战略目标分解体系ppt课件

值 2：定单响应速度、库存周转天数
1：单台变动制造成本
采购
制造
SOTAT
SRT
OTS
长周期 物料即 需即达
原材料即 需即达
短周期 物料即 需即达
原材料库存 周转天数
原材料零超 期
事业部 零超期
日日顺周 转天数
日日顺、 精品店、 DC零超期
BOM准 确率wenku.baidu.com
物耗率
单台变动 制造成本
当年零抱怨.
质量损失关差预算
(2) 各级主管人员肩负着绩效管理任务。 分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员如人力、 财务等只是起技术支撑作用。
(3) 重视绩效沟通制度建设。 在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而 下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核 就不会具有实效性和挑战性。
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如何保证绩效考核标准的有效性
合理的绩效标准应具备如下特征：
1. 绩效标准是基于工作而不是基于工作者 2. 绩效标准是被考评者能够达到的 3. 绩效标准应是考评双方所共知的 4. 绩效标准要尽可能具体且可衡量 5. 绩效标准有时效性 6. 绩效标准必须有意义
衡量可靠：应当以客观方式衡量行为和结果。 内容有效：同工作绩效的活动合理地联系起来。 定义具体：包括可以识别的行为和结果。 独立：在全面的标准中应该包括重要的行为和结果。 非重叠：绩效标准不能重叠。 全面：不能忽略不重要的行为和结果。 易懂：对标准的解释和命名应使用一种易于理解的方式。 一致：应与组织目标和文化保持一致。 更新：应根据组织的变化定期进行审查和改进。
用户
•准时交 付
客户
权限风险 操作风险 人员异动风险
系统风险管控
流程效率 创新模式复制
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流程革新 与颠覆
但是组织战略的失误可能造成由于个人绩效目标的实现而导致组织绩效的失败。 从经济学角度来讲：绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对 组织的承诺。
一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效作出承诺，这是进入组织的前提条件。 当员工完成了他对组织的承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺。
这种对等承诺关系的本质体现了等价交换的原则，而这一原则正是市场经济运行 的基本规则。 从社会学角度来说：绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的 那一份职责。
定单
零库存 即需即供
周单
KPI
战略 目标
采购
制造
模块化 采购
模块齐套
模块化制 造
时序清 单
战略 定位
物流
零停留 零延误
协同时序 发货
KPI结果 与监控
• 通过发挥核心竞争力 来达成BUSC目标
• 通过组织核心绩效的 达成来实现战略目标
• 通过核心与关键流程 的优化去推动战略目 标的实现
• 通过KPI推动关键流 程目标的实现与流程 能力竞争力的提升
BUSC战略目标体系
•Leading value added solution •Customer driven
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2010.10.15
绩效概念
• 绩：指业绩，即组织(员工)的工作结果; • 效：指效率，即(组织)员工的工作过程。 • 绩效是一个含义较为广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。
用抽象公式可以表示如下
高 增
0：使用环节满意度、质量零缺陷 3：按单准时到货、按单准时发货、按单 准时清单
值 2：定单响应速度、库存周转天数
1：单台变动制造成本
采购
制造
流程校核覆盖范围 流程校核问题闭环
BPM固化优化
流程合规 流程标准
流程可控
内部运营：流程 颠覆与模式创新
配送
零风险
从用户角度透视供 应链全流程绩效
交付
价值 主张
内部运营：速度 与精益度的平衡
从用户角度透视供 应链全流程绩效
配送
TT
成品库存周 转天数
成品零超期
交付
OTD
DOI
价值 主张
用户
•准时交 付
客户
•周转快
财务
使用环节满意度 质量零缺陷
员工
•实现自 身价值
企业
•提升运 营能力
BUSC战略目标分解
组织绩效：10321 高 1：定单获 增 取预算 长
定单
关键绩效指标(KPI)是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须 由公司远景、战略整体展开，且层层分解、层层关联、层层支持。 (2) 可控与可管理性： 绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 (3) 价值导向性： 下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链 最终体现在为外部客户的价值服务上。
绩效是什么？
从管理学角度来看：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层 面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效。
组织绩效是建立在企业个人绩效实现的基础上的，但个人绩效的实现并不一定保 证组织是有绩效的。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的 时候，只要每一个人都达成了组织的要求，组织的绩效就会实现。
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绩效考核的支持环境（必要条件）
有了绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期 的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环 境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的：
(1)以绩效为导向的企业文化的支持。 建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突， 形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。
工程零不良
时序清单 .
车辆应到 未到关差
时序 发货
应发未发 关差
应到未发 关差
应到未到 关差
已发未到 关差
•周转快
员工
•实现自 身价值
企业
•提升运 营能力
BUSC战略目标分解
组织绩效：10321 高 1：定单获 增 取预算 长
定单
高 增
0：使用环节满意度、质量零缺陷 3：按单准时到货、按单准时发货、按单 准时清单
(4) 绩效考核结果与分配、激励挂钩。 实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能 真正发挥作用。
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企业绩效管理过程中存在的问题
1. 绩效管理与战略实施相脱节 2. 绩效管理仅仅被视为一种专业技术 3. 绩效管理的核心目的不明确 4. 绩效管理是人力资源管理者的管理责任 5. 组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异 6. 绩效管理指标没有重点 7. 一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用 8. 员工追求短期绩效，忽视长期绩效 9. 绩效管理成为奖金分配的手段 10. 忽视员工的参与
持续提高员工技 能
提高员工满意度
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员工选用育留优 体系
创建供应链卓越 文化
BUSC战略目标分解
组织绩效：10321 高 1：定单获 增 取预算 长
定单
T-3~T-13w预 测准确率
定单预算完成 率
产能利用率
提货准确率
工贸库存均衡 度
应排未排关差
高 增
0：使用环节满意度、质量零缺陷 3：按单准时到货、按单准时发货、按单 准时清单
聚战焦战略一略定流目位的标：产体承品系接资分P源L解同，的一帮原目赢则标关，差
SMART原则：
参与原则：
•S：specific，目标是不是具体的 •M：measurable，目标是不是可以衡量的 •A：attainable，目标是不是能达到 •R：relevant，目标与工作是否紧密相关 •T：time based，目标有量化的时间要求
由此，我们可以对什么是有效的绩效考核标准有了一个简明、正确的认识，这种认 识是制定标准、执行标准的前提。只有合理的绩效标准，才能推动目标的实现。
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BUSC战略目标
搭建全流程灵活、敏捷、高效协同的智慧平台，打造A类用户驱动的零库存下即 需即供模式，由大规模生产转向大规模定制，支持BU\PL高增长、高增值
•达成目标 .
目标体系的确定思路
战略意 图
• 根据战略的愿景和定 位，确定战略目标即 核心竞争力要求
• 根据战略目标确定组 织的核心绩效
• 依据战略目标和组织 核心绩效分解到核心 与关键流程
• 针对每一关键流程确 定KPI
战略目标体系分解
驱动力 核心 竞争 力要 素 战略 目标
核心 关键 流程
发展 方针
他的生存权利是由其他人的绩效来保证的，而他的绩效又保障其他人的生存权利。 因此，出色地完成他的绩效是他作为社会一员的义务，他受馈于社会就必须回馈社会。
“川积细流，海纳百川。”—绩效的内涵。组织绩效来源于各团队绩效的整合，而团队绩效则来源于每个员工 所创造的合力，每个层次的绩效均来源于员工绩效。万丈高台，起于垒土，员工绩效即是根基。同时，员工 个人的表现又不能脱离组织和团队的导航，否则将无绩. 效可谈。
业务指标
过程或能力 指标
从战略目标入手，考虑员工、流程、机制等因素分解与制定KPI
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BUSC战略目标
搭建全流程灵活、敏捷、高效协同的智慧平台，打造A类用户驱动的零库存下即需即 供模式，由大规模生产转向大规模定制，支持BU\PL高增长、高增值
财务
收入
利润
市场高增 长
企业： 高增值
企业： 低成本
客户
定单获取满足增 长预算
按单准时到货
用户满意 （质量）
提高产能利用水 平
按单准时发货
按单准时清单
效率高，干得快
物料精准调达
质量零缺陷
内部运营
高效、便捷、灵活、可扩展的 流程与信息化系统平台
自动感知，找差、关差、推动、 帮赢
流程标准化，合规，内审内控
流程颠覆，创新模式；做透样板，复制样板
学习成长
打造敢承诺、真承诺、高绩效的一流团队
SM集A则R团T原
期望原则：
Perform=Function（some） •引导平台导向战略目标 •激发个人的潜能
期P则望L原
BUSC
参F与则U原
Participate=F（communicate） •C：clearly，清楚地表达要求 •O：opening，公开、开放式讨 论 •M：make and mark，记录 •U：umpire，评论+讨论 •N：never，不要假设，如果 •I：impel，强迫自己去听 •C：chase，跟踪反映 •A：action，立即行动去实现它 •T：touch，定期与上、下交流 •E：evaluate，评价 各平台主动、开放式、多方沟通， 达成共识
创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的， 抓住20%的关键，就抓住了主体。 二八原理为绩效考核指明了方向：即主要精力要放在关键的结果和关键的过程。
于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键 绩效指标展开。
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绩效指标体系的基本特征
关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 一般有如下特征: (1)系统性：
值 2：定单响应速度、库存周转天数
1：单台变动制造成本
客户层面：满足 用户需求
从用户角度透视供 应链全流程绩效
采购
制造
配送
交付
价值
主张
人员出勤 保障
准时清单
准时发货
准时到货 海外履约
用户
•准时交 付
LOB
节拍
人均 效率
车辆准时 到位
客户
MOD
定编
时间利用 率
看单准确发 布
精准调达
设备零缺陷 物料齐套
绩效=结果十过程(取得未 来优异绩效的行为与素质)
绩效=做了什么(实际结 果)+能做什么(预期结果 )
强调关注结果与取得结果的过程，即 在关注结果时，同时要关注取得这些结 果的过程(未来取得优异绩效的行为和 素质)。其意义是指导如何科学地进行 考核。
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强调关注预期结果时，同时要关注已 经取得的结果，其意义是指导如何科学 地设计(修订)绩效指标。
绩效管理的作用
• 绩效管理是企业战略落实的载体 • 绩效管理是构建并强化企业文化的工具 • 绩效管理是提升管理水平的有效手段 • 能提高企业计划的有效性 • 能提高管理者的管理水平 • 易于暴露企业存在的问题 • 绩效管理能促进员工进步，使其能力得到提升
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绩效指标设计的理论基础
KPI的理论基础是二八原理。 28原理是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值
7. 绩效标准是可以改变的 8. 绩效标准要具有全面性，尽可能周到全面。但全面并不意味着越多越好 9. 绩效标准要具有独立性，同一层次上应该相互独立，也不能存在因果关系。 10. 绩效标准要具有简明性，最简单的考核标准往往是最有效的。
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有效的绩效考核标准的优点和用途
1. 是确定可以达到的目标概率的尺度。 2. 是根据补偿、员工发展、工作分配、晋升、执行纪律或降职等目的进行个人行为 3. 测量的方法。 4. 是员工个人发展的物质奖励。 5. 是部门发展的物质奖励。 6. 是工作行为方面创造性研究的物质奖励。 7. 是自我评价和改进的方法。 8. 是进行预测的工具：确定工作量、减少费用、目标之间的平衡。 9. 是与全体组织和部门进行比较的工具。