工程项目管理1

工程项目范围管理确立的5个个过程：1启动一个新的项目，或启动项目的一个新的阶段2编制范围计划，即指工程项目可靠性研究报告推荐的方案、各种项目合同、设计、各种项目数、有关范围说明书等3既定项目范围、范围定义4由投资人或建设单位等客户或利益相关者去顶工程项目管理范围，也成范围核实，及对工程项目范围及与认可或同意5控制范围的变更，即在工程项目实施阶段的过程中，控制工程变更，包括建设单位提出的变更、设计变更和计划变更等。

工程项目管理方法的分类，按管理目标划分有：进度管理方法、质量管理方法、成本管理方法、安全管理方法、环境管理方法等。

工程项目管理方法的应用步骤：研究管理任务，明确其管理要求和管理方法的应用目的2调查进行该项目管理所处的环境，以便对选择管理方法提供决策依据3选择适用、可行的管理方法4对所选方法在应用中可能遇到的问题进行分析，找出关键，制定保证措施5在实施选用方法的过程中加强动态控制，解决矛盾，使之产生实效6在应用过程结束之后，进行总结，以不断提高管理方法的应用水平。我国建设程序分为六大阶段：项目建议书阶段，可行性研究阶段，设计工作阶段性，建设准备阶段，建设实施阶段和竣工验收交付使用阶段。

建设准备的主要工作内容：1征地、拆迁和场地平整2完成施工用水、电、路等工程3组织设备、材料订货4准备必要的施工图纸5组织施工招标投标，择优选择施工承包单

建设项目投资来源：国家建设拨款；建设贷款；自有资金；发行建设债劵和股票集资；利用国外资金。工程项目监理的范围包括：1国家重点建设工程2大、中型公用事业工程成片开发建设的住宅小区工程3利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程4国家规定必须委任建立的其他工程。

对工程所需要原材料、半成品的质量控制要点：1审核工程所用原材料、构配件及设备的出厂证明、技术合格证或质量保证书等2工程原材料、构配件及设备在使用前需要进行抽检或试验的，其范围按有关规定的要求确定3凡采用新材料、新型制品的，应检查技术鉴定文件4对重要原材料、构配件及谁倍的生产工艺、质量控制、检测手段，必要时应到生产厂家实地考察，以确定订货单位5所有设备，在安装前应按相应技术说明书的要求进行检测。

总监理工程师安全监理工作的职责：1对项目的安全监理工作全面负责2确定项目监理部安全监理人员并明确其职责3主持编写监理规划中的安全监理方案，审批安全监理实施细则；4审批施工组织设计和专项施工方案5组织审查施工单位的安全技术措施和项目安全事故应急预案6检查安全监理工作的落实情况。

监理例会的会议记录内容：1会议地点及时间2出席者姓名、职务及其他代表的单位3会议中发言者的姓名及主要内容4决定事项5诸事项分别由何人何时执行。

建立项目经理部应遵循下列步骤：1根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构2根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分3确定项目经理部的的组织部署4确定人员的职责、分工和权限5制定工作制度、考核与奖励制度。现场入口的醒目位置，应公示下列内容{综合题}：1工程概况2安全纪律3防火须知4安全生产与文明施工规定5施工平面图6项目经理部组织机构图及主要管理人员名单。

目标的管理阶段：1确定施工项目组织内层次、各部门的任务分工，即对完成施工任务提出要求，又对工件效率提出要求2把项目组织的任务转换为具体的目标3落实制定的目标4对目标的执行过程进行调控5对目标完成的结果进行评价。

施工项目管理组织机构的设置原则：1目的的原则性2精干高效的原则3管理跨度和分层统一的原则4业务系统化管理原则5弹性和流动性原则6项目组织与企业组织一体化的原则。

工作队式项目组织的优点：1项目经理从职能部门聘用的是一批专家，他们在项目管理中配合，协调工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用2个专业也人才集中在现场办公，减少了扯皮和等待的时间，办事效率高，解决问题快3项目经理权力集中，干扰少，决策及时，指挥灵活4由于减少了项目与职能部门的结合部，项目精兵职能部门关系简化，易与协调关系，减少了行政干预，是项目经理的工作易于开展5不打乱企业的原建制，传统的直线职能式组织仍可保留。矩阵式项目组织的特征：1项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数相同2把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势3专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的4矩阵中的每个成员或部门，接手的原部门的负责人的项目经理的双重领导5项目经理对调配到本项目经理部的成员有控制和使用6项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。

项目经理部组织形式的确定：1大型项目宜按矩阵式项目管理组织设置项目经理部。

2远离企业管理层的大中型项目宜按直线职能式、工作队式或事业部式项目管理组

织设置项目经理部3中型项目宜按直线职能式项目管理组织设置项目经理部4型项目宜选用部门控制式组织机构5项目经理部的人员配置应满足施工项目管理的需要。

施工项目经理部的建立的基本原则：1要根据所设计的项目组织形式设置项目经理部2要根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。3项目经理部是一个具有弹性的一次性管理组织，随着工程项目的开工而组建，随着工程项目的竣工而解体，不应搞成一级固定性组织4项目经理部的人员配置应面向现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与劳资、安全与文明施工的需要5应建立有益于项目经理部运转的工作制度。

施工项目经理的地位：1施工项目经理是施工企业法定代表人在施工项目上负责管理和合同履行的委托授权代理人，是项目实施阶段的第一责任人2施工项目经理是协调各方面关系，使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带3施工项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心4施工项目经理是施工责、权、利的主体。

施工项目管理规划大纲的编制依据：1招标文件2招标文件分析3工程现场的环境调查4发包人提供的工程信息资料5有关本工程投标的竞争信息6承包人对本工程投票和进行工程的总体战略。

编制施工项目管理实施规划的依据：1施工项目管理规划大纲2企业与施工项目经理部签订的“项目管理目标责任书”3工程施工合同及其相关文件4施工项目经理部的自身条件和管理水平5施工项目经理部掌握的新的其他信息

等节奏流水施工的特点：1所有施工过程在各个施工段上的流水节拍均相等2相邻施工过程的流水步距相等，且等于流水节拍3每个专业工作团队在各施工段上能够连续作业，施工段之间没有空闲时间4,专业队数等与施工过程数，即每一个施工过程成立一个专业团队，由该专业队完成相应施工过程所有施工段上的任务。

双代号网络图的绘图规则：1 双代号网络图必须正确表达已定的逻辑关系2双代号网络图中，严禁出现循环回路3双代号网络图中，在节点之间严禁出现带双向箭头或无箭头的连线4双代号网络图中，严禁出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线 5 当双代号网络图的某些节点在多条外向箭线或多条内向箭线时，为使图形简洁明了，可使用母线法绘制6绘制网络图时，箭线不宜交叉7双代号网络图中应有一个起点。

施工组织总设计的编制内容：1工程概况2总体施工部署3施工总进度计划4总体施工准备与主要资源配置计划5主要施工方法6施工总平面布置图。施工组织总设计的编制程序：1进行调查研究，获得编制依据2描述共概况3确定总体施工部署4 编制施工总进度计划5编制总体施工准备与主要资源配置计划6确定主要施工方法7编制施工总平面布置图8技术经济指标的计算9审批