长庚到华西绩效就是医院管理的指挥棒

从长庚到华西绩效就是医院管理的指挥棒台湾长庚医院一直是医院现代化管理的一个奇迹与范本。

台湾在1980年前公立医院无论在床位数、服务病人量均占70%以上市场份额。

当时台湾的民营医院多数为贵族医院(技术好、服务好、收费高)。

长庚纪念医院在1976年成立第一家医院，紧接着在1978年旗下第二家医院开始营运。

长庚医院王永庆董事长坚持以高质量的医疗，平民化的收费作为长庚医院经营理念，并引进企业化管理的思维。

经过五年的努力，证实医院经营与企业经营是一样，除了关注组织核心价值外，经由提升效率、确保质量、控制成本等管理手段，在相同的收费标准与相同的竞争市场条件下，也能获得不错的运营回报。

当时的长庚医院就像鲶鱼一样，搅动了台湾医疗市场，从而开启了台湾民营医院市场的大格局。

迄今，台湾民营医院不仅在床位数与服务量份额达到全台湾医疗服务市场70%以上份额，在民众就医满意度、医疗技术水平、医疗教学与研究成果，也超越了台湾的公立医院。

傅天明在1978年以医院管理人员的身份加入台湾长庚医院，见证并参与了台湾医疗的变迁与长庚医院的崛起。

历经26年的长庚管理生涯后，他又于2004年来到大陆，经历了大陆医疗环境的变革。

“大陆和台湾的医疗环境演变过程非常相似。

”如今已是惠宏医疗管理集团副董事长兼首席顾问的他感慨道，“从公立医院多，到民营医院逐渐崛起，医保覆盖面越来越大，病人数越来越多，医保负担越来越重，现在已到达不得不控制医疗费用增长的局面。

整个发展趋势、面临问题、解决对策，都与台湾极度相似，唯一不同的是，大陆改变的体量更大，改变的速度也会更快。

”今天大陆的医院已从收入成长导向，转为成本控制导向。

无论政府或医院，都需改变既往思维，投入更多的时间、精力，将医院从人治改为法制；在提升医疗技术与质量的同时，引进科学化管理理念与工具，为未来医院运营奠定良好基础，也为医院创造强有力的竞争能力。

现在正是医院各级专业管理者可以发挥自身价值的时候。

长庚医院合作探讨

slc ref: hp_taiwan_mainland_hospitals_s.doc以关键因素、组织架构、人力资源、企业文化四个构面探讨两岸医学中心经营模式之研究---以台湾长庚纪念医院与上海第二医科大学附属瑞金医院为例繁體原文連結：.tw/ox_view/temp/conf2002/Session_A/A_all.doc林宪政黄维民﹡范乐群﹡﹡辅英技术学院附设医院﹡义守大学医务管理学系暨管理研究所(通讯作者)高雄县大树乡学城路一段TEL: 07-6577711 #5301E-mail: wayneh@.tw﹡﹡高雄市立妇幼医院摘要从群体生态学理论(Population Ecology Theory)的观点而言，组织群体经自然选择(Natural Selection)的程序筛选后，留下的组织是最能适合该环境所要求的组织型式。

然而，两岸的医院虽各处于不同的社会制度下，却皆有朝向大型化、集团化方向发展的趋势，且各有经营成功的案例。

另据，Tushman ＆O’Reilly学者提出企业经营的绩效主要取决于组织的「关键因素」、「组织架构」、「人力资源」、「企业文化」等四个构面。

因此，探讨两岸医学中心在上述四构面中所各自呈现出的特质，就成为本研究的主要目的。

本研究首先，拟从文献探讨法(document research)及个案研究法（case study）取得四构面的相关理论架构。

再者，以深度访谈法中的标准化开放式访谈(standard open-ended interview)对研究样本医院进行资料搜集。

最后，采扎根法三步骤对访谈结果进行登录作业。

经研究后结果发现，两岸医学中心在企业经营上的「关键因素」构面看法较为一致。

「组织架构」构面则不论在观念或作法上皆大相径庭。

「人力资源」构面则是观念上趋于一致，但在作法上较为分歧。

「企业文化」构面上则是各自拥有属于自己的组织精神与文化，但双方却共同强调对其他企业文化包容力的重要性。

从长庚医院的管理模式看医院管理水平的提高_多文利

医院·信息·管理从长庚医院的管理模式看医院管理水平的提高多文利(山西医科大学第二医院,山西太原　030001) 最近,我参加了台湾长庚医院管理模式学习班,总的感觉是耳目一新,发人深省。

作为有7000张病床的世界最大医院,长庚医院能使医疗水平、成本效益都超人一等,的确是很不易。

结合我们内地医院的情况,在立足于国情、省情、院情的前提下,长庚医院带给我们的是全新理念和可鉴之处,围绕医院的经济管理和成本效益,下面我就具体谈一谈。

1　经济管理中的因素分析及对策1.1　无欠费管理长庚医院的经济管理是与台湾的医院体制、医疗保险体制及医疗保险的付费制度密切相关的。

按产权关系划分,它属私立医院;按经济性质划分,它又属营利性医院,这就决定了长庚医院一切是以盈利为最终出发点的。

同时,台湾的医疗保险体制很发达,大体可分三个部分:第一,私人医疗保险,由雇主为雇员购买,按工资比例从雇员处扣缴;第二,老年人医疗保险,除从老年人的退休金中提取一部分外,其余由政府提供;第三,穷人医疗保险,对没私人医疗保险又付不起费的穷人,由政府和慈善机构提供医疗救助,台湾医院和保险公司的关系常常影响着它们的收入水平。

长庚医院的医疗保险付费方式,已从过去的按成本付费,逐步改革为按诊断相关疾病定额付款或按人头包干付款。

这种做法实质上是保险公司向医院转移了医疗付费的风险,使医院不能通过随意增加服务项目或提供过度的医疗服务来增加收入。

从以上这些我们可以看出,在长庚医院,不同的患者有不同的保险公司,有不同的付费渠道,而且有的付费标准也不相同。

医院考虑挣钱,在收治患者时,就显得很谨慎。

住院登记处在为患者办理住院前,首先要了解患者有无支付能力,有无医疗保险,并与保险公司取得联系,向保险公司说明患者病情、医生诊断、预计费用等,在得到保险公司确认后方能收治患者入院,这样就基本上杜绝了医疗欠费的发生。

我们内地医院每年住院欠费的数额,常常达到好几十万元甚至几百万元,再加上每年公费医疗所致的缺口,使我们的医院背负着很大的负担。

体验以人为本的台湾医院管理

体验以人为本的台湾医院管理2012年10月至11月，我们有幸参加杭州市卫生局组织的赴台卫生管理培训班。

在一个月的时间里，通过集中授课、现场参观、座谈交流等方式，深入了解台湾地区医院管理的先进理念和运营模式，其全民化的健保、人性化的服务、品质化的医疗、精细化的管理等给我们留下了深刻的印象。

虽然两岸政治形态、经济水平不同，民众总体素养也有一定差异，但两岸同文同宗，同根同源，相同文化背景下的医院管理，仍有诸多经验值得我们学习和借鉴。

一、整洁的就医环境，合理的功能布局台湾医院的建筑外观和外围环境并没有想象中的豪华大气，但一踏进建筑物大门，即感受到宽敞明亮的门诊大厅和宽大的走道，被各种绿色的植物和花卉点缀，整体环境优美而整洁。

候诊区自然舒适，陈列着各种字画、艺术品及观赏鱼，仿佛置身在博物馆或艺术馆，切身感受到门诊大厅宾馆化、楼层布置绿色化、空间布置艺术化。

各类标识虽然数量较多，但并不显得零乱，清楚明了，可以准确地指明地点。

医院在功能布局时，尽可能的将服务人群中肢体活动障碍较多的科室如神经内科、康复科等安排在一楼或某个固定区域以方便就医，并配以收费人员。

彰化基督教医院在门诊卫生间直接开设标本接受窗口，病人不出卫生间就能传递大小便标本。

病区设置配膳间、自助洗衣机和烘干机，卫生间、沐浴处的呼救铃随手可及。

院内随处可见为患者和家属设置的便利店、无障碍设施、防滑设施等，医院环境之人性化和优雅令人赞叹。

二、方便的就医流程，热情的志工服务。

门诊大厅设宽大服务台，提供医疗咨询、资料拷贝、血压测量、医保事项、志工服务、轮椅提供等服务。

服务台提供装订优美的医疗资讯，介绍当月门诊时间表、人员安排及其他医疗保健信息。

服务台旁往往配自助电子血压测量计，表面张贴使用方法及正常参考值。

服务台人员训练有素，工作热情而主动。

挂号收费均为敞开式服务，柜台特别低，方便坐轮椅的病人，有的医院在挂号收费处及药房安排椅子，方便就诊人员能坐下来沟通。

台湾医院是怎样的经营管理模式

台湾医院是怎样的经营管理模式台湾医院在激烈的经营竞争中，对于管理与信息化的投入发展相对较更为重视与成熟。

其中与大陆医院的差别可以体现在下列两个观点：“管结果不如管源头”、“控制比核算更重要”。

对于成本管理更多倾向在于计算合理成本，并采取预算成本的管控方式落实责任中心制度，建立一套从标准、发生、评估、改善的循环管理机制。

笔者进一步比较两岸医院之间主要的经营效益，可以发现两岸医院主要成本结构虽然互为颠倒（台湾医院人事费成本约占45%～50%，药品耗材约占25%，大陆医院人事费成本约占25%，药品耗材约占45%～50%），但台湾医院一般还能维持10%n左右的经营利润，而大陆医院则几乎处于持平或亏损状态，两者对成本管理的成效明显造成经营效益的差别。

台湾医院具体经营管理模式：（1）医院组织-成本中心、责任中心；（2）成本管理-单项成本、药品（材料）收支差异管理；（3）医师费（PF）设计；（4）工作量绩效管理；（5）专科经营助理（职业管理人制度）；（6）质量管理－医疗质量审议委员会、全面质量管理、品管圈、病人为中心；（7）互联网（Internet）－挂号、员工教育、员工管理、卫教知识提供；（8）讯息化医院（E-Hospital）－无纸化、无片化；（9）营销模式-医讯、专题报导。

台湾医院管理的精髓是所谓“开源节流”，强调内部管理在于追求合理化，外部发展要深具前瞻性的两大原则。

除落实以工作量计算各类职系人员的贡献与价值外，同时配合在节流手段上，将医院单一中心分解成数十到数百个不等的责任中心，建立各类合理成本的标准，细化成本责任，将成本控制的责任同时落实到科，组，人。

医院实施责任中心的目的不外乎在于促使各科室收支责任划分及明确归属、呈现临床科室实际经营状况以供决策之参考，便于了解医院经营现况与彻底实施成本控制等方向。

一般常分为内部分成本中心与利润中心两大类。

其中成本中心泛指以对医院内部单位提供服务为主要功能，无任何收入来源的部门。

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