战略目标分解体系ppt课件
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最新工程公司战略地图分解课件PPT
1.1.2.2.4
1.1.2.2.5
控制与降低广告宣传成本 控制与降低物流成本 控制与降低研发成本
核心指标 一般指标
1.1.2.2.6
控制与降低其他管理成本
1.1.2.2.7
加强预算管理
直接人员成本率 管理人员成本率
销售费用率 人均销售费用率
广告宣传费用率
物流成本率
新产品研发费用预算达成率 维修服务费用率 坏账率
预算制定、调整按时开展和完成率 成本费用与预算的差异率
销售部门 公司、事业部职能部门 销售部门 销售部门 品推部门
物流部
研发部门 客服部门 财务部门
各部门 各部门
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)
战略主题
关键成功因素
1.2.1
提高投资收益率
关键成功因素
关键绩效指标
投资收益率
1.2
提高资产利用率
财务部门 财务部门、供应 体系，物流部 财务部门
财务部门
客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图
战略主题
2
增加客户价值和盈利水平
核心指标 一般指标
关键成功因素 2.1
提高市场份额
2.2
提高客户满意度
2.3
建立良好的企业和品牌形 象
2.4
提高市场活动有效性
关键绩效指标
市场份额
主要负责部门
销售部门、产品管理部门
技能水平
4.3 创建企业文化
4.4 提高员工满意
度
4.5 提高应用系统
的应用水平
并根据这些不同层面的战略主题，选择与之相适应的关键绩效指标 （财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图）
战略主题
战略目标分解体系PPT课件
值 2：定单响应速度、库存周转天数
1：单台变动制造成本
客户层面：满足 用户需求
从用户角度透视供 应链全流程绩效
采购
制造
配送
交付
价值
主张
人员出勤 保障
准时清单
准时发货
准时到货 海外履约
用户
•准时交 付
LOB
节拍
人均 效率
车辆准时 到位客户MOD定编时间利用 率
车辆应到 未到关差
看单准确发 布
精准调达
设备零缺陷
SM集A则R团T原
期望原则：
Perform=Function（some） •引导平台导向战略目标 •激发个人的潜能
期P望则L原
BUSC
参F与则U原
Participate=F（communicate） •C：clearly，清楚地表达要求 •O：opening，公开、开放式讨 论
•M：make and mark，记录 •U：umpire，评论+讨论 •N：never，不要假设，如果 •I：impel，强迫自己去听 •C：chase，跟踪反映 •A：action，立即行动去实现它 •T：touch，定期与上、下交流 •E：evaluate，评价 各平台主动、开放式、多方沟通， 达成共识
(4) 绩效考核结果与分配、激励挂钩。 实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能 真正发挥作用。
第6页/共19页
企业绩效管理过程中存在的问题
1. 绩效管理与战略实施相脱节 2. 绩效管理仅仅被视为一种专业技术 3. 绩效管理的核心目的不明确 4. 绩效管理是人力资源管理者的管理责任 5. 组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异 6. 绩效管理指标没有重点 7. 一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用 8. 员工追求短期绩效，忽视长期绩效 9. 绩效管理成为奖金分配的手段 10. 忽视员工的参与
《战略目标分析》课件
简介
在本节中，我们将简要介绍战略目标分析的背景和目的。战略目标分析是一 个关键的战略管理工具，用于确定组织的长期目标和计划。让我们深入了解 这一概念。
战略目标分析的定义
战略目标分析是一种系统性的过程，旨在评估和定义组织在未来期间内追求的长期目标。它有助于组织 明确其使命和愿景，并制定相应的战略计划。
2
环境分析
评估内外部环境，了解市场动态、竞争对手和绩效指标。
3
策略制定
基于目标和环境分析，制定相应的战略计划和行动方案。
实例分析：公司A的战略目标分析
公司使命
公司A的使命是通过创新和质 量提供卓越的产品和服务，满 足客户需求。
目标设定
公司A的目标是在未来5年内实 现市场份额的增加和利润的持 续增长。
战略计划
公司A制定了定价战略、市场 扩张计划和人才培养计划等战 略措施来实现其目标。
实例分析：公司B的战略目标分析
1 市场调研
公司B通过市场调研分析了竞争对手、目标客户和潜在机会。
2 目标设定
公司B的目标是成为行业领先品牌，并实现可持续发展和社会责任。
3 战略计划
公司B制定了市场推广策略、产品创新计划和员工培训计划来实现其目标。
总结与展望
通过《战略目标分析》的学习，您已经了解了战略目标分析的定义、重要性 和实施步骤，以及实例分析中两家公司的战略目标。希望这些知识对您的战 略规划有所启发！
ห้องสมุดไป่ตู้
《战略目标分析》PPT课 件
欢迎大家来到《战略目标分析》的PPT课件！在本课程中，我们将探讨战略 目标分析的重要性以及实施战略目标分析的步骤。让我们一起开始这个精彩 的旅程！
目录
1. 简介 2. 战略目标分析的定义 3. 战略目标分析的重要性 4. 战略目标分析的步骤 5. 实例分析：公司A的战略目标分析 6. 实例分析：公司B的战略目标分析 7. 总结与展望
企业战略目标的制定 ppt课件
企业战略目标的制定
▪集团的主要任务是按组织社会化大生产的要求，组建和发展 主导产业突出、品牌优势明显的骨干企业。集团将以资本为 纽带，重点组织和发展以光纤光缆为主导产品的特发通讯集 团，以计算机网络和微型计算机生产为骨干的特发信息集团， 以微特电机和光电产品为主的特发黎明集团，以工业和地产 为主的特力集团，以休闲度假为主的特发旅游集团，通过资 产重组和资本运作，实现跨地区，跨行业，跨所有制的强强 联合，最终把特发集团建成跨国经营的大型企业集团。
企业战略目标的制定
战略
使命
goal
战略远景
短中长 期期期 目目目 标标标
企业战略目标的制定
指出企业长期和近期面对的管理课题 •经营业务 •未来市场定位 •未来服务的顾客群 •将成为什么类型的公司
指导管理决策,为未来做好准备 唤起企业内外人员/人士的响应
员工对使 命的响应 行为选择
伦理
承诺
企业战略目标的制定
• 马云对于使命感的顿悟来自克林顿的启发。马云在第一次 见到克林顿的时候就问了他这样一个问题：“作为当今世 界先行者的美国，你们依靠什么推动国家实现进步？”克 林顿告诉他，是因为使命感，一个让世界前行的使命感， 马云不由发出如下感慨：“100年前，通用电气成立的时 候，它们的使命感是让天下亮起来；迪斯尼的使命感或许 会是让天下快乐起来…..，而阿里巴巴的使命，则是让天 下没有难做的生意。因为有了互联网这个工具，我们也许 可以用自己的聪明和智慧达到这一点。”
影响企业使命远景与目标制定的因素
❖外部因素
•已建立起来的与外部利益相关者的关系 •某一环境因素的变化（政府政策，技术进步，社会价值观......） ❖内部因素 •企业规模 •企业内权力结构 •一些客观原因
战略目标分解与DOAM模型 ppt课件
集团经营目标与重点 战略任务
A00 M00
A10 M10
D0
D1
O0
O1
AK0 MK0
集团公司
DK
OK
A01 M01
A11 M11
AK1 MK1
成员公司1
……
A0N M0N
A1N M1N
AKN MKN
成员公司N
ppt课件
17 逐级承接分解法（DOAM）的分解程序
第二级分解与承诺：
主题：明确2009年集团公司、各成员公司的经营管理目标和重点 工作。
值
值
二、集团或集团公司2009年重点战略任务的分解落实
序 行动方向（D） 目标（O） 行动计划 衡量标准
号
（A）
（M）
责任单位/人
备注
三、公司2009年其它重点工作（表格同上）
ppt课件
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集团公司部门年度重点工作DOAM格式示例
一、集团公司2009年重点战略任务的分解落实
序
行动方向（D） 目标（O） 行动计划 衡量标准
责任单位/人
备注
号
（A）
（M）
二、部门2009年重点工作 （表格同上） 三、部门2009年其它职能工作（如有） （可采用同上的表格）
ppt课件
20
21 逐级承接分解法（DOAM）的分解程序
后续各级分解与承诺：
集团公司：依上述分解法形成各部门、员工的绩效合约。
集团各成员公司：依据公司的规模和组织结构分若干级分解到各级员工，形成全员绩效合 约。
集团公司、成员公司经营管理目标与重点工作的3个用途：（1） 绩效封闭评审会的基础；（2）形成一把手个人绩效计划合约的基 础；（3）用于向下分解的重要输入。
企业战略目标设定PPT课件讲义教材
10、神话：企业应该积极引进外来人员，刺激组织变革。现 实：长寿公司主要内部晋升。
11、神话：最成功的企业大都有集中力量打败竞争对手。现 实：成功来源于自己打败自己。
12、神话：有了愿景就会有愿景公司。现实：关键在于贯彻 落实。
26
企业使命及陈述
企业使命是对企业的经营范围、市场目标等概括描 述。
8
质量观念
TQM（全面质量管理）应用数理统计来协助衡量价值流的每
一过程、每一工序，衡量每一个过程与结果, 使质量管理实现 定量化，变产品质量的事后检验为生产过程中的质量控制。
ISO9000（质量体系认证） ISO14000（环境体系认证） SA8000（社会责任标准培训） 1997年美国社会责任国际组
在生动形象的描述中，激情、感染力和 令人信服，是最重要的。
17
愿景基础上的BHAG： 宏伟（Big） 惊险（Hairy） 大胆（Audacious） 目标（Goal）。 在生动的未来前景方面，要警惕“
我们已经成功了”综合症，这是一 种自满的、缺乏生气的状态。
18
目标BHAG可以是定量的也可以是定性的
织（SAI）公布了SA8000社会责任标准，其内容包括：童工 ；强迫劳动；安全卫生；结社自由和集体谈判权、收视、处 罚性措施；工作时间；工资报酬和管理体系等九个要素。
人才开发观念
知能性、知识面维度 专家型人才、杂家型人才、T型人才
9
企业愿景、使命与战略目标
愿景 使命
Hale Waihona Puke 目标1目标2目标3
目标4
战目标，他们渴望战胜这些挑战 愿景是企业目标制定和企业战略制定的背景。
22
考察企业愿景的五个判断标准
11、神话：最成功的企业大都有集中力量打败竞争对手。现 实：成功来源于自己打败自己。
12、神话：有了愿景就会有愿景公司。现实：关键在于贯彻 落实。
26
企业使命及陈述
企业使命是对企业的经营范围、市场目标等概括描 述。
8
质量观念
TQM（全面质量管理）应用数理统计来协助衡量价值流的每
一过程、每一工序，衡量每一个过程与结果, 使质量管理实现 定量化，变产品质量的事后检验为生产过程中的质量控制。
ISO9000（质量体系认证） ISO14000（环境体系认证） SA8000（社会责任标准培训） 1997年美国社会责任国际组
在生动形象的描述中，激情、感染力和 令人信服，是最重要的。
17
愿景基础上的BHAG： 宏伟（Big） 惊险（Hairy） 大胆（Audacious） 目标（Goal）。 在生动的未来前景方面，要警惕“
我们已经成功了”综合症，这是一 种自满的、缺乏生气的状态。
18
目标BHAG可以是定量的也可以是定性的
织（SAI）公布了SA8000社会责任标准，其内容包括：童工 ；强迫劳动；安全卫生；结社自由和集体谈判权、收视、处 罚性措施；工作时间；工资报酬和管理体系等九个要素。
人才开发观念
知能性、知识面维度 专家型人才、杂家型人才、T型人才
9
企业愿景、使命与战略目标
愿景 使命
Hale Waihona Puke 目标1目标2目标3
目标4
战目标，他们渴望战胜这些挑战 愿景是企业目标制定和企业战略制定的背景。
22
考察企业愿景的五个判断标准
战略目标精品PPT课件
战略展望的内容
明确企业生存目的 既宽泛以允许企业创造性的发展，同时，对企业的
一些冒险行为有所限制 企业价值观 作为评价企业现在和未来的活力的框架
战略展望的主要指标
表述公司未来战略的缘起 讨论和研究公司五年乃至更长
时间内的业务模式 描述未来技术、市场与客户所
关注的焦点 指出需要发展的能力 需要管理者去执行的战略规划
服务）
战略展望的作用—决定企业的性质
企业存在的价值 核心价值观 寻求环境的机会 确立企业的使命
战略展望的作用—战略定位
有效的进行战略领导 规划公司的未来
传达清晰的信息
我们是谁？ 我们能做什么? 我们现在处于什么位置?
战略展望根据不同的公司有着不同的表述，而不具有一 般性
如果某个公司将其业务使命与业务目标和战略目标表述 成赢利的话，那么，它实际上回答的是这个问题也是： 为了赢利，我们要做的是什么？
狭义的定义：以产品为导向
什么是战略展望？
描绘企业将来发展的状态，指引企业资源投 入的方向，一个好的展望可以产生以下三种 利益：
指出企业的生存领域 指出企业未来的发展目标 能促使企业员工产生一体感和归属感，并对未
来的前景达成共识，从而增强凝聚力
代表性的企业愿景
拍立得：立即成像 苹果电脑：提升个人计算能力 花王：以清洁的国民为荣 IBM：IBM means service（IBM意味着
对目标的量化或更精确的描述
实施战略的各个步骤
对各步行动的监控 对达到目标的奖励
加强目标
估计战略和行为的有 效性
修正战略和行为
一、战略展望（战略使命）
提出和制定公司的战略展望和业务使命是公 司发展方向的第一项任务
——《战略管理》by Science and Culture
目标分解演示文稿课件
个人目标分解
1 2
个人目标分解的意义
将个人总目标细化为具体可行的计划和行动方案 ，提高个人工作效率和达成目标的信心。
目标分解的方法
采用时间管理矩阵（如四象限法）进行个人目标 分解，确保重要且紧急的任务得到优先处理。
3
目标分解的步骤
识别个人总目标，将目标分解为短期、中期和长 期计划，再细化为每日任务清单，形成完整的个 人目标分解体系。
性。
03
CATALOGUE
目标分解的步骤
确定目标
可衡量性
目标应具有可衡量的标准，以 便评估进度和成果。
相关性
目标应与组织或个人的整体战 略和价值观保持一致。
明确性
确保目标清晰、具体，没有歧 义。
可达成性
目标应具有可行性，既不过于 简单也不过于困难。
时限性
设定目标的完成时间，以便Hale Waihona Puke 踪进度。分析目标的影响因素
目标分解演示文 稿课件
目录
• 目标分解概述 • 目标分解的方法 • 目标分解的步骤 • 目标分解的应用场景 • 目标分解的注意事项 • 目标分解案例分析
01
CATALOGUE
目标分解概述
目标分解的定义
目标分解是将一个总体目标或大 目标细化为若干个具体的小目标
或子目标的过程。
它有助于将复杂的目标变得更具 可操作性和可实现性，使团队成
详细描述
在实施过程中，由于各种因素的影响，可能会出现目标分解不合理或不符合实际 情况的情况。这时需要及时进行评估和调整，优化目标分解方案，以确保其科学 性和可行性。
强调团队合作与沟通
总结词
目标分解需要团队成员之间的密切合作与沟通。
详细描述
战略目标分解课件PPT
的
的服务？
逻
辑
内部流程层面
支
撑
为使股东和客户满意，我们应该采取什么样的
内部流程？
学习与成长层面
为达到目标，我们的组织应该如何学习与创新？
美国西南航空公司战略地图的横向推进
战略地图
战略目标
指标
目标值
行动计划
财务
提升获利能力
增加顾客
降低成本
•获利能力 •增加客户 •降低成本
•市场价值
•座位收入
•飞机租赁成 本
战略地图让企业组织能够： 1.阐明战略并与全体员工沟通； 2.确定驱动战略成功的关键内部流程； 3.使人力、技术和组织资本投资协调一致，取得最大
效果； 4.揭示战略缺陷，尽早采取纠正措施； 5.提供战略规划和战略实施之间的逻辑联系
平衡计分卡（BSC）是战略实施的工具，也是衡量的 工具
平衡计分卡（BSC）链接战略与绩效运营-是强有力的战略解码与执行工具
解码工具：战略地图概念
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，是以平衡计分卡的四个层面目标 （财务层面、客户层面、内部层面、学习层面）为核心，通过分析这四个层面目 标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
罗伯特·卡普兰 Robert S Kaplan
战略地图是可视化的战略表述，战略沟通的有效 方法
• 如果你不能描述(战略地图)，那么你就不能衡量(平衡计分卡) • 如果你不能衡量(平衡计分卡)，那么你就不能管理(战略中心型组织) • 如果你不能管理(战略中心型组织)，那么你就不能获得(战略实现)
——Robert Kaplan
何为平衡
战略地图与平衡计分卡是战略执行工具
使命 我们为什么存在
价值 什么对我们重要
战略目标分析PPT课件
• 注意事项： 1. 没有一种放之四海而皆准的核心价值观体系。 2. 那些具有远见卓识的公司，没有一个公司的价值观超
过五条，——大多数只有三条或四条。
8
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索尼公司的核心理念和核心价值观： • 提升日本文化和民族地位 • 做先锋者，不追随别人，做不可能的事 • 鼓励个人能力和创造性
Sony: • elevation of Japanese culture and national status; • being a pioneer, not following others, doing the impossible; • encouraging individual ability and creativity.
• 具有一定的可操作性，能够作为指引企业前进的里程碑， 成为企业一切行动的指南；
• 反映企业核心经营理念并与远景陈述相匹配；
• 兼顾企业经营性质与实力可能，一般来说，在措辞上以 提高一档抽象水平为宜，并注意多元化发展企业可能有 较宽泛的使命。
32
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使命陈述评价矩阵
公司
用户
产品 或
服务
9
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（2）核心目的 Core Purpose
• 核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策 略。
• 所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。 • 核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要
抓住组织的灵魂。
10
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远景层次的目标：10-30年目标
BHAG: big , hairy, audacious goal. （宏伟、惊险、大胆的目标）
3. 树立区别于其他企业的形象。
23
过五条，——大多数只有三条或四条。
8
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索尼公司的核心理念和核心价值观： • 提升日本文化和民族地位 • 做先锋者，不追随别人，做不可能的事 • 鼓励个人能力和创造性
Sony: • elevation of Japanese culture and national status; • being a pioneer, not following others, doing the impossible; • encouraging individual ability and creativity.
• 具有一定的可操作性，能够作为指引企业前进的里程碑， 成为企业一切行动的指南；
• 反映企业核心经营理念并与远景陈述相匹配；
• 兼顾企业经营性质与实力可能，一般来说，在措辞上以 提高一档抽象水平为宜，并注意多元化发展企业可能有 较宽泛的使命。
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使命陈述评价矩阵
公司
用户
产品 或
服务
9
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（2）核心目的 Core Purpose
• 核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策 略。
• 所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。 • 核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要
抓住组织的灵魂。
10
第10页/共51页
远景层次的目标：10-30年目标
BHAG: big , hairy, audacious goal. （宏伟、惊险、大胆的目标）
3. 树立区别于其他企业的形象。
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战略目标制定ppt课件
7
第一节 企业愿景与企业使命
（二）企业经营哲学
企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，包括企业的基 础价值观、企业内共同认可的行为准则以及企业共同的信仰等在内的管 理哲学。 企业经营哲学的主要内容通过企业对外部环境和内部环境的态度来体现。 对外包括企业在处理与顾客、社区、政府等关系的指导思想；对内包括 企业对其投资者、员工及其他资源的基本观念。 一般来说，企业经营哲学由于受文化的影响具有较大的共性，同时，不 同国家的企业在管理理念上又表现出明显的差别。
第四章 战略目标制定
目录
第一节 企业愿景与企业使命 第二节 战略目标概述 第三节 战略目标的制定原则、过程与方法
2
第一节 企业愿景与企业使命
一、企业愿景、使命与战略目标
为了准确地把握企业使命，我们从分辨企业愿景、使命和战略目标开始。 企业的愿景、使命与战略目标是三个不同层次的概念，它们的关系如图 4—1所示。
无论在企业发展的哪一个阶段对企业使命的定位或再定位都应 该包括以上三个基本构成因素。
9
第一节 企业愿景与企业使命
根据美国管理学学者的研究，一个好的企业使命：
（1）应该明确企业生存的目的； （2）应该既宽泛以允许企业创造性的发展，又对企业的一些冒险行动 有所限制； （3）应该使本企业区别于其他同类企业； （4）应该作为评价企业现在和未来活动的框架； （5）应该清楚明白，易于被整个企业所理解。
3
第一节 企业愿景与企业使命
企业愿景（vision）是企业战略家对企业的前景和发展方向一个高度概 括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。愿景是一个组织的领 导用以统一组织成员的思想和行动的有力武器。 企业愿景由核心理念和未来展望两部分组成，如图4—2所示。 如图4—2所示，核心理念由核心价值观和核心目的构成。
第一节 企业愿景与企业使命
（二）企业经营哲学
企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，包括企业的基 础价值观、企业内共同认可的行为准则以及企业共同的信仰等在内的管 理哲学。 企业经营哲学的主要内容通过企业对外部环境和内部环境的态度来体现。 对外包括企业在处理与顾客、社区、政府等关系的指导思想；对内包括 企业对其投资者、员工及其他资源的基本观念。 一般来说，企业经营哲学由于受文化的影响具有较大的共性，同时，不 同国家的企业在管理理念上又表现出明显的差别。
第四章 战略目标制定
目录
第一节 企业愿景与企业使命 第二节 战略目标概述 第三节 战略目标的制定原则、过程与方法
2
第一节 企业愿景与企业使命
一、企业愿景、使命与战略目标
为了准确地把握企业使命，我们从分辨企业愿景、使命和战略目标开始。 企业的愿景、使命与战略目标是三个不同层次的概念，它们的关系如图 4—1所示。
无论在企业发展的哪一个阶段对企业使命的定位或再定位都应 该包括以上三个基本构成因素。
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第一节 企业愿景与企业使命
根据美国管理学学者的研究，一个好的企业使命：
（1）应该明确企业生存的目的； （2）应该既宽泛以允许企业创造性的发展，又对企业的一些冒险行动 有所限制； （3）应该使本企业区别于其他同类企业； （4）应该作为评价企业现在和未来活动的框架； （5）应该清楚明白，易于被整个企业所理解。
3
第一节 企业愿景与企业使命
企业愿景（vision）是企业战略家对企业的前景和发展方向一个高度概 括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。愿景是一个组织的领 导用以统一组织成员的思想和行动的有力武器。 企业愿景由核心理念和未来展望两部分组成，如图4—2所示。 如图4—2所示，核心理念由核心价值观和核心目的构成。
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定单
零库存 即需即供
周单
KPI
战略 目标
采购
制造
模块化 采购
模块齐套
模块化制 造
时序清 单
战略 定位
物流
零停留 零延误
协同时序 发货
KPI结果 与监控
• 通过发挥核心竞争力 来达成BUSC目标
• 通过组织核心绩效的 达成来实现战略目标
• 通过核心与关键流程 的优化去推动战略目 标的实现
• 通过KPI推动关键流 程目标的实现与流程 能力竞争力的提升
绩效管理的作用
• 绩效管理是企业战略落实的载体 • 绩效管理是构建并强化企业文化的工具 • 绩效管理是提升管理水平的有效手段 • 能提高企业计划的有效性 • 能提高管理者的管理水平 • 易于暴露企业存在的问题 • 绩效管理能促进员工进步，使其能力得到提升
.
绩效指标设计的理论基础
KPI的理论基础是二八原理。 28原理是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值
关键绩效指标(KPI)是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须 由公司远景、战略整体展开，且层层分解、层层关联、层层支持。 (2) 可控与可管理性： 绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 (3) 价值导向性： 下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链 最终体现在为外部客户的价值服务上。
内部运营：速度 与精益度的平衡
从用户角度透视供 应链全流程绩效
配送
TT
成品库存周 转天数
成品零超期
交付
OTD
DOI
价值 主张
用户
•准时交 付
客户
•周转快
财务
使用环节满意度 质量零缺陷
员工
•实现自 身价值
企业
•提升运 营能力
BUSC战略目标分解
组织绩效：10321 高 1：定单获 增 取预算 长
定单
•达成目标 .
目标体系的确定思路
战略意 图
• 根据战略的愿景和定 位，确定战略目标即 核心竞争力要求
• 根据战略目标确定组 织的核心绩效
• 依据战略目标和组织 核心绩效分解到核心 与关键流程
• 针对每一关键流程确 定KPI
战略目标体系分解
驱动力 核心 竞争 力要 素 战略 目标
核心 关键 流程
发展 方针
工程零不良
时序清单 .
车辆应到 未到关差
时序 发货
应发未发 关差
应到未发 关差
应到未到 关差
已发未到 关差
•周转快
员工
•实现自 身价值
企业
•提升运 营能力
BUSC战略目标分解
组织绩效：10321 高 1：定单获 增 取预算 长
定单
高 增
0：使用环节满意度、质量零缺陷 3：按单准时到货、按单准时发货、按单 准时清单
绩效=结果十过程(取得未 来优异绩效的行为与素果 )
强调关注结果与取得结果的过程，即 在关注结果时，同时要关注取得这些结 果的过程(未来取得优异绩效的行为和 素质)。其意义是指导如何科学地进行 考核。
.
强调关注预期结果时，同时要关注已 经取得的结果，其意义是指导如何科学 地设计(修订)绩效指标。
SM集A则R团T原
期望原则：
Perform=Function（some） •引导平台导向战略目标 •激发个人的潜能
期P则望L原
BUSC
参F与则U原
Participate=F（communicate） •C：clearly，清楚地表达要求 •O：opening，公开、开放式讨 论 •M：make and mark，记录 •U：umpire，评论+讨论 •N：never，不要假设，如果 •I：impel，强迫自己去听 •C：chase，跟踪反映 •A：action，立即行动去实现它 •T：touch，定期与上、下交流 •E：evaluate，评价 各平台主动、开放式、多方沟通， 达成共识
值 2：定单响应速度、库存周转天数
1：单台变动制造成本
客户层面：满足 用户需求
从用户角度透视供 应链全流程绩效
采购
制造
配送
交付
价值
主张
人员出勤 保障
准时清单
准时发货
准时到货 海外履约
用户
•准时交 付
LOB
节拍
人均 效率
车辆准时 到位
客户
MOD
定编
时间利用 率
看单准确发 布
精准调达
设备零缺陷 物料齐套
由此，我们可以对什么是有效的绩效考核标准有了一个简明、正确的认识，这种认 识是制定标准、执行标准的前提。只有合理的绩效标准，才能推动目标的实现。
.
BUSC战略目标
搭建全流程灵活、敏捷、高效协同的智慧平台，打造A类用户驱动的零库存下即 需即供模式，由大规模生产转向大规模定制，支持BU\PL高增长、高增值
高 增
0：使用环节满意度、质量零缺陷 3：按单准时到货、按单准时发货、按单 准时清单
值 2：定单响应速度、库存周转天数
1：单台变动制造成本
采购
制造
流程校核覆盖范围 流程校核问题闭环
BPM固化优化
流程合规 流程标准
流程可控
内部运营：流程 颠覆与模式创新
配送
零风险
从用户角度透视供 应链全流程绩效
交付
价值 主张
业务指标
过程或能力 指标
从战略目标入手，考虑员工、流程、机制等因素分解与制定KPI
.
BUSC战略目标
搭建全流程灵活、敏捷、高效协同的智慧平台，打造A类用户驱动的零库存下即需即 供模式，由大规模生产转向大规模定制，支持BU\PL高增长、高增值
财务
收入
利润
市场高增 长
企业： 高增值
企业： 低成本
客户
定单获取满足增 长预算
.
如何保证绩效考核标准的有效性
合理的绩效标准应具备如下特征：
1. 绩效标准是基于工作而不是基于工作者 2. 绩效标准是被考评者能够达到的 3. 绩效标准应是考评双方所共知的 4. 绩效标准要尽可能具体且可衡量 5. 绩效标准有时效性 6. 绩效标准必须有意义
衡量可靠：应当以客观方式衡量行为和结果。 内容有效：同工作绩效的活动合理地联系起来。 定义具体：包括可以识别的行为和结果。 独立：在全面的标准中应该包括重要的行为和结果。 非重叠：绩效标准不能重叠。 全面：不能忽略不重要的行为和结果。 易懂：对标准的解释和命名应使用一种易于理解的方式。 一致：应与组织目标和文化保持一致。 更新：应根据组织的变化定期进行审查和改进。
.
绩效考核的支持环境（必要条件）
有了绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期 的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环 境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的：
(1)以绩效为导向的企业文化的支持。 建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突， 形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。
绩效是什么？
从管理学角度来看：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层 面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效。
组织绩效是建立在企业个人绩效实现的基础上的，但个人绩效的实现并不一定保 证组织是有绩效的。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的 时候，只要每一个人都达成了组织的要求，组织的绩效就会实现。
BUSC战略目标体系
•Leading value added solution •Customer driven
.
2010.10.15
绩效概念
• 绩：指业绩，即组织(员工)的工作结果; • 效：指效率，即(组织)员工的工作过程。 • 绩效是一个含义较为广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。
用抽象公式可以表示如下
创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的， 抓住20%的关键，就抓住了主体。 二八原理为绩效考核指明了方向：即主要精力要放在关键的结果和关键的过程。
于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键 绩效指标展开。
.
绩效指标体系的基本特征
关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 一般有如下特征: (1)系统性：
但是组织战略的失误可能造成由于个人绩效目标的实现而导致组织绩效的失败。 从经济学角度来讲：绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对 组织的承诺。
一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效作出承诺，这是进入组织的前提条件。 当员工完成了他对组织的承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺。
这种对等承诺关系的本质体现了等价交换的原则，而这一原则正是市场经济运行 的基本规则。 从社会学角度来说：绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的 那一份职责。
(4) 绩效考核结果与分配、激励挂钩。 实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能 真正发挥作用。
.
企业绩效管理过程中存在的问题
1. 绩效管理与战略实施相脱节 2. 绩效管理仅仅被视为一种专业技术 3. 绩效管理的核心目的不明确 4. 绩效管理是人力资源管理者的管理责任 5. 组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异 6. 绩效管理指标没有重点 7. 一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用 8. 员工追求短期绩效，忽视长期绩效 9. 绩效管理成为奖金分配的手段 10. 忽视员工的参与
聚战焦战略一略定流目位的标：产体承品系接资分P源L解同，的一帮原目赢则标关，差
SMART原则：
参与原则：
•S：specific，目标是不是具体的 •M：measurable，目标是不是可以衡量的 •A：attainable，目标是不是能达到 •R：relevant，目标与工作是否紧密相关 •T：time based，目标有量化的时间要求
零库存 即需即供
周单
KPI
战略 目标
采购
制造
模块化 采购
模块齐套
模块化制 造
时序清 单
战略 定位
物流
零停留 零延误
协同时序 发货
KPI结果 与监控
• 通过发挥核心竞争力 来达成BUSC目标
• 通过组织核心绩效的 达成来实现战略目标
• 通过核心与关键流程 的优化去推动战略目 标的实现
• 通过KPI推动关键流 程目标的实现与流程 能力竞争力的提升
绩效管理的作用
• 绩效管理是企业战略落实的载体 • 绩效管理是构建并强化企业文化的工具 • 绩效管理是提升管理水平的有效手段 • 能提高企业计划的有效性 • 能提高管理者的管理水平 • 易于暴露企业存在的问题 • 绩效管理能促进员工进步，使其能力得到提升
.
绩效指标设计的理论基础
KPI的理论基础是二八原理。 28原理是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值
关键绩效指标(KPI)是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须 由公司远景、战略整体展开，且层层分解、层层关联、层层支持。 (2) 可控与可管理性： 绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 (3) 价值导向性： 下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链 最终体现在为外部客户的价值服务上。
内部运营：速度 与精益度的平衡
从用户角度透视供 应链全流程绩效
配送
TT
成品库存周 转天数
成品零超期
交付
OTD
DOI
价值 主张
用户
•准时交 付
客户
•周转快
财务
使用环节满意度 质量零缺陷
员工
•实现自 身价值
企业
•提升运 营能力
BUSC战略目标分解
组织绩效：10321 高 1：定单获 增 取预算 长
定单
•达成目标 .
目标体系的确定思路
战略意 图
• 根据战略的愿景和定 位，确定战略目标即 核心竞争力要求
• 根据战略目标确定组 织的核心绩效
• 依据战略目标和组织 核心绩效分解到核心 与关键流程
• 针对每一关键流程确 定KPI
战略目标体系分解
驱动力 核心 竞争 力要 素 战略 目标
核心 关键 流程
发展 方针
工程零不良
时序清单 .
车辆应到 未到关差
时序 发货
应发未发 关差
应到未发 关差
应到未到 关差
已发未到 关差
•周转快
员工
•实现自 身价值
企业
•提升运 营能力
BUSC战略目标分解
组织绩效：10321 高 1：定单获 增 取预算 长
定单
高 增
0：使用环节满意度、质量零缺陷 3：按单准时到货、按单准时发货、按单 准时清单
绩效=结果十过程(取得未 来优异绩效的行为与素果 )
强调关注结果与取得结果的过程，即 在关注结果时，同时要关注取得这些结 果的过程(未来取得优异绩效的行为和 素质)。其意义是指导如何科学地进行 考核。
.
强调关注预期结果时，同时要关注已 经取得的结果，其意义是指导如何科学 地设计(修订)绩效指标。
SM集A则R团T原
期望原则：
Perform=Function（some） •引导平台导向战略目标 •激发个人的潜能
期P则望L原
BUSC
参F与则U原
Participate=F（communicate） •C：clearly，清楚地表达要求 •O：opening，公开、开放式讨 论 •M：make and mark，记录 •U：umpire，评论+讨论 •N：never，不要假设，如果 •I：impel，强迫自己去听 •C：chase，跟踪反映 •A：action，立即行动去实现它 •T：touch，定期与上、下交流 •E：evaluate，评价 各平台主动、开放式、多方沟通， 达成共识
值 2：定单响应速度、库存周转天数
1：单台变动制造成本
客户层面：满足 用户需求
从用户角度透视供 应链全流程绩效
采购
制造
配送
交付
价值
主张
人员出勤 保障
准时清单
准时发货
准时到货 海外履约
用户
•准时交 付
LOB
节拍
人均 效率
车辆准时 到位
客户
MOD
定编
时间利用 率
看单准确发 布
精准调达
设备零缺陷 物料齐套
由此，我们可以对什么是有效的绩效考核标准有了一个简明、正确的认识，这种认 识是制定标准、执行标准的前提。只有合理的绩效标准，才能推动目标的实现。
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BUSC战略目标
搭建全流程灵活、敏捷、高效协同的智慧平台，打造A类用户驱动的零库存下即 需即供模式，由大规模生产转向大规模定制，支持BU\PL高增长、高增值
高 增
0：使用环节满意度、质量零缺陷 3：按单准时到货、按单准时发货、按单 准时清单
值 2：定单响应速度、库存周转天数
1：单台变动制造成本
采购
制造
流程校核覆盖范围 流程校核问题闭环
BPM固化优化
流程合规 流程标准
流程可控
内部运营：流程 颠覆与模式创新
配送
零风险
从用户角度透视供 应链全流程绩效
交付
价值 主张
业务指标
过程或能力 指标
从战略目标入手，考虑员工、流程、机制等因素分解与制定KPI
.
BUSC战略目标
搭建全流程灵活、敏捷、高效协同的智慧平台，打造A类用户驱动的零库存下即需即 供模式，由大规模生产转向大规模定制，支持BU\PL高增长、高增值
财务
收入
利润
市场高增 长
企业： 高增值
企业： 低成本
客户
定单获取满足增 长预算
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如何保证绩效考核标准的有效性
合理的绩效标准应具备如下特征：
1. 绩效标准是基于工作而不是基于工作者 2. 绩效标准是被考评者能够达到的 3. 绩效标准应是考评双方所共知的 4. 绩效标准要尽可能具体且可衡量 5. 绩效标准有时效性 6. 绩效标准必须有意义
衡量可靠：应当以客观方式衡量行为和结果。 内容有效：同工作绩效的活动合理地联系起来。 定义具体：包括可以识别的行为和结果。 独立：在全面的标准中应该包括重要的行为和结果。 非重叠：绩效标准不能重叠。 全面：不能忽略不重要的行为和结果。 易懂：对标准的解释和命名应使用一种易于理解的方式。 一致：应与组织目标和文化保持一致。 更新：应根据组织的变化定期进行审查和改进。
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绩效考核的支持环境（必要条件）
有了绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期 的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环 境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的：
(1)以绩效为导向的企业文化的支持。 建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突， 形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。
绩效是什么？
从管理学角度来看：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层 面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效。
组织绩效是建立在企业个人绩效实现的基础上的，但个人绩效的实现并不一定保 证组织是有绩效的。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的 时候，只要每一个人都达成了组织的要求，组织的绩效就会实现。
BUSC战略目标体系
•Leading value added solution •Customer driven
.
2010.10.15
绩效概念
• 绩：指业绩，即组织(员工)的工作结果; • 效：指效率，即(组织)员工的工作过程。 • 绩效是一个含义较为广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。
用抽象公式可以表示如下
创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的， 抓住20%的关键，就抓住了主体。 二八原理为绩效考核指明了方向：即主要精力要放在关键的结果和关键的过程。
于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键 绩效指标展开。
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绩效指标体系的基本特征
关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 一般有如下特征: (1)系统性：
但是组织战略的失误可能造成由于个人绩效目标的实现而导致组织绩效的失败。 从经济学角度来讲：绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对 组织的承诺。
一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效作出承诺，这是进入组织的前提条件。 当员工完成了他对组织的承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺。
这种对等承诺关系的本质体现了等价交换的原则，而这一原则正是市场经济运行 的基本规则。 从社会学角度来说：绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的 那一份职责。
(4) 绩效考核结果与分配、激励挂钩。 实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能 真正发挥作用。
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企业绩效管理过程中存在的问题
1. 绩效管理与战略实施相脱节 2. 绩效管理仅仅被视为一种专业技术 3. 绩效管理的核心目的不明确 4. 绩效管理是人力资源管理者的管理责任 5. 组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异 6. 绩效管理指标没有重点 7. 一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用 8. 员工追求短期绩效，忽视长期绩效 9. 绩效管理成为奖金分配的手段 10. 忽视员工的参与
聚战焦战略一略定流目位的标：产体承品系接资分P源L解同，的一帮原目赢则标关，差
SMART原则：
参与原则：
•S：specific，目标是不是具体的 •M：measurable，目标是不是可以衡量的 •A：attainable，目标是不是能达到 •R：relevant，目标与工作是否紧密相关 •T：time based，目标有量化的时间要求