阿里巴巴执行力管理三板斧
阿里巴巴执行力管理三板斧
阿里巴巴执行力管理三板斧阿里巴巴是中国著名的互联网公司，凭借其卓越的执行力在全球范围内赢得了声誉。
阿里巴巴的成功背后有着严谨有效的执行力管理，它通过三板斧确保组织内外的顺畅运转。
本文将介绍阿里巴巴执行力管理的三板斧，以及其在不同层面的应用。
一、目标管理目标管理是阿里巴巴执行力管理的第一板斧。
阿里巴巴明确了明确的目标，将其分解为具体的任务和指标，并设定了明确的时间表。
这有助于团队成员明确自己的职责和工作重点，以及达到目标所需的时间。
在阿里巴巴，目标管理通过OKR（Objectives and Key Results）方法得以实现。
每个团队和个人都有自己的目标和关键结果，这些目标和关键结果相互衔接，形成整个组织的目标体系。
通过这种方式，阿里巴巴能够将复杂的任务分解成小的、可执行的部分，提高工作效率和质量。
二、沟通协作沟通协作是阿里巴巴执行力管理的第二板斧。
阿里巴巴致力于建立良好的沟通渠道和协作机制，确保组织内外的信息畅通和合作互助。
阿里巴巴倡导“避免互相猜”，鼓励员工主动交流和分享信息。
团队内部通过各种工具和平台进行沟通和协作，如钉钉和Lark等。
这些工具提供了实时交流、文件共享和任务分配等功能，提高了团队的协作效率。
此外，阿里巴巴还重视内外部的合作。
公司与供应商、合作伙伴之间建立了良好的合作关系，共同推动业务的发展。
通过良好的沟通和积极的协作，阿里巴巴能够快速响应市场变化，保持竞争优势。
三、绩效评估绩效评估是阿里巴巴执行力管理的第三板斧。
阿里巴巴注重对员工的绩效评估，并将其与激励机制相结合，提高员工的工作动力和执行力。
阿里巴巴采用360度评估方法对员工的绩效进行评估。
这种评估方法从多个维度考察员工的能力和表现，包括自评、同事评估和领导评估等。
通过绩效评估，阿里巴巴能够及时发现优秀员工、培养潜力员工，并提供个性化的激励措施，激发员工的工作热情和创造力。
此外，阿里巴巴还注重员工的成长与发展，提供丰富的培训和学习机会。
阿里铁军深度解密：阿里巴巴管理“九板斧”
阿里铁军深度解密：阿里巴巴管理“九板斧”阿里巴巴从最初的以马云为首的18罗汉创始员工，发展至今到4万员工；从杭州的湖畔花园起家，到美国纽约证券交易所上市敲钟，成就了若干个千万、百万富翁。
如今，阿里巴巴股票市值一路飙升。
梦想总是要有的，万一实现了呢？马云与阿里巴巴到底如何走到现在？它背后的管理机制是怎样的？我们到底向它学什么？马云非常注重管理层的培养，针对干部培养提出了文化、制度、管理的“九板斧”必修课培训体系。
针对我们自己的企业，具有积极的借鉴意义。
1.湖畔三板斧马云在湖畔大学提出了湖畔战略三板斧，战略“三板斧”由两部分构成，“上三板斧”：使命、愿景、价值观；“下三板斧”：人才、组织、KPI。
其中“上三板斧”对应“战略”，即目标与核心；“下三板斧”对应“战术”，即方法与手段。
两者结合，便形成战略与战术的统一和落地。
这个三板斧更多是一套思维逻辑。
它是在整个公司层面进行诠释，打造使命、愿景、价值观这三个模块。
2.阿里制度三板斧尤其中供铁军常用的三板斧是招聘、培训和考核。
（阿里铁军的内训课程曝光，我们一起感受销售震撼的课表）3.阿里管理三板斧阿里巴巴的“管理三板斧”，对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导力）三个层次的管理培训。
基层三板斧是定目标、追过程、拿结果；管理三板斧，指的是中层管理者在组织中发展与成长的方法与思路，分别是“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”；一个中层的管理者需要具备的三项最核心的能力“眼界”、“胸怀”、“心力”，这也是阿里的人力资源三板斧。
高层三板斧则主要是领导力方面，更多是文化、战略、组织能力。
图中的腿部力量针对基层，腰部力量针对中层，头部力量针对高层。
阿里通过多年的学习和时间，总结出了适合自身企业发展的管理层次概念，认为管理可以分为三个层次：第一层次：一个管理者是通过成就自己团队的成员，通过给予团队成员机会、支持团队成员发展、辅导团队成员进步，最终成就团队成员价值，而获得自己作为管理者的价值。
阿里OD工具之三板斧
三板斧走出阿里，在外部广为人知，与天机老师的推广有着必然的联系。
天机老师也做了一些创新，让外部的中小企业有机会体验到阿里的管理行动学习。
外面关于三板斧的文章也有很多，什么样的说法都有，我想写点儿东西，给大家介绍一下三板斧的由来，以及阿里管理培训的演变过程。
阿里每年在管理者的培养上都会投入很大的财力、物力、人力。
在三板斧之前，阿里的管理培训是从2000 年底开始的，最早的三个管理培养体系AMSP、AMDP 、ALDP 也是与外部的培训机构合作开发的，马云亲自上课。
后面每年都会对课程做一些优化，也会开发一些新的课程。
不同的课程体系有不同的命名，比如侠客行、赛金花、飞雁班等。
有些课程是内部开发，也会采购一些外部的课程，通常高阶的课程以外部采购为主，基层的管理课程以内部开发为主。
曾经对标过十几年的管理培养体系，都是比较传统的方式，变化不大。
三板斧算是其中比较独特的。
追溯起来，三板斧应该源于2010 年 5 月份的人才盘点。
马云说过阿里一年有两件特别重要的事情，无论多忙他都会推掉其他事务全程参与，一个是 4、5 月份的人才盘点（Talent Review），一个是 10 月、11 月的战略盘点（Strategy Review）。
2010 年的人才盘点做的特别辛苦。
马云他们闭关了好几天，先听取各子公司、BU 的盘点汇报，然后进行讨论，发现了组织的很多问题。
在阿里集团上市前后，引进了很多高层管理者，开阔了阿里人的眼界，也冲击着阿里的文化。
人才盘点以后，马上召开了组织部（包含资深总监及以上集团高层管理者）大会。
在会上马云明确提出阿里各层管理者的能力要求，还举了一个例子，这三个招式，就像程咬金的三板斧，虽然套路不深，但非常实用。
每个层面的管理者分别掌握三个基本功，反复练习，反复应用。
一线管理者的三板斧有明确的指示：Hire &Fire 、Team Building、Get Result。
而其他两层的管理者能力要求并没有明确提出来，是后面总结提炼的。
《阿里三板斧》学习心得
《阿里三板斧》学习心得通读本篇《三板斧》, 课程主要针对阿里模式下的: 头部管理、腰部管理、腿部管理进行梳理, 从而得出的三个不同管理层次的“三板斧”论调。
其中, 重点讲述的就是“腰部管理者”, 也结合了腿部管理者的部分逻辑, 共同提出的一系列举措。
对于苏南大区而言, 其主要层级大概等同于大区区域总经理以及大区各职能经理。
首先, 我引用一段文评作为开场: 作为一名管理者, 凡事都要考虑在先, 面对问题的时候不能慌, 要沉着、冷静、从容, 要有自己的思想和想法, 在征集员工意见的时候, 首先要有自己的解决之策, 然后再广泛吸纳员工意见, 优化自己的对策, 做出正确的安排。
同时, 当单位生产形势良好, 产量任务在目标范围内的时候, 作为一名领导, 不能沉浸在现有的成绩里, 要在保证生产形势良好的同时, 强抓“三基”工作, 要强调安全管理, 不能得了芝麻丢了西瓜, 要有长远意识、忧患意识和大局意识, 要成为本单位的“灯塔”, 在员工有困难的时候, 为他们解惑, 照亮他们的内心, 为他们指明奋斗的方向, 时刻指引着员工走在正确的道路上。
下面针对课程所学结合苏南大区各应事宜, 进行学习：课程第一节: “阿里三板斧”传递出的底层逻辑就是企业负责人的理念和企业文化, 一个认同的企划文化, 是所有“三板斧”的大前提, 那么结合我司企业文化, 我们在培训过程中: 公司目标、愿景、使命、理念, 也必须是深根于每一位员工的心里, 大家心往一处想, 劲往一处使, 才是发挥“三板斧”的关键。
课程第二节：讲述了“阿里三板斧”的三种管理层级, 分别为：头部管理、腰部管理和腿部管理。
其中, 本视频重点讲述的是“腰部”, 也就是适应所有相似企业中高层领导者,这对应了农夫山泉本次学习的主要人员。
其主要观点是：头部管理者: 1.定战略2.造土壤3.断事用人腰部管理者: 1.懂战略2.搭班子3.做导演腿部管理者: 1、招聘&解雇2、建团队3、拿结果课程第三~四节: 腰部管理（中高层管理者）如何懂得战略, 通常我们遇到的最大的问题, 就是战略和落地的反差, 视频中讲到的原因是腰部管理者对于顶层战略的模糊以及下属单位对于落地执行的误解, 导致这种沟通障碍的问题有很多, 但管理者首先要懂战略, 才是决定战略落地的最首要条件。
阿里管理三板斧
阿里巴巴管理三板斧阿里巴巴管理分为三大模块，分别针对初级管理者、中级管理者、高级管理者。
初级管理者通常只负责某一模块的工作，推动任务的落地执行；中级管理者是资源的整合者，需要考虑多个模块如何组合，负责将公司的战略转化为执行层面；高级管理者需要建立完善的体系，定方向和做决断。
针对三个层级，阿里制定出管理九板斧：腿部三板斧——招聘和解雇、建团队、拿结果；腰部三板斧——懂战略、搭班子、做导演；头部三板斧——定战略、造土壤、断事用人。
①Hire & Fire（招聘与解雇）招聘是管理者的事情传统招人逻辑是，业务部门提出招聘需求给HR，HR根据需求寻找相应人员。
那么，如果一个岗位一年都没招到合适的人，是谁的责任？很可能是业务部门没有确定一个真实的招聘需求，提供了一个根本不存在的画像。
而招不到人一定是业务部门最痛苦，那么，谁痛苦谁改变。
因此招聘一定是一线管理者的事情，这背后并不是要让他自己去找简历，而是要反复与HR确定到底需要什么样的人，所描述的人才画像市场上存不存在，并最终为招人这件事负责任。
解雇也是管理者的事情在阿里巴巴，同样也有严格的绩效考核制度，称之为“271”制度或“361”制度：所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。
其中，这10%的被评为低于期望的员工是没有年终奖也没有加薪的，而这个决定是管理者必须做出的。
心要仁慈，刀要快一个公司一般有两条线：业绩线和价值观线。
价值观好、业绩不好的人叫小白兔，可以给机会，但是如果给机会还改不了，就要fire。
价值观不好，业绩好的叫野狗，野狗也一定是要fire的。
在阿里干了三年管理，如果没有开除过人，这个管理者基本上是不称职的；没有做过“271”考核，则不具备管理能力，但是一定要注意：不教而杀谓之虐。
阿里最开始时实行“271”考核制度，现在改成“361”考核制度，其实就是为了提高更优秀员工的考核比例。
《阿里巴巴三板斧》读书笔记(37页 PPT)说课讲解
管理的真相：“一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的〞1.管理者通过成就自己团队的成长，支持团队成员进步，成就团队成员的价值，获得自己管理者的价值。
2.中高层的管理者要理解，优秀的管理者是通过自己团队的努力，成就其他团队的价值。
因为我们都是大团队到达最终目的一个环节和一个组成局部。
3.高层的管理者通过成就体系之外的价值，来成就体系之内的价值。
体系之外的价值，例如我们行业就是我们的买家。
就像为什么我们那么喜欢一些知名品牌的产品，他们的产品带给我们使用的满足感，喜悦，这是品牌带给我们的价值表达。
基层管理者三板斧：定目的、追过程、拿结果。
1定目的：团队最大的问题是没有目的，没有目的导致团队漫无目的的等待，一直等下去事情会散。
2追过程：要追踪我们像目的努力时候的每个细节和过程，前面越明晰，越知道问题出来哪里，前面不明晰，会导致连问题都不知道在哪里。
所以现场管理非常重要，一定要在现场看。
3拿结果：一线管理者在每个阶段都要拿出明确的结果，否那么就是不达标。
中层管理者三板斧：Hire and fire雇佣和辞退;Team building 团队建立;Get result得到的结果1雇佣和辞退：中层管理人员要招人。
招人的时候需要把他(求职者)放到你心里去，开除一个人的时候也需要放到你心里去(是否你帮助过他改良)。
假设这个人是团队的一员，但是你根本不关心他，你的团队可能身在曹营心在汉。
在你的团队里，每招一个人都需要花时间。
2团队建立：很多人聚到你身边，不一定是因为你钱多，你肯定有很多东西(才能、品质、环境)是你吸引他的，他和你在一起很开心。
愉快相处的过程是伴随在大家工作过程中的，而不是指望在你组织的聚餐活动中。
3.得到的结果：既要人也要事。
没有结果的过程和没有过程的结果都是无意义的，我们既要过程也要结果。
阿里巴巴经常讲一句话：我要什么，我还要什么，我更要什么东西!这里代表的是阿里巴巴认为人和事是合一的，可以说你有一支价值多少钱的团队，你就可以拿到多少的业绩，关键是你和你的团队是否值这个钱。
阿里管理三大秘籍：揪头发、照镜子、闻味道
管理三板斧，指的是中高层管理者在组织中发展与成长的方法与思路，分别是“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”，分别代表着一个中层的管理者，需要具备的三项最核心的能力“眼界”、“胸怀”、“心力”。
通过“揪头发”锻炼一个管理者的“眼界”，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。
通过“照镜子”来修炼一个管理者的“胸怀”，管理者是需要孤独的，因为要面对自我内心的强大，管理者需要是融入的，因为需要通过“上通下达”来推荐企业与组织的发展，以自己为镜，做别人的镜子，以别人为镜子，将自我完善。
通过“闻味道”来修行一个人的“心力”，任何一只团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。
一个管理者的味道，就是一个团队的空气，无形无影但无时无刻不在影响每一个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。
管理者的三板斧，力在塑造一个内心强大的，视人为人的，使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在管理者成长中，真正促进整个组织的成长。
第一板斧：揪头发为什么要揪头发？中高层管理者最容易出现的问题是什么？首先是本位主义——屁股决定脑袋，其次是急功近利——捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡，还有就是圈子利益——山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。
怎样揪头发？一个好的中高层管理者有什么样的标准呢？在思考与思维的层次上，我们认为至少需要做到以下三点，首先是眼界；其次是胸怀；最后是超越伯乐。
1、开阔眼界在揪头发的实际培训中，开阔眼界的训练方法，最直接是三点：做行业历史与发展趋势的分析；做竞争对手的数据整理与竞争分析；做产品及业务的详细规划与发展分析。
所有的分析，不简单是有一张数据表格，而是小组有3位以上的同学做同一个主题的分析，然后在一定的时间，同一主题的同学集中来汇报和演讲，并由专业的评委评出名次，记录到管理者的评级体系中。
阿里巴巴管理三板斧
阿里巴巴管理“三板斧”目录管理 “三板斧”-招人与开人-建团队-拿结果阿里的管理理念-管理者定位-管理者职责PART1阿里巴巴的管理理念阿里巴巴的使命、愿景和价值观使命愿景价值观让天下没有难做的生意（不变）活102年（不变）服务全球20亿消费者创造1亿就业机会帮助1000万家企业盈利新六脉神剑阿里巴巴的价值观：从“六脉神剑”到“新六脉神剑”愿景价值观战略与商务计划培训与发展组织结构预算检查、绩效评估、奖惩制度使命企业文化组织能力战略、战术阿里巴巴的管理理念点燃自己与他人，建立共同的方向与目标创造信任互赖的环境，凝聚团队人心在一起有策略打法和抓手，明确分工责任，激励团队潜能，借事修人，以战养兵建立信任共同目标以战养兵一张图一场仗一颗心阿里巴巴的管理理念阿里的管理理念人才培养：管理者定位P序列层级定义M序列层级定义备注P11高级研究员M6副总裁高层管理者P10研究员M5资深总监P9高级专家M4总监中层管理者P8资深专家M3资深经理基层管理者P7专家M2经理P6资深专员M1主管P5高级专员 P4初级专员P3助理P1-2低端岗位预留阿里巴巴P和M的职级序列P:工程师运营小二产品经理客服销售…荣誉在团队，责任在自己PM从P到M的转变追求个人成就专业能力+领导力精力分配雌雄同体的专业化leader独善其身成就他人角色价值能力提升专业能力从做事从关注当下从单个团体追求团队成功做事+管人洞察思考未来协同全局观PART2管理 “三板斧”对于执行层的管理者，要练习扎马步，就像程咬金一样，抓住最核心的几招……-马云招人与开人建团队拿结果专业能力通用能力个性特质学历、专业工作经验人际交往沟通协调说服和影响力分析和解决问题结果导向学习能力自我管理阿里味儿诚信进取坚韧适应变化使命驱动乐于合作核心胜任能力样本p 不轻易下放招人权 p 招人是老板、经理的事，不是HR的事 p 寻找比自己优秀的人p 接受和自己不同的人招人：源头最重要招人：请合适的人进来需求搜寻鉴别决定阿里巴巴人才选拔流程Hire：我们为什么要招人？人才策略与业务策略的搭配业务策略组织结构流程分工人才需求人才策略业务重点是什么？需要积累的竞争优势、组织能力是什么？既定的结构下面，工作流程如何切分、岗位如何分工能够更高效的完成工作？用什么样的组织结构能聚焦资源？有效积累竞争优势和组织能力？哪些人可以内部获得？哪些人必须外部获得？哪些人需要从现在未雨绸缪开始培养？既定的岗位分工和工作量下，需要什么样的人、需要多少人？阿里的招人渠道一、主要招聘渠道二、创新招聘渠道p内部招聘p外部招聘p网络招聘p内部推荐p猎头招聘p校园招聘p外部推荐p定向挖掘p行业、专业网站、论坛p个人博客p专业培训/交流会/HR俱乐部p特定人群(如 MBA) 的网站、聊天室p人才市场锁定p委托招聘p招聘外包候选人望1.直觉是什么？（气质、眼神、紧张程度）2.TA下意识的反应是什么？3.非正式场合，TA表现出的行为是什么？闻1.TA说的背后动机2.TA说的背后逻辑3.TA说的背后价值观4.符合我们的味道吗？问1.具体的问题2.不同角度的问题，正着问，反着问3.问过去真实的行为4.STAR行为提问切1.背景调查2.同事圈/朋友圈打听3.闻味官如何鉴别候选人面试评估ü资料分析：–将收集得来的资料，归纳在相关能力之下–评估资料的质量–给每项能力作出评分ü资料整合：–针对每项能力，与其他面试者分享你的评分结果，并逐一进行讨论–就每项能力，做出共识的评分–讨论应征者的所有能力情况后，做出选聘决定决定时应考虑的因素Yes: 客观+价值•客观评估•逐项打分•长期价值•集体智力No: 主观+压力•个人喜好•主观印象•岗位压力•表现中庸招聘还没结束：Landingp千里马是选出来的，但杰出的人是长出来的p员工是公司借给你的资产，你责任是让TA增值管理“三板斧”：招人与开人Fire: 请不好的人出去Train Remove Fire阿里老话心要仁慈刀要快对得起好的人，对不起不好的人消毒要及时管理“三板斧”招人与开人建团队拿结果阿里巴巴的团队有什么？共同的使命共同的目标共同的经历共同的语言共同的成长管理三板斧：建团队打造团队的核心文化与价值观管理“三板斧”：建团队冰山思考：没有文化的沟通是没有生命力的行为、沟通方式文化价值观使命管理理念阿里巴巴如何做文化--“3215”5种工具3个时期n 新人入职n 1/3/5年陈n 带兵管人2个方面n 软（温暖人心）n 硬（令行禁止）1个时刻n 关键时刻制度强化传承布道固定仪式故事传播阿里文化打造5大工具文化道具管理三板斧：建团队增强团队的凝聚力p邮件、文化墙、区域月度生日礼物p生日、婚礼、生子等的电话慰问p借车给员工结婚p去联络点一起过生日p提醒经理给员工过生日，提醒员工与经理过生日团队活动p分公司每季度一次活动p主管组每月至少一次活动团队活动不仅仅是吃饭、喝酒和唱歌，不在于团建费多少，而在于和谁在一起团建。
分享：阿里三板斧干部培养体系
分享：阿里三板斧干部培养体系阿里巴巴针对干部培养有一个“管理三板斧”必修课培训体系，针对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导力）三个层次的管理培训。
每个层次内部又有3门课，一共9门必修课。
1第一个层次：初级管理者的Manager Skill一个初级管理者必须学会三件事：1、怎么招人、怎么开人；2、怎么做团队建设；3、怎么拿到结果。
这个课程是怎么来的呢？马云说，日本的武士道为什么这么厉害？因为他们在学武时依靠的是严格的训练。
一个桩在这里，师傅让你先用这个姿势砍一万刀，再来讲你的功力有没有提升。
然后师父再教你第二刀，接着再砍一万刀。
这叫“训练”，然后就出现了很多牛逼的人。
我们的管理也是一样的。
组织发展就是要告诉初级管理者最应该练习哪些招式。
我们需要去观察公司里主管、经理这样层级的初级管理者，把他一天、一个月全部干的事儿都记录下来，再分析这里需要什么样的能力。
我花了一个月时间调研了一百个经理和主管，把他们每天、每周、每个月干的事儿从开早会开始全部写下来。
实际上，初级管理者需要150个技能才能把这份工作干好，但不可能要求每个人都做到。
最后我们提炼出了他必须具备的三个核心能力，开发成为公司的必修课。
这三门课每门两天，一共六天。
员工在晋升到主管和经理之后，这些课必须要通关。
2第二个层次：中级管理者的Manager Development高级经理和总监必须学会三件事：1、闻味道；2、揪头发；3、照镜子。
当做到高级经理和总监（阿里M3-M4）这层以后，你应该有了一定的管理经验。
这时候我们需要帮你做总结，所以开发了第二堂标准的必修课：闻味道、揪头发、照镜子。
1闻味道：观察员工情绪，从中找到正面负面的信息CEO们肯定有经验，今天走进办公室转一圈，你肯定知道哪些人对、哪些人不对，哪个团队好、哪个团队不好。
你是有感觉的。
“管理者终生受用：阿里管理三板斧”学习心得5篇
“管理者终生受用：阿里管理三板斧”学习心得“管理者终生受用：阿里管理三板斧”学习后的一点想法学习了“阿里管理三板斧”后，对管理者认知和素养有了自己的一点想法。
马云指出“一个领导者要在别人看到问题的时候看到希望，要在别人充满希望的时候看到问题”，而且他还指出：“你向别人提出问题的时候，要带着可以解决问题的方法和心态去说，否则大家都说有问题，还要你干什么”。
作为一名基层管理者，凡事都要考虑在先，面对问题的时候不能慌，要沉着、冷静、从容，要有自己的思想和想法，在征集员工意见的时候，首先要有自己的解决之策，然后再广泛吸纳员工意见，优化自己的对策，做出正确的安排。
一个管理者是通过成就自己团队的成员，通过给予团队成员机会、支持团队成员发展、辅导团队成员进步，最终成就了团队成员的价值，而获得自己作为管理的价值。
”拥有强大自我之后的无我。
一定要理解，优秀的管理者是通过自己团队的努力，成就其他团队的价值。
”真谛在于，优秀的管理者，是在管理自己的内心涅��。
管理人员是服务者是资源提供者，要为团队成员的工作顺利和推进提供必要的资源保障，“有什么困难找我”“需要什么资源找我”，这应该是管理者一直挂在嘴边对团队成员说的话。
管理人员负责部门业务的成败，公司把部门团队交给你，你既要对公司负责，也要对跟随你的团队成员负责；负责完成公司确定的团队目标，负责带领团队成员的个人成长；不放弃，不抛弃，不推诿，不退却。
管理人员要管理好自己，以身作则，提升自我认知。
管理者要知道自己擅长的，给与团队成员正确指导；明确自己不擅长的，虚心接受并通过团队现有成员或引进人才，来弥补团队短板。
世上没有完美的个人，只有完美的团队。
设定好部门目标，带领团队目标共创。
每个人都想做自己的事情，执行自己的指令。
在确定团队共同目标时，要激发每个人的参与性和主动性，并通过相应的引导达成目标共识，最终赋予团队目标更高的意义，用目标本身激励团队成员。
同时在目标实现过程中，分解阶段性任务和指标，设定任务抓手，把握目标进度，对公司负责，对团队负责。
《阿里巴巴管理三板斧》-阿里巴巴管理三板斧 下载
《阿里巴巴管理三板斧》大纲-2天⏹课程背景：2009年，阿里已达万人规模，干部数量不足，管理能力跟不上，绩效意识不强，人风不够彪悍成了制约发展的关键问题为此，阿里引进了大量的课程，但马云不满意，要求“要像程咬金的三板斧一样，斧子落下去，就要有效果！”对每一层级的干部，关键的能力项目不必多，但必须实用，要高强度，反复的训练，才会有效果“在这个背景下，由阿里学院承接了一整套干部培养体系，就是后来的”三板斧“称之为”三板斧“，共三个原因，其一是马云以程咬金做的要求和类比；其二，是因为共分”腿部、腰部、脑部“三个层次的项目；其三，每个层次只有三个关键要点/能力/课程最终，三板斧满足了马云的要求，并因其效果确实彪悍，声名远播。
它融汇了阿里创业以来18年的管理精髓，大大提升了组织发展能力。
⏹授课对象：中层管理级别以上⏹教学方法：案例、视频、讨论、共创方法⏹大纲内容：一、阿里巴巴对领导者要求1、什么是眼光？2、什么是胸怀？3、什么是超越伯乐？二、阿里巴巴管理九板斧1、三板斧的来历与演变2、三板斧管理的具体内容3、腿部管理三板斧➢管理者从P到M的角色定位？➢如何招人与炒人➢如何团队建设➢如何拿结果4、腰部管理三板斧➢如何定策略➢如何搭班子➢如何做导演5、脑部管理三板斧➢如何定战略➢如何造土壤➢如何断事用人三、三板斧的总结讨论+分享：➢企业需要什么样的领导力第二部分：基层管理三板斧一）如何招人1、公司的人才观➢讨论-我们要的味道2、招人的需求分析3、打人的渠道有哪些4、面试的分工与方法5、招人前的决定因素二) 如何炒人1、留下谁\送走谁？2、为什么要FIRE？3、怎么送（轮岗与转岗、及时消毒)教学方法：讨论分享、案例、讲授第三部分：团队建设-六部曲1、软着陆-认识团队2、快渗透-建立信任3、定标准-团队定位4、给方法-沟通辅导5、拿结果-一战成名教学方法：案例、视频、问答、讨论第四部分：拿结果-八部曲1、定目标➢拥有梦想--如何目标分解➢传递梦想--如何解读目标，将团队目标变成团队理想- ➢坚持梦想--如何制定KPI➢SMART原则2、追过程➢传递文化—如何辅导员工➢简单信任--带领团队完成计划➢调节味道—跟踪检查计划执行➢PDCA原则5、拿结果➢员工辅导-结果与过程➢协同发展-留人➢员工激励方案➢士气与武器。
阿里巴巴执行力管理三板斧
阿里巴巴执行力管理三板斧在企业经营中，最核心的东西是什么?任何一个企业和组织运营的内核是保障目标得以实现的制度、流程、组织及控制的系统。
就像一个人，虽然我们看到的是皮肤和外貌，但其实支撑人体的最关键的部分其实是骨架。
而执行力就是一个公司最深层次的核心和基础，是关系生死存亡的关键要素。
专家分析中国的历史，说中国是一个外儒内法的管理体系，支撑整个中国两千年发展的基础核心是法家的制度、流程与组织。
只有把控管理的链条和纲领，才能牵一发而动全身，促进整体的改进和发展。
一流的战略,二流的执行力,三流的结果。
缺乏执行力是目前中国的企业普遍存在的一个问题，也是小企业尤其要只是和着力打造的一套系统。
一个缺乏执行力的团队普遍存在的现象是：1、项目总是拿不到想要的结果，或者时间总是延期，或者成本远远超出预算。
2、团队做事平时松松垮垮，到了最后要结果的时候拼命加班。
3、一旦有什么问题，团队之间互相推诿，谁也不愿意承担责任。
4、团队士气低落，惩罚措施无法实施，或者实施之后反弹很大;奖励措施没有效果，团队激情无法调动，制度形同虚设，文化只是口号。
5、领导缺乏威信，说得话下面阳奉阴违;中层干部缺失，成为夹心饼干;员工当面不说，背后议论一大堆。
当公司执行力不力的时候，往往采取头痛医头脚痛医脚的方式还会适得其反，反而让出现更多的问题和更加频繁的抱怨和职责。
破解执行力的关键是需要建立一整套的执行力系统，对于中小小企业，尤其是电子商务型、外贸型及销售型的企业，关键在于建立执行力的三板斧系统：定目标、追过程、拿结果。
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定目标在中国"执行力”一直以来就是一门非常热门的管理课程，但我们反思为什么执行力会成为中国培训的一种热潮呢?是因为我们的企业老板往往都觉得自己的战略布局和决策都是因明神武，就是那一帮子不靠谱的员工执行力不够。
将企业经营不力的罪过打给团队的执行不力应该是最方便，也往往是最直接表现出来的问题。
阿里管理三板斧的方方面面
阿里管理三板斧的方方面面马云说：“战略的上三板斧是使命、愿景、价值观，下三板斧是组织、人才、KPI。
”那么，什么是三板斧，阿里三板斧是怎么发展的，我们如何借鉴？Q、什么是三板斧？“三板斧”典故，相传源自程咬金，他在梦中遇到贵人，只学到了三招，三招说法很多，无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作，简单而实用，威力无比。
三板斧延伸含义：解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致，每一招都是绝招。
Q、阿里巴巴三板斧是什么？在阿里巴巴，三板斧是一套管理工具，分别适用于基层中层高层管理者，合并起来实际上叫“九板斧”。
最早的版本：1、基层：定目标、追过程、拿结果2、中层：Hire&Fire，team building，Get result3、高层：揪头发、照镜子、闻味道最新的版本：1、基层：拿结果、Hire&Fire、建团队2、中层：定策略、做导演、搭班子3、高层：定战略、断事用人、造土壤Q、阿里巴巴为什么要有三板斧？1、三板斧的本质：三板斧的逻辑是通过着力打造不同层级的管理团队的梯队成长，继而促进整个组织的成长。
2、阿里基因使然：阿里靠销售团队起家，后期才渐次融入运营和技术人才，人才梯级和层次丰富，马云希望通过管理和人才培养打造阿里巴巴核心竞争力。
Q、三板斧“三天三夜”基本流程第0 天：晚上，三板斧开班仪式，小组聚焦解决who（我们是谁？），团队破冰，熟悉流程。
第一天：白天，小组聚焦解决why（我们为什么要这么做？）和what（我们要做什么）。
晚上，小组排序和 271 考核，砍最后一名学员。
第二天：白天，小组聚焦how to do（我们如何去完成目标，一整套落地方案），晚上，小组排序和 271 考核，砍最后一名学员。
第三天：所有小组 reviw（复盘），上午大汇报，下午总复盘，包括团队的复盘，人的复盘，课程复盘。
Q、三板斧培训精髓1、砍人：三板斧的斧就是把斧头，每一天都要让你和团队痛苦一次，每一天要在团队砍掉一个人，就是最差那个人，这个人会就在后面站着听课，或者直接回去。
阿里巴巴三板斧读书笔记
定战略
断事用人 造土壤
1.1 案例：2000年10月“遵义会议”
组织战略
1.开源节流，精简支出，缩编花钱团队，扩大创收队伍
裁员撤站，整饬运营，将月运营成本 从大约160万美元降至50万美元
2.文化梳理，提炼使命、愿景、价值观
2001年4月，独孤九剑亮相
3.管理升级，主抓领导力培养，建立制度和体系
2001年，花费将近百万美元开发 AMDP课程；2002年，迭代出ALDP 和AMSP课程，搭建了阿里巴巴三层管 理者的培养体系
考核业绩： 看业绩，看结果
考核价值观： 对于价值观要做360度调研和评估，由晋升候选人来选择确定做360度评估和访谈的人 员，也就是说，晋升候选人自己来选择给他打分的人
2.3 法：阿里巴巴干部管理机制—培训
基层管理者 80%的培训课程都是内部开发的，由上级管理者来授课
儒家思想：入世
中层管理者
一半是通过内部工作坊，比如共创、晒目标、复盘、三板斧等方 式来培训的，还有一半是采购一些好的课程来讲
1.2 道：何为Leader
理想
1、理想结合现实主义，是支持 阿里巴巴走到今天的动力 2、DT时代的阿里巴巴经济体
正能量
1、对昨天感恩 2、对明天充满敬畏和期待
担当
1、为员工担当：帮助员工成长 2、为客户担当：把“客户第一” 的价值观做实、做细
1.3 道：“九板斧”管理思想
头部三板斧 腰部三板斧 腿部三板斧
利益分配体系
让有情有义有结果的人有回报
2.2 法：阿里巴巴组织“心脑体”
共创会 共同看见
复盘
生成战略 客户反馈
晒KPI 集体行动
三板斧
结果落地的两个关键步骤： 一、画大图 在战略框架下画出业务大图和组织 大图； 二、大家共同看见 需要所有员工共同听见、共同看见， 最忌个人分管一段
阿里铁军管理三板斧
运用
1分，达到基本业绩目 标
3分，工作业绩有成长
01
02
03
5分，具有清晰的个人职业生涯规划，不仅 希望在工作和业绩上有成长和突破，也希望 在能力和素质上不断提升，寻求自我成长， 挑战自我极限，实现自我价值
单独打分、整体评判
2 招开人
0 1
逻辑+细节
0
0
2
3
要知道员工不同的阶段需求究竟是什么，否则就别谈什么赋能了
阿里给方法，做大量的培训
阿里每年年会肯定请客户走上舞台 奖励-由外而内 激励-由内而外 赋能 源泉
管理者要知人心、懂人心
像男生追女生一样
1 管理之道
1.3底层逻辑丨让团队每一个伙伴相信相信的力量
让员工 自信
信他
必要条件
专业、赚到钱
2.1关乎生死丨招聘是一切战略的开始
2.3招人四步曲丨明确人才观，寻找气 味相投的员工
2.5招人四步曲丨用行为面试法选择正 确的人
2.2招人四步曲丨从业务出发确定招什 么样的人
2.4招人四步曲丨阿里铁军的北斗七星 选人法
2.6解雇三步曲丨双轨制考核区分明星 白兔和野狗
2 招开人
2.7解雇三步曲丨271的强制分布和 区别对待
要知道员工不同的阶段需求究竟是什么，否则就别谈什么赋能了
0 阶 段1性 需 求：一年以 内
的、三年以内的、五年 以内的、十年以内的
0 让 员3工 从 需要工作到 热
爱工作，工作作为工作 的奖赏
0 2
家境贫困的、性格温和 的
0 4
阿里给方法，做大量的 培训
要知道员工不同的阶段需求究竟是什么，否则就别谈什么赋能了
什么是阿里三板斧
什么是阿里三板斧要想解放自己的精力，老板就要懂得分层管理。
因此，马云把阿里云的管理者分为头、腰、腿三层，分别对应企业的高层、中层和高层，每一层都有三个管理基本功能，因而被称为“阿里三板斧”。
头部：定战略、造土壤、断事用人腰部：懂战略、搭班子、做导演腿部：Hire&Fire、Teambuilding、Get Result腿部负责管理单一业务模块，带着团队定好目标、落地和执行并拿到结果；腰部面临的管理不再是单一模块，他需要承担将战略转化成“战役”并进行战斗的角色；而头部管理者不再做具体的业务，管理的范围也超出自己的专业领域，他需要会定战略，把握方向；要懂得通过机制、文化等来给这个组织“造土壤”；还要会断事用人，找好人、用好人、养好人。
公司的管理会出问题，就是因为各层管理者无法各司其职，头部管理者在做腰部的事，腰部管理者在做腿部的事，而腿部在做员工的事。
如此一来，整个公司也就乱套了。
而在这三层三板斧中，最重要的就是头部三板斧，只要头部三板斧的工作到位了：战略清晰、土壤肥沃、懂得断事用人，那么即使离开了一把手，公司也不会陷入瘫痪。
1.定战略：把视野抬高，才能站在高处看清脚下的路1991年，柯达公司设计了世界上第一款数码相机。
然而，为了保护既有的市场，保有胶片在既有消费中的优势地位，它并没有给予数码技术充分的重视。
但当传统的胶卷技术被更为普适的低门槛数码技术以及后来的智能手机所取代时，柯达显然已经失去了它的先发优势。
2003年，在产业技术快速迭代冲击下苟延残喘的柯达，不得不将数码业务、专业业务和传统胶片业务进行合并，并试图在喷墨打印机中获得生路。
然而，在惠普、佳能、爱普森的夹击下，它很快地败下阵来。
战略方向判断错误，接着一条路走到黑，市场份额越来越小，最终走向破产，这是柯达失败的根源，连曾经的手机霸主诺基亚、技术先先驱索尼都不能幸免。
如何才能更准确地判断未来，做好公司的“战略图”呢？这三个方法论值得借鉴：① PEST分析PEST分析是通过对宏观环境的分析，来判断一个企业所处的背景及所面临的状况。
阿里内部管理理念
阿里内部管理理念
阿里巴巴的内部管理理念非常丰富，其中包括“管理三板斧”和“敏捷组织”等。
“管理三板斧”是阿里巴巴对初级、中级和高级管理者分别进行不同层次的管理培训，包括Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导力）。
这个理念的执行层面被称为基层三板斧，包括招聘和解雇、建团队、拿结果，即任务的落地和执行层面。
另一个重要的管理理念是张勇提出的“敏捷组织”。
这种管理理念面向六个维度：客户洞察、战略目标、业务策略、组织阵型、业务1号位、企业文化。
其目标是使组织更加灵活和适应市场变化。
在文化方面，阿里巴巴有使命“让天下没有难做的生意”，愿景是“追求成为一家活102年的好公司”，并倡导“客户第一，员工第二，股东第三”的价值观。
此外，阿里巴巴还有笑脸文化、武侠文化、倒立文化等作为其企业文化的重要部分，与公司的九条精神、六大核心价值理念相互补充，共同构成了阿里巴巴的文化价值观体系。
这些文化和价值观对于人力资源管理体系的建设起着重要的指导作用。
管理者终生受用：阿里管理三板斧
管理者终生受用:阿里管理三板斧目录1、阿里管理的底层逻辑：院子老底子的儒、释、道 (2)2、年年双11，阿里如何100%完成高额目标？阿里巴巴大区经理为你揭秘 (3)3、阿里首次公开10年战略：他们最重要的竟然是密谋要放弃这些 (4)4、企业转型是个坑，死亡率大过创业期！揭秘阿里4次成功转型秘诀 (4)5、招人看“德”还是“才”？90%老板错的一败涂地，阿里告诉你答案 (5)6、招工难急坏老板，适合干的少之又少？阿里揭秘，问题在这 (6)7、阿里高效面试法：3个真实案例，4招点醒老板快递识别人才 (7)8、员工上厕所都在小跑的阿里，这2件事上嘱咐老板、高管一定要慢 (8)9、员工干3个月跑路，等于老板赔半年工资？阿里告诉你怎么省这笔钱 (9)10、能力大，脾气更大的员工，能留吗？没魄力的老板不敢学阿里这招 (11)11、为何靠谱的员工越来越难找？原阿里经理说到病根上 (12)12、被阿里解雇的员工，为何一个比一个混的好？原阿里经理揭露真相 (12)13、不想做管理的技术人才，老板该怎么处置？看阿里借鉴的微软这1招 (13)14、你的实力在阿里能提拔到哪一层？会带人就能到第6级，为什么？ (15)15、何时培养员工，企业获取的利益最大？原阿里经理：入职第一天 (16)16、阿里公布内部管理万能图，看你属于哪一种管理者，正在掉入哪个坑 (17)17、阿里铁军自爆：15年，从三三两两到人才济济，就靠管理三板斧 (19)18、原阿里经理：阿里巴巴坚持疑人要用，用人要疑 (22)19、在阿里，员工能把公司当家，主管在团建上这4个举动功不可没 (23)20、10年阿里铁军自爆，“母亲节”主管都要做这事，看完我也哭了 (24)21、阿里过年给员工发什么年货？看完内部人揭秘，很多老板惭愧了 (25)22、如何让员工保持激情？阿里的高管只做2件事，不服不行 (25)23、阿里高情商管理术：员工主动提高目标，还能高标完成 (26)24、员工不开窍，主管该怎么教？16个字解决，阿里用了15年 (27)25、如何复制阿里的成功？阿里铁军揭秘：最重要的是让员工说真话 (28)26、最管理，前3个月最难熬，如何让自己的水平直线上升？阿里有方法 (29)1、阿里管理的底层逻辑：院子老底子的儒、释、道阿里核心竞争力之一，阿里管理三板斧背后的底层逻辑。
阿里巴巴“管理三板斧”
阿里巴巴“管理三板斧”阿里巴巴“管理三板斧”2008年对阿里巴巴来说是一个艰难的年份。
大家可能觉得2008年是一个好年，是中国奥运年。
但根据我们对整个世界经济和中国经济的判断，阿里巴巴在2008年是老鼠年，我们的战略是“深挖洞、广积粮、不称霸”；我们2008年将做强、做深，不做大；我们不会往横向规模扩展。
2008年是夯实的一年，要把业务做扎实，把客户服务做扎实。
阿里巴巴发展史上逢单出击、逢双练功，2008年我们不应该把自己弄得非常响，我们要低调处理。
2008年要准备好过“冬”。
美国次贷危机以及整个世界、中国的问题，互联网可能面临另外一层“冬天”的到来。
B2B在2007年年初本来不准备上市，但是年中加速上市，因为我们预感到“冬天”要到来。
从战略储备上来讲，我们已经准备好了过“冬”的物资，但是我希望所有的员工要准备好过“冬”的心态、毅力和能力的培养。
我不是危言耸听，这次“冬天”来会很长久。
但是“冬天”后活下来的人就有机会赢。
阿里巴巴要变成last man standing（最后一个站在战场上的人），这是我们的意志和毅力。
引自马云2008年新春演讲稿在企业发展的过程中，阿里巴巴曾经多次遭遇危机。
其中大部分危机都被阿里人努力克服了，但是也有些危机使得阿里团队内部发生了动荡。
俗话说“堡垒最容易从内部攻破”，面对这种情况，阿里巴巴的高层管理人员进行了商讨，最后决定推出“三板斧”战略管理模式，对团队进行整顿。
阿里巴巴的战略“三板斧”由上、下两部分构成：上“三板斧”是使命、愿景、价值观，这是阿里巴巴的战略核心；下“三板斧”是组织、人才、KPI，这是阿里巴巴的战术执行方法。
两者结合，形成战略与战术的统一和落地。
具体到管理层级，“三板斧”的内容更加细化。
（1）腿部“三板斧”：拿结果、Hire&Fire、建团队。
腿部管理者是公司的基层管理者，他们通常负责具体的工作，推动任务的落地执行。
Get Result（拿结果）：结果很重要，没有结果的工作是白费力气。
王建和老师-《阿里管理三板斧》课程介绍
课程：《管理三板斧》一、课程背景【阿里管理课程】介绍阿里巴巴的“管理三板斧”，对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导力）三个层次的管理培训。
管理力修炼——阿里巴巴管理者三板斧如果用两句话来概括阿里的人才发展，那就是“人事合一”和“虚事实做”。
不同层级的管理者，负责着不同的“事”，需要着不同的“领导力”，也有不同的产出要求——由此形成了阿里的领导力“九板斧”。
但凡一家优秀的公司，都必须要形成对自身的独特看法和视角。
借着阿里形成领导力的“九板斧”体系，大家可以对阿里“人事合一”有个体感。
九板斧体系主要分为三层：“腿部”包括拿结果、Hire&Fire、建团队；“腰部”包括定策略、做导演和搭班子；“头部”包括定战略、断事用人和造土壤。
每一层级的领导者只需练好三门“绝技”或关键点即可。
当团队迅速扩大，组织能力的成长跟不上业务发展时，如何做管理？团队成员变为管理者，岗位中最核心的事情是什么，如何快速上手？在个这过程中，阿里巴巴沉淀出“三板斧”的管理干部成长体系方法。
“三板斧”来源典故，相传源自程咬金，他在梦中遇到贵人，只学到了三招，三招说法很多，无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作，简单而实用，威力无比。
如今，三板斧的延伸含义是：解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致，每一招都是绝招。
我们通过对阿里铁军团队的深入研究，萃取实战老兵经验，沿用阿里铁军核心内容，打造了一套适合管理者成长修炼的课程体系。
由阿里9年老兵王建和老师亲授。
王建和老师凭借其专业历练、千余个实操案例的积累，准确把握企业管理、团队打造的精髓。
将知识和经验搬到课堂，学习落地，致力于助力企业管理者成长，帮助企业铁军打造，助力中小企业提升组织能力，我们不仅关注知识的获得，更关注实战应用的结果，助力打造良将如云的干部班子！管理者十大困境：1、员工加入公司，离开管理者，管理者缺乏管理之道。
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阿里巴巴执行力管理三板斧在企业经营中，最核心的东西是什么任何一个企业和组织运营的内核是保障目标得以实现的制度、流程、组织及控制的系统。
就像一个人，虽然我们看到的是皮肤和外貌，但其实支撑人体的最关键的部分其实是骨架。
而执行力就是一个公司最深层次的核心和基础，是关系生死存亡的关键要素。
专家分析中国的历史，说中国是一个外儒内法的管理体系，支撑整个中国两千年发展的基础核心是法家的制度、流程与组织。
只有把控管理的链条和纲领，才能牵一发而动全身，促进整体的改进和发展。
一流的战略,二流的执行力,三流的结果。
缺乏执行力是目前中国的企业普遍存在的一个问题，也是小企业尤其要只是和着力打造的一套系统。
一个缺乏执行力的团队普遍存在的现象是：
1 、项目总是拿不到想要的结果，或者时间总是延期，或者成本远远超出预算。
2 、团队做事平时松松垮垮，到了最后要结果的时候拼命加班。
3 、一旦有什么问题，团队之间互相推诿，谁也不愿意承担责任。
4 、团队士气低落，惩罚措施无法实施，或者实施之后反弹很大;奖励措施没有效果，团队激情
无法调动，制度形同虚设，文化只是口号。
5 、领导缺乏威信，说得话下面阳奉阴违;中层干部缺失，成为夹心饼干;员工当面不说，背后议
论一大堆。
当公司执行力不力的时候，往往采取头痛医头脚痛医脚的方式还会适得其反，反而让出现更多的问题和更加频繁的抱怨和职责。
破解执行力的关键是需要建立一整套的执行力系统，对于中小小企业，尤其是电子商务型、外贸型及销售型的企业，关键在于建立执行力的三板斧系统：定目标、追过程、拿结果。
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定目标
在中国"执行力”一直以来就是一门非常热门的管理课程，但我们反思为什么执行力会成为中国培
训的一种热潮呢？是因为我们的企业老板往往都觉得自己的战略布局和决策都是因明神武，就是那一帮子不靠谱的员
工执行力不够。
将企业经营不力的罪过打给团队的执行不力应该是最方便，也往往是最直接表现出来的问题。
可是在西方发达社会，科学管理非常普及和应用很彻底的市场经济领域，确很少有人会提"执行力”这样的概念。
在科学管理中，最基本的思路就是“计划、组织、领导、控制”法国管理学者法
约尔），管理的基础是一计划。
也可以说，目前国内许多企业之所以执行力不高的第一个要素，是缺乏明确的计划和目标，或者
缺乏科学有效的计划目标制定的方法与工具，以及在定计划过程中的缺乏人性的思考和动人的艺
术。
企业目标的确定，需要考虑的是三件事情的关系和平衡。
"标准、时间、成本”，这三者是组织目
标的核心，首先确定其中一个是准绳，打死也不能动的指标是什么。
根据不同的项目，每个准绳进行的调整。
标准准绳一一比如登月计划，就是以标准品质作为第一指标，保障一定可以安全登陆并返航，而金钱成本和时间都是可以有一定范围的调整。
时间准绳一一比如奥运会开幕式，时间确定好了就是那一天，全世界的人和媒体都安排岀来那个时间看中国了，而项目的成本和标准可以相应的调整。
成本准绳一一比如投资项目，多少钱是已经定好了的，但花钱的周期和达到的收益比例是可以调整的。
同时标准、时间和成本每个都有一个变化的区间，不同的区间划分是为了不同层级的授权和监控
用，这样标准、时间和成本就构成目标要求的一个边际。
让每个人的梦想发展与组织的
控制的引入是整体追过程的一个非常重要的核心, 弃权。
最现实的描写就是一收就慢，一放就乱。
授权最经常岀现的问题要不是揽权，要不就是
同时，组织目标的确认需要符合SMART原则，也就是需要是明确的、可量化的、可实现的、可
检查及有时间限制的一个准确目标。
只有这样的目标才可能会实现与推动。
组织目标确认之后，最重要的是挖掘个人目标与组织目标的链接, 目标协同一致，
自然就会产生动力和主动性。
如果目标制定好就可以自然的实现，那还要管理者做什么。
管理和领导的艺术和科学的结合，在追过程中是最具有创意和最具有现实性的
在项目团队目标及分工明确的基础上，关键需要的就是控制与激励，就像一辆行进中的汽车，目标是制定目标地方
向以及确定旅游的线路，而追过程是开车的全过程。
控制是方向盘，激励是发动机。
揽权指的是事无巨细总要经过最高管理者的最后认可才能开始实施，结果管理者成为了整个项目
最大的瓶颈，就像一个高速路上到处都是收费处一样，最后结局是下面的人闲死，老板一个人忙
得晕头转向，结果不理想，老板骂员工无能，员工抱怨没有发挥的机会。
出现揽权的原因一是由
于自己对于团队没有信任感，任何事情都不放心，没有建立简单信任的团队关系；原因二没有培
养好中坚管理者，一直只是重视事情发展，忽略了人的培养与发展。
弃权是指的是认为任务已经布置下去了，自己可以潇潇洒洒的当一个甩手的掌柜。
结果往往是到
了最后要结果的那一天，才发现事情根本没有进展到位，错漏百岀，于是临时抱佛脚，修修补补, 草草了事。
客户对结果不满意，老板说员工没水平，员工抱怨老板不支持不给资源，只会秋后算
账。
解决弃权问题的方法一是设置里程碑，也就是说将一个大的长期的事情，列岀多个时间点或标志
事件点的小项目，就像高速路边的历程碑一样，计划进度与里程碑进度不一致的时候马上调整。
方法之二是推动现场管理，最好管理者需要经常到员工工作的一线以及客户体验的一线去观察和发现问题，鼓励和支持团队的发展。
有这样一个故事，在路边有2个人，工作都很辛苦，一个在刨土挖坑，然后一个人马上用土推
把坑填上。
一问才知，他们本来有三个人负责栽树，一个人负责挖坑，一个人负责把树苗放进坑
里，一个人负责填土，结果今天第二个人请假了，但另外两个人继续完成他们的本职工作。
虽然这两个人完成你他们的工作，但却没有取得任何真正的结果。
故事一目了然，而真实的工作场景往往也是如此，就是当有了分工之后，会岀现小团队利益，各扫门前雪，没有人为大的整体的项目负责，没有人及时的补位和主动承担。
本位主义是拿结果中特别要注意的，解决的方法主要是首先确定整体项目的负责人，任何事情没有责任到人，往往就代表根本没有人来做这件事。
而责任到人的前提又是责任、全力、利益和风险的一个系统沟通与安排，经常会岀现有人责任
堆，权利没有，利益没有的情况，管理者千万记得人是趋利的生物，不能都当雷锋来用。
古时将领上阵，都会有封印挂帅，手握兵符，还有掌握尚方宝剑的生杀大全，赢了就拜将封侯，输了满门抄斩之类。
权责利的清晰是管理者需要沟通的。
其次是对结果的评价，你想要的结果是什么？小企业往往会非常关注业绩的成果，不注意团队成长的结果。
也就是说，那记住的是，你的团队值多少钱，那么你的团队就能拿到多少钱的结果。
业绩结果和团队成长都是我们要的结果，在阿里巴巴有这样一句话，叫借事修人，借假修真。
阿里巴巴更加注重团队的成长，所以我们特别关注一个项目下来，首先是团队有没有在能力上、团队气氛上、整体配合度上有真正的提升，其次才有有没有拿到我们要的结果。
往往是人对了，结果一定就是对的。
在执行力的三板斧中，定目标是基础和源头，追过程是重点和要点，拿结果是核心和价值。
阿里土话说"没有结果的过程是放屁，没有过程的结果是垃圾”，一致有战斗力的团队，必须要在过程
流程运营中逐步成长，最终获得团队和业绩共同的提升。
来源：阿里巴巴博客。