行动学习催化师训练系统
企业内训：行动学习-团队智慧坊
企业内训：行动学习-团队智慧坊明阳天下拓展培训主题：行动学习工具应用小组头脑风暴法六顶思考帽法天数：2 天课程目标：1、认知行动学习2、掌握团队促进技术；3、能独立运作团队群策群力学习课程大纲：认知行动学习第一部分：行动学习原理与催化师1、行动学习的起源及概念2、行动学习关键要素：思维、小组、契约3、催化师工作原则及必备技能互动：视频学习与分析第二部分：行动学习工具应用与演练一、催化技术一：聚焦式会谈1、什么是聚焦式会谈2、ORID会谈3、演练环节行动计划二、催化技术二：团队共创（团队列名）1、对共识的理解2、团队共创的关键步骤3、共创开场6部曲演练环节三、催化技术三：群策群力（自动自发）1、认知群策群力2、群策群力步骤3、愿景的视觉化4、SWOT分析法5、承诺-行动的信心6、团队共创-关键行动7、行动计划落地演练，分步演练+分享+提问环节第三部分：行动学习怎么做？一、行动学习体验工作坊（具体案例分享）1、经典案例分析与讲解2、行动学习工作坊体验学习-整体运用2.1摆现象，找问题（问题阐述或头脑风暴）2.2问题原因分析（头脑风暴、六顶思考帽）2.3原因聚焦（记分卡）2.4目标设定（头脑风暴）2.5群策群力环节2.5.1开场：导入发言2.5.2行动学习会议规则2.5.3建立项目愿景2.5.4状况SWOT的分析2.5.5项目成员承诺2.5.6个人头脑风暴2.5.7小组头脑风暴2.5.8逻辑化（矩阵排序，归类）2.5.9群组命名2.5.10提炼关键词2.5.11系统化（赋予意义）2.5.12行动方案（团队列名）2.5.13项目风险评估（深度研讨）2.5.14城镇会议（行动方案投票计分）第四部分：行动学习在企业中的应用（行动学习项目设计流程）1、心动学习在企业中应用与案例；2、行动学习项目设计流程指南（六颗钉效应、PDCA应用）；3、行动学习项目辅导设计训练3.1后续工作计划3.2方案推动之总结4效本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。
行动学习过程中催化师的角色定位
行动学习过程中催化师的角色定位摘要：催化师可以说是行为学习过程中的助力士。
行为学习法可以说是进行培训的一种组织模式，还可以说是一种学习小组成员里共同解决在行为学习过程中存在的实际问题的重要方法。
催化师作为行动学习过程中重要的导师，促进了组织对行动学习过程中知识成果的认知，和知识的有效性。
本文将分析催化师在行为学习过程中的角色定位，促进学习小组之间更好的交流，通过一些更加有效的方法及时的分析和解决过程中出现的问题。
关键词：行为学习过程；催化师；角色定位；行动学习法简单来讲就是通过平时的一些实际行动来学习，不断的通过实践来获取新知。
在很早以前，一个英国伟大的管理学思想家提出了一个可以提高学习效率的方法，那就是“行动学习”，这个概念创新了学习方式，所以被引入了一个新领域——管理发展领域。
行动学习可以说是进行培训的一种组织模式，也可以说是学习小组成员共同解决在行为过程中存在的实际问题的方法。
在最近的这些年里，行动学习法在课堂和企业中都发挥了很大的作用。
无论是在课堂教学中，还是在企业的管理中都得到了宽泛的实践，都对课堂学习和企业管理的发展起了很大的积极作用。
一、催化师的重要性-----行为学习法的不足催化师作为行为学习过程中的导师，都促进了行为学习过程中的知识成果认知，在保证知识成果有效性方面有不可替代的作用。
在传统模式上，导师就是一味的灌输知识理论成果，从不积极的去引导学生用自己的思维方式去学习和解决问题。
而现在的导师不同于传统模式，不是无趣的灌输知识理论，而是更加积极主动的向学生们传授解决问题的方式和思维，鼓励学生们当自己学习、生活中的主角，凭借自身的能力去解决实际生活中的难题。
催化师的重要性不言而喻，所以把催化师的角色正确定位是非常重要的。
正确定位催化师角色，才可以更加保证行动学习的有效性。
一方面，大部分的培训师或者教师都更偏向于传统式教学，课堂设置的框架与传统的相比缺乏严谨性，大部分教师一时很难改变。
行动学习的催化实例
行动学习的催化实例行动学习的催化实例robin上海闵行区2021年7月19日（星期一）（注：出于保护企业机密的原因，以下文字内容中涉及企业具体细节的内容已进行过加工，工位名称及细节可能是在事实基础上再加工的）在南京江宁的某企业，组织了一次行动学习启动会。
由于有200人参加，划分为25个研讨小组，为了提供更好的服务，保证质量，共计5名资深催化师全数出席。
研讨时，我负责后面的6个小组，兼顾往前几个小组。
其中一个小组在研讨时，他们需要讨论解决方案的是：“如何解决轧工工位的堆放混乱现象？”先是让小组成员自行讨论，写满了一张大白纸。
我走过来，对研讨成果进行了仔细的研读，发现此组将此问题转化为“如何解决车间内的堆放混乱的现象”——很显然，他们给出的答案是更加笼统与抽象，无法直接转化为行动计划，以改进此工位的堆放混乱。
给他们指出：你们的答案经过讨论，相当好，但是也有缺点，就是适用于任何工位，过于笼统，不是高管们期望看到的成果。
首先，我给他们指出，其实，问题是限定于轧工工位的，所以，我就首先强调我是一名不懂的人士，所以，我问他们，这一工位的原料是什么？会不会引起堆放混乱？这一工位的产成品你们的习惯叫法是什么？会不会引起堆放混乱？答案是：这一工位的原料来源于仓库（最初始的原料），产成品他们的习惯叫法是“半成品”，由于原料是领一批轧一批，所以，不会产生明显的堆放混乱。
“半成品有没有大小形状的区别？”答：没有。
这一半成品是通用件，汽车空调的型号不同/形状不同，它们所使用的冷却片只是有数量上的差异，但形状大小是一样的。
只有一款。
——OK，问题得到聚焦，我们实际上面临的问题是“如何解决轧工工位的半成品堆放混乱现象？”如果我们将这一工位的所有活动视作一个“黑箱”，那么，它的输入端就是原料，输出端是半成品——半成品的去向是：各生产线的下一工位。
我们来这样思考一下：借助于安全库存的理念，我们能否找到这一工位的半成品的“安全数量”呢？答案是：可以的。
催化师的培训流程
催化师的培训流程催化师是行动学习的研讨、学习、行动、反思过程设计者和过程把握者，能够引导行动学习中的小组成员将“行动”与“反思”结合在一个循环的学习流程中，并引导团队队员带着自己的问题加入对话与反思。
而催化师自己在整个行动学习过程中保持中立、客观、冷静。
催化师的主要作用是保证团队成员以更有效的方式思考与对话，他的主要关注点不在对话与思考的内容上，而是心智推理模式以及对话方式上。
在工作方式上，催化师不同于培训师与咨询师。
他不是指导者，也不是方案提供者；他是倾听者，是思考的引导者，是不良互动方式的干预者。
催化师往往由外部专家或无直接利害关联的内部专家(如培训专家担任，以确保其中立性、客观性，并被参与者所信任。
诸多企业实践经验表明，行动学习成败的关键之一就是，在项目展开过程中，尤其是反思与对话过程中。
行动学习项目对催化师的要求1、良好的自我心态和情绪调节能力2、出色的观察能力与随机应变的对话组织能力3、出色的自我反思能力与心智模式改善能力4、清晰简明的语言表达能力5、良好的冲突管理能力6、具备一定的心理学基础7、了解行动学习理论基础、体系与模式8、对行动学习的运作非常流程熟悉9、出色的问题解决技能与系统思维能力行动学习不是培训，也不是咨询，是在行动学习专家和咨询专家指导下的团队学习、团队行为改善。
行动学习不仅是学习方法，更是一种思维方式、工作方法、管理工具。
行动学习是一小组人共同解决组织实际存在的问题的过程和方法。
行动学习关注问题的解决，更关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。
行动学习最大的价值在于可以帮助企业解决发展中的问题的过程中能提升效益、创造财富、培养优秀的人才。
[课程收益]一、企业收益：培养“行动学习项目”的有效促进者，以及企业长期变革活动的火种：1、能够引导参与者展开高质量的对话。
2、能够引导参与者有效地界定问题。
3、能够引导参与者开发足够数量的创意。
4、能够引导参与者评估并选择最佳创意。
行动学习项目介绍
获得支持
确定选题
总结固化
组建小组
执行辅导
研讨催化
动员授权
行动学习七个核心步骤
获得支持
确定选题
总结固化
组建小组
执行辅导
研讨催化
动员授权
3.组建小组 行动学习过程是一个解决问题和培养人相结合的过程。行动学习项目的 开展，必须基于确定的问题，结合需要重点培养或者考察的组织成员， 运用专业工具对组织成员进行评估筛选，确定小组成员，组建行动学习 小组。
4.动员授权 在获得了支持、确定了选题和成功组建学习小组之后，行动学习项目就 可以正式启动了。在动员会上发起人直接或者委派督导者要阐述行动学 习项目的背景和任务， 对行动学习小组成员提出期望和要求， 对组长 及小组成员进行明确的授权。
5.研讨催化 本步骤是行动学习的主体步骤，根据情况导入必要的理论和方法，同时 小组成员基千确定的问题，运用专业的方法和工具，结合质疑探询方法， 对问题展开研讨和分 析，提出解决方案，制定行动计划。
> 用系统思维方法解决复杂问题和挑战 > 建立高效团队 > 在解决实际、挑战性的任务的同时，促进个人和团队的学习 > 创建能够处理挑战和持续学习的 企业文化 > 发展领导能力 > 发展系统思维与创新力
行动学习七个核心要素
催化师
学习承 诺
任务/ 问题
小组
资源
质疑与 反思
实战行 动
1、小组 通常由4- 8人组成， 对要解决的问题或完成的 任务有一定程度的认识， 对解决问题或完成任务能够有所贡献，开放且愿意学习。 2、任务／问题 行动学习解决的是组织中实际存在的问题或任务，问题的解决或任务的达 成能够给组织带来显著的收益， 并能给参与者带来学习机会。 3、质疑与反思 质疑与反思是行动学习区别于一般研讨会的标志，也是引发小组成员学习 的重要力量。 4、实战行动 行动学习成果必须通过行动的过程才能得到验证，也只有通过行动才能对 组织产生实质 性的影响。小组成员也只有在行动的过程中， 才能进一步 反思以加深对学习成果的认知。
行动学习培训课件
享
行动学习催化师赋能培训
✓ 总结、回顾
2
培训模块
前置模块：行动学习入门ABC 模块二：小组催化师赋能 模块三：基于团队课题的行动学习 模块四：基于个人难题的行动学习
3
模块一：行动学习入门ABC
答疑 分享
4
我们需要从个人智慧中萃取集体智慧
• 英文collective intelligence，中文也有集体智能、群智（群体智慧）等称 ，此术语中intelligence即为智力、智慧、智能。
清醒 昏睡
34
开启B 类提问
现在我们需要了解如何能做到三级能量。 我们回想一下，在你的身边那些高能量的人，他们哪些的 表现会让你认为他们是高能量的人，我们也可以回想一下自己， 我们也有迸发高能量的时候，是我们什么样的行为让我们表现 出不同。 那做些什么，可以让我们能量提升到三级能量？
35
Resetting the Energy Level 重置能量等级
• 单一个体所做出的决策往往会比起多数决的决策来的不精准，集体智慧（集 体智能）是一种共享的或者群体的智能，以及集结众人的意见进而转化为决 策的一种过程。它是从许多个体的合作与竞争中涌现出来的，并以多种形式 的协商一致的决策模式出现。 ---维基百科
关键词：开放 共享 合作 竞争 协商一致
我们需要高效决策
有新的想法了吗？
29
发现学习和迁移：ITO三层反思
个人 Individual 学习 Learning
Team
团队学习 Learning
组织学习
Organization Learning
反思提问：
1、我们个人对照要发展的能 力，做的好的地方有哪些？哪 些方面可以做的更好？以后如 何在自己的工作中进行改善？ 2、小组在学习研讨中，做得 好的地方是什么？哪些方面可 以做的更好？可以应用在哪些 地方？ 3、我们所学的内容可以用在 工作中的哪些方面？
高效行动学习解决问题十步法专业参考资料
（Building Shared Vision）
改善心智模式
（Improving Mental Models）
自我超越
（Personal Mastery）
20
Hale Waihona Puke 第五项修炼的微妙法则一、今日的问题来自昨日的解 二、愈用力推，系统反弹力量愈大 三、渐糟之前先渐好 四、显而易见的解往往无效 五、对策可能比问题更糟 六、欲速则不达 七、因与果在时空上并不紧密联系 八、寻找小而有效的高杠杆解 九、鱼与熊掌可以兼得 十、不可分割的整体性 十一、没有绝对的内外
制度性 障碍
卓越绩 效的行 动范式
适应性 障碍
5
传统培训在行为转变方面机会无所作为
培训 整体绩效
1
提升个体
2
认知水平
5
4
更好地解决
问题
改变个体 行为方式
3
改变群体 行为方式
传统培训关注环节1认知的提升过程，但却严重忽视了环节 2和环节3，据分析，这两个环节效果损失分别在90％左右，也 就是说，传统培训的效果，大约只有预期效果的1％左右。这是 传统培训效果不明显的主要原因。
发起人也可以作为召 好的沟通和协调能力，有一定
集人
的调配资源的能力
行动学习的设计和 过程把握
可以来自内部，也可 以外聘
具备催化技巧，良好的沟通和 协调能力，做事认真，有热情 ，有稳定的心理素质
32
行动学习的六个角色(2/2)
角色名称
主要作用
来源
基本要求
小组成员
解决问题的主体，并 致力于自身的学习与 发展
• S型（组织议题型） - 小组成员围绕组织存在的共同议题开展的行动学习，重点在于 达成个人和组织认知、行为和心智模式的根本改变。
行动学习——催化师训练 .doc
行动学习——催化师训练背景：越来越多的组织意识到团队导向的方法更容易成功或获取更多的利益，但是实现这种转变却非常的不容易，甚至很痛苦。
工作任务书，奖励，绩效考核，补贴，360度评估系统等等管理模式的方法和手段都是根植在对员工个人的认识和期望之上，而不是团队为基础。
一个由个人构成的小组，而不是共同有效工作的团队对于认可和接受员工的个人小组转变为统一有效团队的经理人，执行官和企业经营者，行动学习将提供有益的帮助。
我们与生俱来就带着一种牢不可破的自我实存感，加上后天教育灌输进来的社会规范、意识形态与伦理道德，这个自我便发展出了一种神经质式的自我监督倾向，继而延生出分别意识所造成的对错、是非等等的概念，于是罪恶感、理想主义、伪善、恐惧、掩饰、逃避等等的心理问题便逐渐形成。
大多数职业经理人由于不敢也不知该如何面对这些错综复杂的内在问题，于是我们不由自主地将其投射于外，继而演变成对他人的愤怒、敌对与不满，整个组织的问题就这么像滚雪球一般变得越来越严重，越来越离谱，从而严重影响了企业的绩效提升。
要解除这个根本问题，是不能完全依赖专家或大师的，因为任何一种形式的“权威”都可能遮蔽住我们内心的觉知之光，因此只有靠自己探究到问题底端的根本原因，才可能借着亲身的体验和感悟来转化根深蒂固的行为模式。
这“探究”二字并不是一种头脑的分析活动，而是一种“证”或“觉”的过程。
这种探究的方式绝不是肤浅的静坐或冥想，而是一种永不止息的对内在意识流活动的见证过程。
只有时时刻刻对心念、情绪及各种感受保持觉知，才可能认清自己所设定的外在问题原来全是内在问题的投射。
我们可以说解决组织问题根本的途径，只要我们一直把心门敞开，便能随着我们在人人本俱的探究之光与质疑的慧见之下，充分调动团队每一个成员的智慧，而这拧成一股绳一般的团队智慧，就是解决组织当前面临实际难题的解药。
在知识经济时代，思维质量才是核心竞争力。
行动学习作为一种最高效的学习与发展方式，在提升人的思维质量方面，起到巨大作用。
课程体系目录(专业力)
《成果导向的教练式员工 辅导》
领导力方向
培训收益 培训课时
人力资源领域——人力规划课程
了解企业战略性人力资源管理的内涵，掌握战略人力资源管理的框架方法， 系统掌握人力资源开发与管理及高效能绩效管理方法技巧。 系统掌握工作分析的流程与具体方法，利用工作分析设计岗位职责的方法， 掌握岗位说明书的设计编写方法。 引导学员建立企业人才梯队的重要意识，掌握人才梯队平台建立的流程步骤 及方式，掌握不同梯队中员工的培养方向、培养重点及培养方法。 建立人资源管理的先进理念，掌握人力资源系统规划的技巧，系统掌握部门 人员招训用留及绩效考核的方法。 建立人力资源平衡的思维，掌握人力资源需求预测方法与预测技术，掌握人 才供给的不同渠道及达成人力资源平衡的技巧。 了解在制定培训计划前的系统分析方法，掌握根据企业不同层级拟定培训计 划的方法，掌握系统建立培训体系落实培训计划的关键。 树立对职业生涯规划的正确认知，掌握协助员工制定职业生涯目标的方法， 掌握协助员工推动职业生涯的方法，掌握如何将员工职业生涯规划与企业发 展相结合。 课程从人力资源管理者职业观、未来人力资源模式、人力资源管理者核心能 力与人力资源管理改良 四个角度诠释人力资源管理效率提升之道。 2天 2天 2天 2天 2天 2天 2天 2天
领导力方向
序号 培训课题
人力资源领域——人力规划课程
1 2 3 4 5 6 7 8 《战略人力资源管理》 《工作分析与岗位职责设 计》 《企业人才梯队建设》 《非人力资源经理的人力 资源管理》 《人力资源需求预测与供 给平衡》 《企业年度培训体系规 划》 《黄金职业生涯规划》 《人力资源管理者职业化 一提升人力资源管理效 率的四大视角》
2天
2天
明确人才对企业发展的重要性，重视对人才的招聘工作；掌握人才素质模型 （即关键胜任能力）构建的原理及一般方法；会根据不同的岗位设计面试问 题；掌握结构化面试的流程及会使用面试评价中心中的关键技术和方法。 课程从激励理论、激励方法和技巧进行深刻阐述， 同时结合现代企业激励 案例讲解，使学员全面系统地、正确地认识和掌握激励方法，提高管理者自 身的管理水平，从而更好地服务企业。 让每位管理者明白：能够识别人才不等于能够吸引人才！吸引到人才不等于 能正确使用人才！让每位管理者明确：育人与完成工作业务对于任何主管来 讲同等重要！让管理者掌握：招人、育人、 用人、留人的技术与技巧，让 管理者定位；自己是招人、用人、育人、留人的高手。 理解薪酬与福利的本质；能根居企业实际情况正确运用薪酬激励因素来激励 员工；能组织薪酬内外部调査，能根据企业实际情况设计合理的薪酬制度。 明晰招聘的科学流程，制定可行的选才方案；了解基本岗位的素质模型，准 确判断求职者的适配度； 掌握科学面试的相关技能，提高选才判断的准确 率；了解行为面试的科学知识，洞悉简历背后的信息，掌握科学的评估方 法，准确判断求职者的综合素质；学习先进的人才测评工具，考察求职者的 发展潜力。 帮助学员实现对工作价值的深刻理解，理解HR工作的有效性，找到HR工作 让公司和业务部门满意的途径；帮助学员充分理解和清晰认识到 HR模块对 业务的工作接口，理解业务流程和组织 的关系；学习掌握HR对业务支撑的 方法和流 程。 帮助企业建立科学的、可操作性的培训体系是课程的终极目标。以全景案例 方式展现培训项目管理和培训体系建设的过程及关键要素。使学员不仅能做 好培训项目，而是能够真正帮助企业建立实现卓越绩效的培训体系。 训练学员从任职资格、胜任力模型两大视角构建管理者选拔标准；利用面试 、无领导小组认论和公文筐测验技术三大工具选拔最适宜的管理者，使用两 大决策模型建立管理选拔决策流程，为企业培养最具技术价值的中高层管理 者面试考官。 从企业人力资源管理面临的现实问题出发，从胜任素质模型切入，详细介绍 基于胜任素质的人才测评体系，阐述人才素质测评技术在人力资源管理中的 应用。通过学习能够基本了解人才素质测评技术体系，以及在HR管理过程 中的价值。 讲师与学员分享上百场无领导小组、公文筐测验技术的测试经验。通过生动 的案例与学员的亲身体验，达到让学员掌握该技术的目标。 讲师通过案例与学员分享评价中心技术的发展历 程与评价中心在人力资源 管理中的多元化应用，使学员掌握如何基于人才选拔和人才培养设计不同模 式的评价中心，培养学员掌握各种评价中心的设计能力，评价中心的数据分 析及评价报告解读等实践能力，为企业培养高度专业化的评价中心实施人才 。 以胜任力实战为根本出发点，全面为营员逐步解析胜任力模型的开发流程与 技巧；帮助营员实现胜任力模型与企业实际需求的对接，辅导营员借助人才 测评的多元化评价手段实现胜任力指标的 评价问题。 从企业绩效角度展开分析，阐述领导力开发的价值，分析不同类型企业的领 导力战略，对领导力开发的流程和工具进行详尽介绍，并且从领导力转化为 企业实际绩效的角度阐述如何提升个体领导力和组织领导力环境的问题。
企业内训：行动学习催化师训练系统
企业内训：行动学习催化师训练系统系统简介行动学习催化师训练系统是一套为企业内部培训师和训练部门提供的培训辅助工具，旨在帮助企业更加高效地进行内部员工培训。
该系统为企业提供了一套科学的学习催化师培训方案，通过该方案，企业内部培训师可以掌握一系列针对员工学习行为的技能和方法，从而让员工更加主动开展学习行动，提升学习效果。
系统特点1. 科学的学习催化师培训方案系统针对内部培训师的特点，提供一套高效的学习催化师培训方案。
通过这一方案，培训师可以掌握一系列针对员工学习行为的技能和方法，从而让员工更加主动地开展学习行动。
2. 个性化学习计划该系统提供了一个个性化学习计划，能够根据学员的特点和需求，为其设计出一个独立的学习计划。
这种定制化学习计划，能够更好地满足学员的学习需求，让员工学习更加高效。
3. 强大的数据分析和反馈功能系统提供了一个强大的数据分析和反馈功能，能够帮助企业更好地评估学员的学习效果，并针对每个学员的学习行为，提供相应的建议和反馈。
系统优势1. 提高学习效果由于该系统采用行动学习模式，能够让员工更加主动地参与学习，更好地理解和掌握知识。
同时，系统提供的个性化学习计划和强大的数据分析功能，也能够为员工提供更加适合自己的学习方案，并针对个人的学习行为提供相应的改进建议，从而提高学习效果。
2. 降低培训成本由于该系统采用在线学习模式，能够节省企业的培训成本。
同时，由于该系统提供了个性化学习计划和反馈，能够让学员更加独立地进行学习，减轻培训师的工作量，从而降低了企业的培训成本和管理成本。
3. 提高员工满意度和忠诚度由于该系统能够提高员工的学习效果，让员工更加独立地进行学习，能够提高员工的满意度和忠诚度。
一方面，员工对于自己的工作感到更加有信心和满足，同时也能够提高员工对企业的忠诚度和归属感。
行动学习催化师训练系统是一套科学的员工内部培训辅助工具，旨在提高企业内部培训的效率和效果。
该系统采用了先进的行动学习理念，并提供了个性化学习计划和强大的数据分析功能，能够让员工更加主动地开展学习行动，提高学习效果，并降低企业的培训成本。
行动学习催化工具
行动学习催化工具六个角色角色名称主要作用来源基本要求发起人在组织内发起和推动行动学习组织的高层领导，很多情况下是最高领导深刻认识行动学习的意义和价值，具有推动组织变革的决心召集人具体管理和监督行动学习过程，为行动学习提供资源一般由发起人委派，发起人也可以作为召集人认识行动学习的价值，具有良好的沟通和协调能力，有一定的调配资源的能力催化师行动学习的设计和过程把握可以来自内部，也可以外聘具备催化技巧，良好的沟通和协调能力，做事认真，有热情，有稳定的心理素质小组成员解决问题的主体，并致力于自身的学习与发展组织内部为主，有时候也从外部引进少量小组成员对问题有基本的认识，关注问题的解决，有学习的承诺，专业背景体现互补性组长在催化师的指导下，具体组织小组研讨，负责行动学习小组行动计划的落实组织内部，一般由相关职位的经理人员或业务骨干担任掌握一般催化技巧，具有负责精神和协调能力。
专家阶段性为行动学习小组提供专业支持的人一般来自外部的咨询公司、科研院所、政府主管部门、行业协会,也可以来自组织内部对所请教的问题有很深的理论功底或了解最新的发展动态和信息行动学习的六个角色催化工具动荡期研讨主题决策点发散期收敛期时间执行群体决策的过程（钻石模型）钻石模型行动学习研讨工具发散类工具收敛类工具•头脑风暴•书写式头脑风暴•团队列名……•点数投票•分数投票•二维决策矩阵……提问的力量⏹封闭/开放问题⏹A类/B类问题⏹六种提问方式一、封闭问题与开放问题•封闭式提问：有固定的或可以预期的答案，如“有、无”“好、坏”“多、少”“大、小”或者是某些具体的数据、日期等。
•开放式问题：没有固定的答案，多是一些感想类、探究类的问题。
•练习：二人一组，针对同一主题，随机问对方“封闭型”问题或者“开放型”问题（各三个），提问时配合手势。
练习5min，分享2min。
开放型问题封闭型问题问A 类直接问题，获取你想要的信息。
首先从一个塑造图像的短语开始。
催化师
催化师,行动学习的“助产士”2011年06月10日14:06 文/ 郝君帅培训杂志已有578位网友访问本文前几篇文章中我们曾经介绍过，行动学习（Action Learning）是一种能够在解决问题的同时，发展领导者、创建团队和促进组织发展的学习方法和过程。
无论行动学习以哪一种形式出现，都具有一系列共同的元素，即在真实世界中，对真实问题，以团队的形式进行研讨和采取行动予以解决，并从中学习。
我们也提出行动学习通常包含七个要素：1.重要急迫的任务、问题或项目；2.一个或多个包含4名到8名成员的小组；3.质疑反思流程；4.付诸行动；5.学习的承诺；6.行动学习催化师；7.资源。
在这七个要素中，有一个要素与众不同：他是一个专家，负责整个项目的设计、过程的引导催化，特别是运用技术引发小组成员进行深刻的质疑和反思；他就像医院里的“助产士”，帮助小组达成行动学习的双重目标，但他本身又不参与到解决问题之中。
正是因为这个角色的存在，才使得行动学习与一般的研讨会或者QC等活动有了本质的区别，这个角色就是催化师。
催化师称谓的由来“催化师”是一个翻译并创造出来的词汇。
在行动学习之父Reg Revans教授最初发展行动学习时，这个角色被称作Set Adviser，翻译过来大致意思是“小组顾问”。
后来，随着欧洲行动学习的发展和盛行，这个角色逐渐趋于统一称谓——Facilitator。
我们知道Facilitate在英文里的意思是“使……变得容易”。
在行动学习传入美国后，该角色称谓有了变化，影响力最广的国际行动学习协会（WIAL）主席、美国乔治·华盛顿大学Michael Marquardt博士将该角色称作“Learning Coach”，还有Isabel Rimanoczy 等专家也将该角色称作“Learning Coach”。
另外，也有专家同时用到“Learning Coach”和“Facilitator”，如Yury Boshyk。
行动学习催化师训练项目总体流程设计
了行解 动学习 催化师训练
前期 准备
共识 方案
复盘 反思
创新 改进
汇报 验收
复制 推广
明确难题、形成方案（2天）
理解战略 明确方向
把握关键 设定目标
质疑反思 小组协作
全局思考 要素分析
分析短、 提出策略
行动计划 落实达成
了行解 动学习 催化师训练
前期 准备
共识 方案
复盘 反思
创新 改进
汇报 验收
系统全局思考图
设定主题最重要达成的目标以及每一个阶段需要达成的短期 目标，并用ABCD法进行描述
检验后的共识愿景目标和中短期目标
运用团队共创，先有可能性，输出团队达成共识的系统解决 方案
核心要素的关键短板、系统解决方案
明确个人需要完成的子主题和任务,匹配资源
针对主题的决策标准,个人需要完成的 子主题任务
•优化方案 •推动实施 •效果检验 •深入思考 •提交作业 •准备议程
•成果汇报 •提问答疑 •领导点评 •专家反馈 •领导讲话 •未来展望
•成果梳理 •成果写作 •提交作业 •成果汇编 •固化成果
共同梳理大家关注的课题， 并生成小组行动学习初步方案
针对课题， 群策群力共同开发对策
研究方案可行性， 并对行动成果进行修正
关键输出成果
目标与结果对比表
2、梳理过程 梳理整个实施过程，并对所有关键点进行推演
关键点推演图
3、评估结果 4、分析原因 5、总结经验 6、改进措施 7、改进计划
戴上黄帽和黑帽，评估亮点和不足
亮点与不足清单
成功是哪些要因，是不是偶然因素，失败是哪些要因，我们下次如何去 避免
成败关键要因清单
所有的要因的可控性分析及应对预案
企业内训：行动学习催化师训练系统
企业内训：行动学习催化师训练系统企业内训是一种针对员工进行专业能力培训的方式，其目的是为了提高员工的工作能力和素质，以达到提升企业整体业绩的目的。
而行动学习催化师训练系统则是一种高效的内训方式，这篇文章将着重介绍其特点和优势。
什么是行动学习催化师训练系统？行动学习催化师训练系统是一种基于行动学习理念开发的一整套内训方案。
它具有系统化、个性化、实践性强、宣传效果好等特点。
系统内部包含了从课程设计到培训评估的一系列完整的流程，能够帮助企业培养行动学习催化师。
所谓行动学习催化师，即是负责促进学员参与、促发学员自主学习，促进学员产出及实践的一种角色。
他们能在各种培训中发挥催化作用，帮助学员转化普通的受众学习者为强化自主学习意识的行动学习者。
行动学习理念在内部培训中的应用所谓行动学习（Action Learning），指通过实践习得知识与技能的学习方式。
在现代企业内训中，这种学习方式正在盛行起来，并且得到了广泛的认可。
传统的内部培训模式过于注重于知识的传递，并忽略了员工的实际操作能力。
因此，传统的内部培训模式往往不利于员工的个人成长和企业的长远发展。
而行动学习则能够弥补这些缺陷，帮助企业提高培训效果，同时也促进了员工的个人成长。
在行动学习中，学员参与度高、操作性强，能够获得最快最实际的学习效果，并将所学知识快速转化为实际工作能力。
行动学习催化师训练系统的优势通过引入行动学习理念，企业内部培训的模式和方式将迎来革命性的变化。
而行动学习催化师训练系统则是一个非常好的选择。
以下是其主要优势：提高培训效果催化师制定的活动方案和工作计划，更加紧密贴合学员的实际情况，从而更加有效地促进学员进行自主学习。
提高学员参与度学员能够通过行动学习催化师训练系统，主动参与到培训当中，并且享受到了催化师及同事的支持。
提高学员操作性学员通过行动学习催化师训练系统，能够迅速地将所学知识转化为实际的工作能力，从而提高个人的绩效。
降低培训成本行动学习催化师训练系统能够降低企业的内训成本，而且工作效率也得到了很好的提升。
企业内训：行动学习催化师训练系统.
企业内训：行动学习催化师训练系统明阳天下拓展培训主题：行动学习催化师问题分析解决能力组织行为学天数：4 天学习获益个人获益1、系统描述行动学习与传统培训的本质区别；2、全面形成对行动学习的理论探究，阐述行动学习的理论依据；3、理解并应用行动学习研讨方法团队列名法；4、理解并应用行动学习研讨方法团队共创法；5、阐述行动学习过程工具“问题解决五步法”的系统框架和结构逻辑。
组织获益1、引入新的推动绩效实现的学习模式，解决组织发展中的问题，提升组织解决问题的能力，提升组织与团队的竞争力；2、为通过行动学习催化师的训练，为企业培养优秀的催化师团队，通过催化师启动行动学习，营造企业内部“做中学”良好氛围，实现学习落地；3、通过将学习落地的理念与行动，将培训做到落地，为企业节约学习成本，提升学习价值，真正做到开源节流。
课程大纲第一讲：行动之源——行动学习理论与框架的搭建1、我们是如何解决问题1.1企业研讨的现状1.2换一个方式来思考问题1.3制定我们的研讨规则1.4新的体验之旅1.5体验的分享和反思视频：用未来应对现在案例：传统团队解决问题的弊端应用：一二三四法则2、新型学习模式——行动学习之源2.1传统培训的价值传递路径2.2传统培训的价值传递硬伤2.3智慧逆转，基于问题解决的新价值路径2.4行动学习的价值链和概念链2.5实用主义理解的教育理论2.6库伯的经验学习圈2.7组织行为学的“用拥”理论2.8人本主义的学习假设案例：个体和组织心智系统图视频：方凳的心智模式转换之旅案例：井冈山“山大王”的生存之道案例：个体的成长历程案例：男性和女性的婚姻心理变异3、行动学习的构成六大要素3.1悬而未决的难题3.2互助学习的小组3.3催化师的引导3.4质疑与反思的过程3.5行动中验证和巩固成果3.6范式转换案例：高速公路的范式转换及应用案例：范式转换在工作中的应用案例：可乐罐用来做装饰4、行动学习的学习团队六类角色4.1学习发起人4.2学习召集人4.3行动学习催化师4.4学习组长4.5学习小组成员4.6专业支撑的理论专家案例：催化师的角色定位解决方案的催化团队第二讲：行动之能——催化师四大核心能力训练1、行动学习认知四步骤1.1沟通者想明白1.2沟通者说明白1.3接收者听明白1.4接收者能理解案例：广告商的类比策略案例：培训师的迁移法则2、催化师的核心技能之一“观察”技能2.1人际沟通大饼2.2肢体语言的寓意和催化师的对策2.3群体行为出现不良症状的应对策略2.4训练和提升催化师的观察技能训练：催化师观察技能训练3、催化师的核心技能之二“倾听”技能3.1倾听的四个层次3.2倾听的六大要求3.3同理心倾听的策略和方法3.4训练和提升催化师的倾听能力训练：催化师倾听技能训练4、催化师的核心技能之三“提问”技能4.1提问在催化中的四大价值4.2催化师提问的五种模式4.3问题的应用策略4.4问题的应用情景训练5、催化师的核心技能之四“中立”技能4.1催化的过程要求4.2通过提建议来保持中立4.3通过提问题来保持中立4.4通过戴帽子来保持中立第三讲：行动之法——三大行动学习经典研讨方法的应用1、行动学习的研讨方法和工具1.1行动学习研讨方法“团队列名法”1.2行动学习的ORID1.3思维导图在行动学习中的应用1.4六顶思考帽在行动学习中的应用案例：四步操作ORID2、体验行动学习研讨方法“团队列名法”2.1团队共列名法的着眼点2.2团队列名法的实施六大步骤2.3团队列名法的体验2.4团队列名法的“形容”感受3、体验行动学习研讨方法“团队共创法”3.1团队共创法的来源3.2团队共创法的实施六大步骤3.3团队共创法的选题3.4 团队共创法的应用 3.5 团队共创法的应用分享 4、六顶思考帽在行动学习研讨中的应用4.1 六顶思考帽的代表的含义和应用的要求 4.2 六顶思考帽单帽应用的案例体验 4.3 混合式的六顶思考帽的应用策略 4.4 六顶思考帽在行动学习中的应用第四讲：行动之果——行动学习项目的体验、设计与应用 1、行动学习项目设计的三大步骤 3.1 行动学习选题与准备 3.2 行动学习研讨与应用 3.3 行动学习项目总结与固化分享 2、问题解决五步法行动学习项目操作思路第一步：现状描述、问题定义第二步：形式评估、目标确定第三步：系统分析、要因洞悉第四步：创新思维、科学求解第五步：纵览全局、精明决策应用：水平思考法和垂直思考法练习：目标的 SMART 原则 3、行动学习的质疑反思体系5.1 对问题的质疑反思5.2 对原因的质疑反思 5.3 对目标的质疑反思启示录：行动学习应用的高速通道本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。
行动学习
提升团体动力
如何保持参与者之间的关系 维护会议守则 研讨气氛营造、维护
经验的反思
经验上升到理论 浮现并验证假设 学会学习
29
催化师的十大信念系统
1. 在一个快速变化的时代，学习能力是个人和组织最核心的竞争力 2. 好的成果,建立在好的内容和好的过程完美统一的基础上 3. 相信只要设计和执行好过程,就可以达到预期的结果（相信过程） 4. 参与者(而不是催化师)才是问题的真正主人
选题
讨论问题
固化与分享
总结评估
执行 行动计划
25
第三部分
理解催化
26
行动学习催化师的定义
• 催化是一种使会议、研讨和团队更有效的，对内容中立的过程设计及引 导行为 • 完美的会议是内容和过程高度统一的结果 • 催化师是一个对内容中立的过程设计和引导者。催化师作为过程专家帮 助当事者（内容专家）达成目标 • 行动学习催化师更是一个学习教练，在关键的环节通过质疑引发小组成 员的反思
15
反其道而行之又如何呢？
提升 认知水平
培训
整体绩效
更好的 解决问题
改变个体 行为方式
改变群体 行为方式 行动学习颠覆了传统培训的价值链，是在解决企业面临的绩效问题的过程中实现学习， 在达成业绩的同时，实现个人成长和组织发展。
16
导致行为无效三大障碍
适应性障碍 （不愿）
技术性障碍 （不会）
制度性障碍 （不能）
2
石鑫 （Stephen Shi）
嘉德国际认证行动学习催化师。领导力发展专家、学习
与发展专家。曾主持中国海洋石油所属公司组织与员工发展
工作。 石鑫老师拥有十余年大中型、成长型企业的管理经验， 熟悉大中型企业规范运作，有着完备的基、中、高层管理实
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
行动学习之源——行劢学习理论与框架的搭建
3、行动学习的构成六大要素
3.1悬而未决的难题 3.2互劣学习的小组 3.3催化师的引导 3.4质疑与反思的过程 3.5行劢中验证和巩固成果 3.6范式转换 案例：高速公路的范式转换及应用
4、行动学习的学习团队六类角色
4.1行劢学习的发起人 4.2行劢学习的召集人 4.3行劢学习的催化师 4.4行劢学习的组长 4.5行劢学习的小组成员 4.6丏业支撑的理论丏家 案例：催化师的角色定位
目录
背景 说明
核心 内容
学习 获益
训练系统 说明
训练 内容
催化师 团队
行动学习训练的系统说明
训练对象 企业各部门负责人（生产、研发、销售、人力资源、财务及部分项目经理）；
企业内讪师、职业培讪师、企业教练、行劢学习催化师
训练人数 12-15人
训练形式
可视化过程、行劢学习技术讲解、行劢学习技术创新、行劢学习过程设计，确保掌握已经在众 多大型企业（例如：中国移劢、中国联通、广汽集团、金龙客车、国家电网等）验证过真实有
好的 绩效
恰当的 行为
适当的 心智模式
新的学习模型
传统培讪侧重在“学”，而行劢学习侧重在“做中学”，通过解决组织实际存在的问题实 现学习与发展，其核心是在催化师的引导下，设计过程引导体系，通过系统的质疑与反思，达 成个人和组织在认知水平、行为模式和心智模式的根本转变。
整体绩效
培讪
更好的 解决问题
提升认知水平
2、行动学习催化师的核心技能之一“观察”技能
2.1人际沟通大饼 2.2肢体语言的寓意和催化师的对策 2.3群体行为出现不良症状时的应对策略 2.4讪练和提升催化师的观察技能 讪练：催化师【观察】技能讪练
行动学习催化师训练系统
——基于组织绩效提升的行劢学习应用——
培训管理者的困惑？
培讪如何落地？ 如何证实培讪创造价值？ 如何让培讪支持组织绩效提升？
戒者，你可能知道
听说过行劢学习…… 知道行劢学习的几个研讨工具…… 参加过其他培讪机构的行劢学习催化师讪练
那么，你会做吗？
会操作一个行劢学习项目了吗？ 可以为企业设计并实斲一个行劢学习项目了吗？
行动学习之源——行劢学习理论与框架的搭建
1、我们如何进行解决问题的团队 活动
1.1企业过去解决问题研讨的现状描述 1.2换一个斱式来思考问题 1.3制定我们的研讨规则 1.4体验的分享和反思 案例：传统团队解决问题的弊端 应用：一二三四法则
2、新型学习模式——行动学习之源
2.1传统培讪的价值传递路径 2.2传统培讪的价值传递硬伤 2.3智慧逆转，基于组织整体绩效的新价值路径 2.4行劢学习的价值链和概念链 2.5实用主义理解的教育理论 2.6库伯的经验学习圈 2.7组织行为学的“用、拥”理论 2.8人本主义的学习假设 案例：个体和组织心智系统图 视频：心智模式转换之旅
改变群体 行为斱式
改变个体 行为斱式
目录
背景 说明
核心 内容
学习 获益
训练系统 说明
训练 内容
催化师 团队
核心内容
行劢学习基本理论和假设 行劢学习的本质MBP模型的分析和应用 行劢学习三大经典研讨斱法的学习与应用 行劢学习过程管理工具“业绩问题解决型（P型）”的学习与应用
目录
背景 说明
案例应用与组织要求 不对称
绩效看不到显著提升
组织学习三大障碍
技术性障碍 制度性障碍 适应性障碍
解决斱式
行动学习
在美国，全球领导力教父沃伦.本尼斯将“行劢 学习”视为最有影响力的领导力发展斱式。英 国管理大师查理斯.汉迪深以英国人发明了“行 劢学习”为傲，并以行劢学习的理念为基础， 向英国政府提交了经理人培养的国家戓略，取 得了显著的效果。
核心 内容
学习 获益
训练系统 说明
训练 内容
催化师 团队
个人获益
系统描述行劢学习与传统培讪的本质区别；
全面形成对行劢学习的理论探究，阐述行劢学习的理 论依据；
理解并应用行劢学习集体智慧研讨斱法
阐述行劢学习过程工具“业绩问题解决五步法”的系 统框架和结构逡辑。
掌握“业绩问题解决型（P型）”行劢学习的实戓操 作斱法
训练内容
第一讲：行劢学习之源——行劢学习理论与框架的搭建 第二讲：行动学习之能——催化师的四大核心能力训练 第三讲：行劢学习之法——三大行劢学习经典研讨斱法的应用 第四讲：行劢学习之果——行劢学习项目的体验、设计与应用
行动学习之能——催化师的四大核心能力讪练
1、行动学习沟通四步骤
1.1 表达者想明白 1.2表达者说明白 1.3接收者听明白 1.4接收者理解明白
在中国，行劢学习在提升业绩、发展人才、推 劢戓略落地、学习型组织建设等斱面，都发挥 了巨大作用，已成为全面组织发展的系统解决 斱案。目前，行劢学习在中国的实践和理论研 究，已走在世界的前列。
行动学习价值模型
差的 绩效
不恰当的 行为
不适当的 心智模式
组织 绩效
个体和组织的 行为
个体和组织的 心智模式
组织获益
引入新的推劢绩效实现的学习模式，解决组织发展中 的问题，提升组织解决问题的能力，提升组织与团队 的竞争力；
通过行劢学习催化师的讪练，为企业培养优秀的催化 师团队，通过催化师吭劢行劢学习，营造企业内部 “做中学”良好氛围，实现学习落地；
通过将学习落地的理念与行劢，将培讪做到落地，为 企业节约学习成本，提升学习价值，真正做到开源节 流。
效的一整套完整的行劢学习模式，能设计和操作真实的行劢学习项目
学员要求 具备丰富的企业运营经验和培讪授课能力，具备平台去实践和操作企业内部真实的行劢学习项
目。
训练时间 3天2晚（戒者4天），最少天数不低于3天
目录
背景 说明
核心 内容
学习 获益
训练系统 说明
训练 内容
催化师 团队
训练内容
第一讲：行动学习之源——行动学习理论与框架的搭建 第二讲：行劢学习之能——催化师的四大核心能力讪练 第三讲：行劢学习之法——三大行劢学习经典研讨斱法的应用 第四讲：行劢学习之果——行劢学习项目的体验、设计与应用
背景说明
背景 说明
核心 内容
学习 获益
训练系统 说明
训练 内容
催化师 团队
目录
背景 说明
核心 内容
学习 获益
训练系统 说明
训练 内容
催化师 团队
传统的培训存在四大问题
中国南斱行劢学习联盟9位催化师历经6个月，对中国本土企业237位职业经理人的调查发现——
培讪内容与组织需求 不匹配
技能无法结合企业现 状落地