企业管理诊断常用的诊断与测评手册分职能测评与诊断工具
试析企业诊断的方法和工具
试析企业诊断的方法和工具一、企业经营管理诊断又称企业管理咨询(简称企业诊断)。
它是运用一系列分析技术和判断方法对企业经营管理作出的评定和咨询，它是促进企业不断改善经营管理的重要措施，是防止企业衰败的自我治理手段。
企业诊断可以提高企业的科学管理水平，推广现代化管理方法和手段，提高企业素质，从而提高企业的经济效益。
企业诊断可分为：①全局性诊断。
如企业经营状况诊断、企业经营战略诊断、企业未来发展趋势诊断；②单元性诊断。
如企业营销管理诊断、企业生产管理诊断、产品开发设计诊断、企业质量管理诊断、企业财务管理诊断等。
企业诊断的基本过程可分为调查、分析、判断、提出改进意见和指导实施等五个阶段，即从企业的现状出发，分析存在的问题，判断未来的发展趋势，提出相应的整治措施与方案，并指导实施。
二、企业诊断的由来和发展1.企业诊断起源于美国，美国称之为管理咨询。
美国早在十九世纪30年代就开始了管理咨询服务。
当时的欧美企业，往往资产的所有者就是企业的经营者，由于这些人中有些不善于经营，致使企业萧条，甚至濒临倒闭。
为了摆脱困难的处境，往往求助于社会上的技术咨询机构，请这些机构派专家或经营顾问到企业进行诊断。
国外第一代管理咨询顾问于1914年间诞生于美国，早期开拓者：Taylor和Gilberth夫妇等。
1926年芝加哥大学会计系教授Mikinsey创建管理咨询业，管理咨询业在伴随工业化进程中自身得到了蓬勃地发展。
全球500强的企业中有50%的公司拥有长期合作的国际著名咨询公司。
美国AT&T公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面咨询，每年投入咨询费用3-5亿美元。
2.最先将“诊断”应用于企业的是日本人。
日本早在20世纪50年代就颁布《中小企业诊断实施基本纲要》。
应该说，“诊断”一词不但适用于具有强制性的管理企业的制度中，而且富有东方文化的色彩。
日本中小企业约占日本企业总数的99%，占企业总人数的70%左右，占全部企业销售额的50%，它们在日本工业中占有相当重要的地位。
民营中小企业公司经营管理水平诊断工具使用指引
民营中小企业公司经营管理水平诊断工具使用指引企业诊断的数据收集和诊断1.分析：（1）战略分析：对公司问题的诊断首先应该从整体的战略分析开始。
这种分析的目的是，对公司有一个大概的了解，以便在进行更加详细的调查工作之前尽可能快速而有效地确认“鞋的什么地方挤脚”。
其目的还包括：在公司内推动一个战略过程，确认那些可能会提高其竞争力和赢利能力的领域。
（2）常规分析：（3）组织问题分析：●组织的结构是一个刚性结构还是一个柔性结构？●沟通渠道非常清晰有效，还是存在一定的问题？●组织的使命宣言与核心业务目标是不是得到了理解和认可？●组织的重点最近是不是有所变化？组织的目标或权力斗争有大幅的变化？●组织的历史是有助于还是有碍于理解现在的活动？（4）职能战略分析：组织的主要职能也应该从战略的角度进行分析。
下面每一个职能的战略都需要考察和审查：●财务●市场资源●人力资源●信息技术2.重构问题陈述：Greiner Metzger（XXXX）回顾过一个咨询项目。
该咨询项目从表面上看是帮助客户实现分析，“最后，在几次访谈之后却发现组织缺乏有能力的总经理，阻碍了分权的进行。
”因此，客户的问题就重新界定为：“为一个分权化的组织，设计一个开发管理者的项目。
”Greiner和Metzger补充道：问题的重新界定常常会延长相应的项目，因此相应的附加成本和时间应该认真协商。
3.数据收集：（1）内部数据：对内部业务数据的来源，企业诊断专员应该求助于：●公司账目和报告。
●业务计划和预算。
●技术记录和销售记录。
●个人记录。
●有关关键供应商和顾客的记录。
（2）外部数据：企业诊断专员还需要获取有关股东、供应商、顾客、市场和公共形象方面的外部数据。
对此，企业诊断专员应该寻找下面一些重要信息：●谁是主要的股爱，金融界对组织的看法如何（假设它是一家上市公司）。
●谁是组织的主要供应商，它們的财务状况如何，它们在市场上的地位如何。
●谁是组织主要的顾客，他们是如何认识顾客户组织的。
【组织诊断】5工具+7模式组织诊断实践技能）
【组织诊断】5工具+7模式组织诊断实践技能）5工具+7模式组织诊断实践技能当下组织呈现了强有力的竞争力。
组织的力量源于诸多方面，例如组织文化，组织架构、组织流程等。
有效组织诊断，才能够帮助组织选择正确发展方式，支持业务全面提升，推动企业可持续长期健康发展。
因此，对于认清组织，识别组织能力成为一个复杂的过程，如何全面理解组织战略、经营策略、组织结构和形态、组织管理流程？对于组织发展实践者而言，如何掌握OD 必备的诊断能力，如何将调查分析的结果转化成具体且可执行的方法？白睿老师提出以下模块建议：模块一、破解组织诊断与组织评估案例：衡量事物的指标——生活和企业9种诊断方式一、组织诊断的本质1、组织变革问题2、组织效能问题3、组织发展问题4、组织设计问题二、写在诊断前三、诊断前四项分析模块二：组织诊断流行工具一、方法：组织能力杨三角1、组织能力诊断方法论2、组织能力诊断维度3、组织能力诊断报告展示4、实操：行动计划关键型问题诊断5、实操：组织能力提炼6、实操：制定行动计划二、方法：六个盒子1、Box1:目标&目的实操测试2、Box2:组织&结构实操测试3、Box3:关系&流程—部门间协作地图4、Box4:报酬&激励—奖酬策略分析5、Box5:支持&帮助—公司资源评估6、Box6:领导&管理—领导特质和类型评估三、方法：7S模型1、7S框架—战略2、7S框架—技能3、7S框架—价值观4、7S框架—系统5、7S框架—风格6、7S框架—结构7、7S框架—人员8、实操：7S问卷调研四、方法：组织健康问卷1、第一步：组织访谈方法与技巧2、第二步：调查问卷的设计3、第三步：数据统计分析方法4、第四步：调查报告撰写5、实操：设计一套组织健康问卷五、方法：BLM模型1、差距分析诊断核心点2、市场洞察诊断核心点3、战略意图诊断核心点4、创新焦点诊断核心点5、业务设计诊断核心点6、关键任务诊断核心点7、正式组织诊断核心点8、核心人才诊断核心点9、氛围文化诊断核心点10、市场结果诊断核心点11、实操：应用BLM梳理企业差距与明晰企业战略意图模块三、7大模式组织诊断的建模技能一、组织指标诊断1、组织诊断指标方法及衡量方式2、定义组织模型3、建立评估流程4、为管理改进提供领导力支持5、设定人力资源行动方案优先顺序6、实操：14项组织能力指标及衡量方式二、组织模块诊断1、方法：企业组织诊断四维度2、四个子维度设计与要素设计3、问卷数据分析4、实操：应用平均差展示模块调研结果三、组织行为诊断1、《组织行为学》一书核心2、组织行为四个常用变量3、招聘行为诊断过程4、案例：治理结构诊断5、案例：组织中五大行为诊断详解6、实操：组织激励诊断案例解读四、组织业务能力诊断1、第一步：设计业务能力模型2、第二步：业务能力评估标准3、案例：人力资源业务能力评估4、案例：财务管理业务能力评估5、第三步：诊断发展汇总6、第四步：策略、管控、流程／制度、系统／工具四方面差距7、实操：业务能力诊断五、组织职能诊断1、组织职能诊断四维度2、案例：人力资源部职能诊断3、案例：关键职能诊断4、实操：绘制组织架构及各部门职能诊断六、组织汇报线诊断1、汇报线的三大主要问题2、汇报线问题两大解决思路3、纵向上下关系4、层级结构及汇报关系现状5、职能管理控制线6、实操：绘制汇报线并进行诊断七、组织流程诊断1、案例：财务资源管理流程检查分析图2、企业流程常见问题责任主体归类3、优化流程要解决四大问题4、业务流程优化四大方法5、流程绩效评估的三个维度6、案例：招投标流程分析7、案例：流程细化预期结果8、流程符号诊断9、实操：流程诊断模块四：输出组织诊断报告一、组织结构有效性诊断的内容和目的二、组织结构有效性诊断模型运用1、组织结构诊断2、问卷调查结论3、访谈结论4、标杆企业借鉴法。
组织诊断工具
组织诊断工具4种组织诊断工具组织诊断对XXX来说，一直是一个挑战，今天我们就来分享几个组织诊断的实用工具。
一、XXX的7S模型7S模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。
两位XXX的管理硕士、长期服务于XXX的学者，XXX's J.XXX（XXX·XXX）和XXX（XXX），访问了美国最优秀的62家公司，又以获利能力和成长速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，包括XXX、德州仪器、XXX、XXX、XXX 等各行业的翘楚，总结了这些优秀公司的共同点，形成了企业组织七要素的模型框架，也就是XXX的7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型。
资料7S模型指出了企业必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”。
战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。
结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。
制度：日常的活动和各项流程，和员工参与事情的方式。
风格、职员、技能和共同代价观被认为是企业成功经营的“软件”。
共同代价观：模型的“崇高方针”，是贯彻在组织文明和日常事情中的核心代价观。
资料风格：管理者的管理方式。
职员：组织内的员工及他们的综合能力。
技能：组织事情中所需要的实际技能和能力。
7S模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的七大要素必须要协同匹配。
7S模型可以用来帮助我们更好地融合相关部门，提高组织的整体表现，分析组织未来变革可能会造成的影响，高效地实施目标战略。
7S模型是个优秀的发现问题的工具，为了帮助管理者更清晰地识别问题，7S模型有明晰的问题清单和要素矩阵。
企业分析诊断咨询工具
企业分析诊断咨询工具企业分析诊断是一种重要的管理工具，它通过对企业内外部环境以及内部管理层面的全面分析，帮助企业发现问题、寻找解决方案、制定改进措施，以便提高企业的竞争力和经营绩效。
下面就介绍一种常用的企业分析诊断工具——SWOT分析，来帮助企业进行全面的诊断和分析。
SWOT分析是一种对企业内外部环境进行全面分析的方法，它包括对企业优势(S)、劣势(W)、机会(O)和威胁(T)的评估。
通过对这四个要素的分析，企业可以识别出自身的优势和劣势，抓住机遇，规避威胁，从而帮助企业制定战略和决策。
首先，对企业内部环境进行分析。
这包括对企业的人力资源、资金、技术、管理水平等方面进行评估。
通过分析企业的优势和劣势，可以帮助企业了解自身的核心竞争力和需改进的方面。
在人力资源方面，企业可以考虑是否有稳定的员工队伍和高素质的管理团队。
在资金方面，企业可以评估自身的经济状况和资金流动性。
在技术方面，企业可以考虑自身的技术创新能力和研发实力。
在管理水平方面，企业可以评估自身的决策速度、执行力和团队协作能力。
其次，对企业外部环境进行分析。
这包括对市场、竞争、经济、政治、法律等方面的评估。
通过分析企业的机会和威胁，可以帮助企业了解市场需求、竞争对手、政策变化等因素对企业的影响。
在市场方面，企业可以评估市场规模、增长率和竞争状况。
在竞争方面，企业可以评估竞争对手的实力、产品差异化和市场定位。
在经济方面，企业可以评估宏观经济环境、行业增长前景和消费者购买力。
在政治和法律方面，企业可以评估政策变化、法规政策和政府支持。
通过SWOT分析，企业可以综合考虑内部和外部环境的因素，找出企业的优势、劣势、机会和威胁，并制定相应的战略和决策。
例如，企业可以发挥自身的优势，拓展市场份额和提高产品质量。
企业可以改进自身的劣势，提升管理水平、技术创新和员工培训。
企业可以抓住机会，开发新产品、进入新市场、合作共赢。
企业可以规避威胁，加强风险管理、灵活应对市场变化。
企业诊断与咨询工具大全--企业策划与诊断(ppt 30)
1.1 企业诊断总论
二、综合诊断阶段
从20世纪50年代到60年代末期，历时约20年。 （1）诊断重点是企业的总体经营。例如对组织整顿的重视。 （2）以建立整体的科学管理体系为主要内容，开始积极推广应用价 值工程、预测、决策和最优化技术及计算机信息管理系统等现代化手 段。 （3）诊断范围迅速扩大。发展到对产地的诊断、系列企业的诊断、 商业的诊断、服务事业甚至机关团体的诊断。
3）通过脉相确定病症，各个“器官” 都有可能成为病因。或者是 整 个企业的运行机制存在问题。
1.1 企业诊断总论
（2）确定改善方案
第一步：制定方案 常用的方法有模拟法、实验法、模型法、德尔菲法、理论分析等等。 第二步：优化筛选方案 （1）集体鉴定法 将不同方案提交有关人员集体讨论鉴定，进行选优。 （2）因素评分法 对方案所需的因素或对方案目的所要求的因素进行评分以区分优劣的方法。 （3）综合评价法 分别对每个方案的的技术性能与经济效益两个因素进行评价，分别求出两类 因素的评价系数，然后对二者进行综合评价。 （4）最优化法（利用数学模型，如：盈亏平衡法、线性规划、边际分析等） （5）投入产出方法（投入产出模型）
1.1 企业诊断总论
1)按照为完成目标所要求的各种因素和方案能满足这些因素的优劣顺序进行打分评价的 选
优方法。
序 号
因素
重 要 系 数A
方案
评分值
B
C
D
A
得分值
B
C
D
1 市场需求 10
4
3
2
1
40 30 20 10
2 竞争情况 8
3
2
1
3
24 16 8
24
3 原料条件 7
3
诊断流程、工具
1、企业有三十多年的历史，各方 面都有较为深厚的积淀。 2、公司地处山东，受齐鲁文化和 质朴实在风俗的影响较深，在业界 享有声誉。 3、员工对企业热爱忠诚，归属感 较强。
西方战略管理工具（ 西方战略管理工具 洋工具）
关于战略管理工具
战略分析工具： 战略分析工具：
•宏观环境分析模型（PEST） •波特的五种竞争力量模型 •企业外部环境因素综合评价矩阵（EFE矩阵） •行业内竞争态势评价矩阵（CPM） •产业内战略群体分析图（波特） ？ •波特的S—C—P模型（产业分析） •微观经济学的一些模型：如：库诺特的产量竞争模型、 伯川德的价格竞争模型 •波特的价值链分析法 •企业内部环境因素综合评价矩阵（IFE矩阵） •投资组合的分析方法：BCG矩阵图 •行业吸引力矩阵：GE矩阵 •（C·W·霍佛）产品——市场演变矩阵 •麦肯锡的7S模型
1、初步形成了研发系统，建立了 省级客车技术研究中心。 2、已具备了开发新产品的基本技 能。 3、博发项目的引进，将促进技术 的革新与提升。
中通竞争力资产负债表——营销能力
竞争资产（资源优势） 竞争负债（资源劣势）
1、营销意识尚未完全确立。 2、尚未构建起高效的营销网络和 合理的营销布局。 3、尚未有独具竞争力的营销策略 和独特的广告与促销诀窍。 4、与主要竞争对手相比，尚不具有 提供上乘客户服务的技能。
战略评价工具： 战略评价工具：
•定量战略计划矩阵（QSPM）：确定各可行战略方案的相对吸引力 •财务评价：股东价值法（SVA），VSM矩阵
关于战略管理工具
波士顿BCG距阵 投资战略选择 GE决策距阵 技术测量距阵 投资组合分析 市场份额/ 市场份额/利润贡献距阵 SWOT框架分析 市场竞争与机会分析 S-C-P模型 钻石模型
分职能测评与诊断工具
分职能测评与诊断工具引言随着现代社会的不断发展，职业选择和职业管理变得越来越重要。
对于个人来说，选择适合自己的职业可以提高工作的满意度和幸福感；对于企业来说，选择适合的人才可以提高工作效率和绩效。
因此，如何对个人的职能进行评估和诊断，成为了一个重要的问题。
本文将介绍一种分职能测评与诊断工具（Job Function Assessment and Diagnostic Tool），并对其进行详细的介绍和分析。
一、分职能测评与诊断工具的概念和特点分职能测评与诊断工具是一种用于评估和诊断个人职能的工具，主要用于帮助个人和企业了解自己的职能水平和发展方向。
它的特点主要包括以下几个方面：1. 多维度评估：分职能测评与诊断工具是基于多维度的评估体系，不仅考虑了个人的专业技能，还考虑了人际交往能力、领导能力、沟通能力等方面。
2. 量化评估：分职能测评与诊断工具不仅提供了对个人职能的定性评估，还提供了对个人职能的量化评估，可以以数据化的方式呈现个人的职能水平和发展潜力。
3. 个性化建议：分职能测评与诊断工具会根据个人的职能水平和发展方向提供个性化的发展建议，帮助个人和企业更好地制定人才发展计划和人才培养计划。
4. 实用性强：分职能测评与诊断工具不仅适用于个人的职业规划和发展，还适用于企业的人才选拔和培养，具有很高的实用性。
二、分职能测评与诊断工具的应用场景分职能测评与诊断工具主要适用于以下几个方面的应用场景：1. 个人职业规划和发展：个人可以通过分职能测评与诊断工具了解自己的职能水平和发展潜力，制定个性化的职业规划和发展计划。
2. 人才选拔与培养：企业可以通过分职能测评与诊断工具对候选人进行评估和筛选，为企业选拔和培养适合的人才。
3. 绩效管理与培训发展：企业可以通过分职能测评与诊断工具对员工的职能水平和发展方向进行测评和诊断，为员工制定个性化的绩效管理和培训发展计划。
三、分职能测评与诊断工具的构建和应用分职能测评与诊断工具的构建和应用主要包括以下几个方面的内容：1. 确定评估维度：首先需要确定分职能测评与诊断工具所涵盖的评估维度，一般包括专业技能、人际交往能力、领导能力、沟通能力等方面。
组织诊断工具
组织诊断工具4种组织诊断工具组织诊断对XXX来说，一直是一个挑战，今天我们就来分享几个组织诊断的实用工具。
一、XXX的7S模型7S模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。
两位XXX的管理硕士、长期服务于XXX的学者，XXX'sJ.XXX（XXX）和XXX（XXX），访问了美国最优秀的62家公司，又以获利能力和成长速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，包括XXX、德州仪器、XXX、XXX、XXX 等各行业的翘楚，总结了这些优秀公司的共同点，形成了企业组织七要素的模型框架，也就是XXX的7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型。
7S模型指出了企业必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、作风(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同代价观(Shared Value)。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”。
战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。
结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。
制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与事情的方式。
风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
共同代价观：模型的“高尚目标”，是贯彻在组织文明和日常事情中的核心代价观。
风格：管理者的管理方式。
人员：组织内的员工及他们的综合能力。
技能：组织事情中所需求的实际技能和能力。
7S模型的基本道理是，组织要想达到胜利，组织内的七大要素必必要协同匹配。
7S模型可以用来帮助我们更好地融合相关部门，提高组织的整体表现，分析组织将来变革大概会造成的影响，高效地施行目标战略。
7S模型是个优秀的发现问题的工具，为了帮助管理者更清晰地识别问题，7S模型有明晰的问题清单和要素矩阵。
企业经营诊断的类型
企业经营诊断的类型企业经营诊断是指对企业经营状况进行全面分析和评估，以发现问题、解决问题，并为企业制定发展战略提供依据的过程。
在企业经营诊断中，有多种类型的诊断方法和工具可供选择，下面将介绍几种常见的类型。
1. 经济诊断经济诊断是对企业的财务状况进行全面分析，包括利润状况、资产负债状况、现金流量状况等。
通过对企业财务数据的分析，可以了解企业的盈利能力、偿债能力和运营能力等方面的情况，从而找出财务风险和问题的根源。
2. 市场诊断市场诊断主要是对企业所处市场的情况进行分析，包括市场规模、市场竞争、市场需求等方面。
通过对市场环境的分析，可以了解企业在市场中的地位和竞争力，发现市场机会和潜在风险，为企业制定市场营销策略提供依据。
3. 组织诊断组织诊断是对企业内部组织结构和管理制度进行分析，包括组织架构、岗位职责、流程规范等方面。
通过对组织结构和管理制度的分析，可以了解企业内部的运作效率和协调性，发现组织问题和矛盾，为企业优化管理和提高效率提供建议。
4. 技术诊断技术诊断是对企业的生产工艺和技术装备进行分析，包括生产流程、设备状况、技术创新等方面。
通过对技术状况的分析，可以了解企业的生产能力和技术水平，发现技术问题和改进空间，为企业提升竞争力和创新能力提供支持。
5. 人力资源诊断人力资源诊断是对企业的人力资源管理情况进行分析，包括人员结构、员工素质、薪酬福利等方面。
通过对人力资源的分析，可以了解企业的人才储备和员工满意度，发现人力资源问题和潜在风险，为企业人力资源管理和人才发展提供指导。
以上是企业经营诊断的几种常见类型，每种类型都有其独特的特点和适用范围。
在实际应用中，可以根据企业的具体情况和需要，选择适合的诊断类型进行分析和评估，从而为企业的发展提供有效的支持和指导。
企业经营诊断不仅可以帮助企业发现问题和解决问题，还可以促进企业的持续改进和创新，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
因此，企业经营诊断在现代企业管理中具有重要的意义和价值。
企业管理咨询诊断工具方法
企业管理咨询诊断工具方法企业诊断的检验单1.推荐方案的实施在多大程度上是建立在理性的、经过深入研究和分析的客观事实的基础上？2.参与实施过程的人是不是一致认同和相信相应的推荐方案就是正确的方案？3.客户的基本需求在多大程度上得到了满足？推荐方案为什么能够得以形成？4.实施计划的详细程度如何？5.那些对实施起着关键作用的因素有多少在最初的形成阶段已经得到考虑和解决？6.是不是已经清晰地确认了现状所产生的痛苦？7.实施将产生的利益是不是得到了清晰的确认？8.痛苦和利益是不是从个人的角度进行过考虑（与其用“降低份额/降低价格”还不如用“失业”）？9.是不是已经确认出了那些将遭受损失的人？有没有什么计划可以帮助他們？10.有没有一个清晰一致的沟通计划，并且包含种种具体的方法？11.是不是已经考虑了实施的各种备择方案，并且已经作出了清晰的优先序列排定？12.实施过程计划中是不是包括建立主人翁责任和归属承诺的成分？13.有没有清晰的权责概念？14.那些参与实施过程的人是不是拥有相应的技能（如项目管理）？15.如果建立了实施项目，那么是不是有质量项目计划：界定清晰，关键路线明确，最终产品清楚？16.有没有透明和定期的进度和结果测量过程？17.对进度测量之后，有没有相应的后续活动？18.最初的推荐所基于的假设是不是经常变化？19.那些参与实施过程的人所获得的常识是不是沉淀下来供组织中的其他人学习？20.那些为实施提供支持的人是不是拥有相应的技能和经验？还是瞎子在带领盲人？企业诊断工作的几个层次企业诊断中的沟通策略●辅导的对象交朋友，找出他們的问题所在，并帮助出主意解决问题，获得他们的认同。
——面对面的谈心。
●与辅导的对象相关部门加强沟通，找出他们合作症结所在，协调他们之间的关系，进而促进冲突问题的解决。
——相关部门迂回包抄。
●与辅导对象的下属加强沟通，找出内部管理问题所在，协调内部上下级关系，达成共识和团队精神，完成工作任务。
企业管理诊断报告范文(必备)(二)2024
企业管理诊断报告范文(必备)（二）引言概述：企业管理诊断报告是对企业经营管理现状进行全面评估和分析的重要工具，通过诊断报告可以帮助企业发现存在的问题和潜在风险，并提出相应的改进措施。
本文将对企业管理诊断报告的范文进行详细讲解，希望对广大企业管理者提供一定的参考和指导。
一、组织结构及职能评估1. 企业的组织结构是否合理，是否满足企业发展的需要2. 各部门之间的职能划分是否明确，是否存在职责交叉或职责不清的情况3. 组织层级是否过多，是否存在决策层级过多导致决策效率低下的问题4. 组织结构的适应性评估，是否能够适应市场环境和业务变化的需求5. 组织文化评估，企业的价值观和文化是否与组织结构相匹配，是否有利于员工的发展和士气的提升二、人力资源管理评估1. 人力资源规划是否科学合理，是否能满足企业发展的需要2. 人员招聘和选拔的有效性评估，是否能够吸引和留住优秀的人才3. 岗位设置和职位描述的合理性评估，是否能够明确员工的工作职责和权责4. 员工培训和开发的有效性评估，是否能提升员工的工作技能和业务水平5. 绩效考核和激励机制的评估，是否能激发员工的积极性和动力，是否能有效推动企业目标的实现三、财务管理评估1. 财务报表的完整性评估，是否能准确反映企业的经营状况和财务运作情况2. 资金运作和资金利用效率的评估，是否存在资金压力和资金使用不当的问题3. 财务分析和预测的准确性评估，是否能提供准确的财务分析和预测报告4. 资产负债结构和负债率的评估，是否存在过高的负债和不合理的资产配置5. 利润管理和风险控制的评估，是否能提供有效的利润管理和风险控制策略，并且能够及时预警风险四、营销管理评估1. 市场营销策略的有效性评估，是否能满足目标市场的需求2. 品牌形象和市场知名度的评估，是否能提高企业的品牌价值和市场竞争力3. 销售渠道和销售团队的管理评估，是否能有效推动销售业绩的提升4. 市场调研和竞争对手分析的评估，是否能提供准确的市场情报和竞争对手的信息5. 客户关系管理和售后服务的评估，是否能提供良好的客户体验和售后服务，增强客户黏性和口碑传播五、信息化管理评估1. 企业信息化建设的完整性评估，是否能满足企业业务的需求2. 信息系统的安全性评估，是否能有效保护企业的信息资产和数据隐私3. 信息系统的稳定性和可靠性评估，是否能提供稳定可靠的信息系统支持4. 信息流程和数据流程的优化评估，是否存在流程缺陷和数据冗余的问题5. 信息化投入和回报的评估，是否能实现信息化的投资回报和效益最大化总结：企业管理诊断报告的范文主要包括组织结构及职能评估、人力资源管理评估、财务管理评估、营销管理评估和信息化管理评估。
管理诊断工具(总114页)
管理诊断工具(总114页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除领导评审表（1—1）领导 (90)高阶主管领导方式 (45)1),2),3), 评审总分-----201).公司在推展全面品管及满足客户需求计划的决策过程中，公司负责人及高阶主管扮演何种角色在宣导及活动中，他们参与的方式及态度为何2).公司是否依据企业经营理念及组织文化，订定员工行为准则员工行为准则是否予满足客户需求有关3).公司负责人及高阶主管如何订定年度及中长期经营目标如何将经营目标，管理者期望，工作执行及考核标准，有效的宣导让全体员工知晓是否定期让员工知道，目标的调整，工作进度及绩效＝方法(Approach) 实施(Deployment) 成效(Result) 得分(Score)(30%) (30%) (40%)领导评审表（1—2）领导 (90)高阶主管领导方式 (45)4),5) 评审总分-----104).公司负责人及高阶主管是否参与加强客户关系并关切客户的利益及抱怨？5)6).公司负责人及高阶主管是否关切竞争对手的信息并要求建立标竿(Benchmark)以改善现况，加强客户服务？7)＝方法(Approach) 实施(Deployment) 成效(Result) 得分(Score)(30%) (30%) (40%)领导评审表（1—3）领导 (90)高阶主管领导方式 (45)6),7),8) 评审总分-----156).公司负责人及高阶主管是否参与员工表扬或定期与员工举行会谈及沟通？7)8).高阶主管是否参与领导及管理技巧训练，职务轮调及交叉训练？9)10).在部门间协调合作，减少冲突上，公司负责人及高阶主管扮演何种角色采取何种措施加强部门间团队合作＝方法(Approach) 实施(Deployment) 成效(Result) 得分(Score) (30%) (30%) (40%)领导评审表（2—1）领导 (90)领导系统及组织架构 (25)1),5),6) 评审总分-----101).公司在规划组织架构时，依何种目的为重点考量是否重视领导指挥系统的合理性及完整性5).公司组织架构，各部门功能及任务分配，对部门主管推展所属业务而言，是否有助力或阻力组织再工程将依据何种原则进行6).各阶主管的考绩目标及评量标准是否与公司经营目标及提高客户服务满意程度结合？＝方法(Approach) 实施(Deployment) 成效(Result) 得分(Score) (30%) (30%) (40%)领导评审表（2—2）领导 (90)领导系统及组织架构 (25)2),3),4) 评审总分-----102).部门主管如何将公司经营目标，主管期望及客户需求，转变成所属员工的考核标准如何实施绩效辅导及追踪3).从附加价值观点出发，公司内如何分配有限资源如人力，设备，资金，信息及技术等管理阶层如何整合公司内外资源以改善客户服务的工作4).部门主管在提升生产效率，提高品质及加强客户服务上，公司是否提供规范或方法以协助主管进行规划，执行及评鉴？5)＝方法(Approach) 实施(Deployment) 成效(Result) 得分(Score) (30%) (30%) (40%)领导评审表（2—3）领导 (90)领导系统及组织架构 (25)7),8),9) 评审总分-----57).公司是否重视各阶主管的训练高阶主管与中低阶主管是否有分别不同的训练课程及重点如何追踪训练效果是否运用在实际工作管理上8)管理阶层是否经常运用项目管理或临时跨部门编制工作小组或会议来执行项目计划或解决问题？9).各阶主管是否重视员工沟通及奖励员工优良表现或勇于处理员工纪律问题？10)＝方法(Approach) 实施(Deployment) 成效(Result) 得分(Score) (30%) (30%) (40%)领导评审表（3—1）领导 (90)社会责任及企业在社会中的角色 (20)1),2),3),4) 评审总分-----101).公司负责人与组织经营理念对环保的承诺及执行决心如何是否有具体配合政府环保政策的措施2).公司是否设立安全卫生管理委员会，除负责公司内厂房，设备，人员的安全卫生照顾外，也处理及协调公司厂房所处之社区环境，尽量减少噪音及空气水质的污染，进而做到敦亲睦邻的社区关系？3)4).公司除照顾员工福利及生活外，是否从社会责任观点出发，进而在福利设计上照顾员工家属？5)6).公司在员工行为准则中，是否明订要求员工遵守政府法令，做一位好公民及好市民？7)＝方法(Approach) 实施(Deployment) 成效(Result) 得分(Score)(30%) (30%) (40%)领导评审表（3—2）领导 (90)社会责任及企业在社会中的角色 (20)5),6),7),8) 评审总分-----105).公司内各项规定，制度及系统，在设计及执行上，是否均能遵照政府相关法律规定？6)7).公司是否主动参与并资助社区教育文化活动公司是否参与或鼓励员工参与社会公益活动8).为维护公司在社会中的良好形象，公司内外有哪些预防措施及相关组织来协助公司维护良好形象？9)10).管理阶层是否要求员工考绩中，将社会责任列入考量项目？11)＝方法(Approach) 实施(Deployment) 成效(Result) 得分(Score) (30%) (30%) (40%)管理信息运用及分析 (75)管理信息及数据之选择与运用 (20)1),2),3) 评审总分-----51).公司在产品制造及销售过程中，收集那些数据以掌控信息维护运作正常（如生产量统计，生产效率，品质水准，销售业绩等），收集的资料经统计后，如何运用在绩效改善上？2)3).公司内外建立何种信息网络系统对研发、生产、销售、财务会计，生管物管，仓储，行政业务有何帮助请叙述优点及应加强的范围。
分职能测评与诊断工具(doc 59页)
分职能测评与诊断工具(doc 59页)常用的诊断与测评手册_分职能测评与诊断工具第一节高管层测评与诊断企业高级经营管理人员评价指标体系调查问卷说明：请从您现任的职务职能类型出发考虑下列问题，根据不同题目要求直接在选定的项目答案的序号上划“O”，或在( )内填入数字。
一、年龄1、30岁以下2、30—34岁3、35—39岁4、40—44岁5、45-49岁6、50—54岁7、55岁及以上二、性别1、男2、女三、文化程度：1、大专以下2、大专3、本科4、硕士5、博士四、任现职年数：年五、您的现任职务职能类型(限选一项)：1、综合管理类(负责企业日常行政事务性管理监控、选拔任用、后勤保障以及安全生产等职能的所有高层岗位)2、财务管理类(专门负责财务监控、现金流控制以及经营趋势与财务分析、审计稽核等职能的所有高层岗位)3、市场营销类(主要负责开展市场策划、产品推广以及客户关系管理等职能的所有高层岗位)4、技术管理类(负责开展产品生产监控、质量控制、技术研发等职能的所有中高层岗位，一般包括技术总经理、生产副总经理、研发副总经理或者总工程师)5、人力资源管理类(人力资源的规划、管理和培训)六、您的现任职务职能级别是4、政治知识5、计算机知识6、财务知识7、其他(请填写)十三、按照总分100分计算，您认为以下因素应各占多少分(请您以现任职位考虑)：1、日常管理工作业务知识 ( )2、经济知识 ( )3、法律知识 ( )4、政治知识 ( )5、计算机知识 ( )6、财务知识 ( )十四、在评价企业高级经营管理人员的要素中，您认为个人素质应该包括(可选多项)：1、责任素质(责任感、可靠性、持久性和成就倾向)2、成就动机(追求卓越、上进，强调结果和工作实绩)3、一般能力(分析能力、推理能力等)4、人际相容(信息共享、主动协调和冲突管理的能力倾向)5、企业忠诚度6、其他(请填写)十五、按照总分100分计算，您认为以下因素应各占多少分(请您以现任职位考虑)：1、责任素质 ( )2、成就动机 ( )3、一般能力 ( )4、人际相容 ( )5、企业忠诚度 ( )十六、在评价企业高级经营管理人员的要素中，您认为技能与能力应该包括(可选多项)： 1、战略思维(能够结合组织目标与公众期望，结合全局利益，分析组织环境特征及制定目标达成的行动计划；明确战略步骤的优先关系)2、决策判断(在管理中分析和判断事物正确性和应变性能力)3、计划组织(对工作目标与工作任务进行计划、组织、协调安排的能力)4、授权任用(能够根据工作任务特征，安排合适人选，善于给予下属自主性和独立性，同时又为下属设定明晰的目标给予管理支持)5、经营监控(对组织或员工绩效进行评价与监控的能力)6、激励指导(管理中激励员工内在积极性和推动自我发展的能力和指导员工工作方法的合适性和主动性能力)7、开拓创新(能够在多变竞争的市场环境中，善于把握潜在的机会，有效地预测未来，善于承担和处理经营风险)8、其他(请填写)十七、按照总分100分计算，您认为以下因素应各占多少分(请您以现任职位考虑)：1、战略思维 ( )2、决策判断 ( )3、计划组织 ( )4、授权任用 ( )5、经营监控 ( )6、激励指导 ( )7、开拓创新 ( )十八、在评价企业高级经营管理人员的要素中，您认为职位经历应该包括(可选多项)：1、担任管理工作年限2、高层管理工作经历3、中层管理工作经历4、基层管理工作经历5、在国外的工作经历(企业管理)6、外资企业管理工作经历7、其他(请填写)十九、按照总分100分计算，您认为以下因素应各占多少分(请您以现任职位考虑)：1、担任管理工作年限 ( )2、高层管理工作经历 ( )3、中层管理工作经历 ( )4、基层管理工作经历 ( )二十、您认为企业高级经营管理人员的最佳选拔渠道是：1、公开招聘2、组织选配3、市场猎取4、中介评价与推荐第二节中层管理者测评与诊断企业中层管理人员素质测评(含答案，见附录一)测试题一、请选择你认为最佳的答案。
企业诊断常见方法
试评述企业诊断的方法和工具企业诊断的方法是个非常庞大的体系，具体算起来可能达到数千种，一般诊断方法包括以下几种：（1）组织及人力资源诊断技法。
包括：组织的结构、性能及效益分析、组织关系及运行分析、企业文化及职工行为分析、个体及群体心理分析。
具体的技法例如：组织结构适用性分析法、结构与功能分析法等。
（2）生产管理诊断技法。
广义的生产管理诊断技法，主要包含：生产的组织计划及控制、质量管理、物资及劳动管理、设备管理。
常见的具体方法：作业相关图法、从—至表试验法、甘特图法等。
（3）市场营销诊断技法。
市场营销诊断最基本的技法应包括：4PS以及市场和竞争对手的评价。
常见的方法如：观察法、实验法、问卷法、抽样法、指数平滑法等。
（4）财务诊断技法。
财务诊断技法基本上是以货币计量为单位的定量分析。
其主要内容除资金和资产方面的分析外，还可延伸到经营效益方面。
其常见的技法有(13种)：资金构成分析法、资金周转分析法、资产构成分析法、资产负债比率分析法等。
最常用的诊断方法有VE、VC、GE、BCG、PERT、SWOT、DF、PDCA、SCF、PVC、IE、BSC。
诊断工具已经是一种比较固定和规范，是形式上趋于标准或者已标准化的方法形式。
诊断工具更多的是提供分析和判断的素材。
当管理诊断能够更多地使用诊断工具时，其效率也可能得到较大的提高。
一般诊断工具主要包括以下四类：（1）管理诊断标准。
诊断标准是管理诊断最重要的工具。
但是诊断标准却往往不能在施诊前提供，而只在诊断过程中以选择、计算、组合后才能形成。
它一旦形成，就在管理诊断的分析、比较和判断中发挥最基本的作用。
（2）各种管理图。
在管理诊断中，管理图同样向施诊者和受诊者表达各种不同的管理信息，可做到清楚、简捷、并富有说服力。
常见的管理图有：甘特图、排列图、因果图等。
（3）各种管理表。
在管理诊断中，各种管理表成了分析和判断的直接依据。
管理表是管理诊断不可缺少的工具之一。
管理表直接应用于诊断报告上，不但可表达准确、翔实的分析结果，并且可实现表上作业和计算，还可以使诊断报告显得层次分明、简练和更有说服力。
企业诊断工具大全(20种分析工具)
企业诊断工具大全[ 共20种分析工具]1.检查表收集数据和积累资料什么是检查表检查表是记录和整理数据的常用工具，它能使项目小组清楚地看到某种情况发生的频率，容易从中发现事物的规律。
检查表的作用取得所要研究问题的第一手资料；记录事实本身而不是个人观点；迅速找出问题的原因或事件的规律。
怎么做1.对问题有个准确的表述，确保达到意见统一例：要研究手机维修时间过长的原因，就要明确“过长”这个概念。
2.确定资料搜集者、搜集时间和资料来源A 资料搜集人由具体项目而定，期限以小时或月为单位，资料来源可以是个体样本或总体；B 资料搜集人要有一定的耐心、时间和专业知识，以保证资料的真实可靠；C 搜集时间要足够长，以保证搜集的数据能够体现事情的本身发展规律；D 如果在总体中有不同性质的样本，在抽样调查时要进行分层。
例如，将白领阶层和蓝领阶层的资料分开。
3.设计一个方便实用的检查表例：某公司的新款电脑销售不佳，为了解顾客对此电脑哪方面不满，项目小组进行了一检查表---表1提示：i.收集资料时，记录一定要真实，不能主观有选择地进行记录，并保持记录数据的连贯性；ii.项目经理工项目小组成员要对资料收集者表示支持，并尽可能提供帮助；iii.检查表做好后重要的是要尽快采取措施。
应用范围对问题或情况进行实施观测，系统地搜集资料，进行初步整理昨分析。
检查表的一种简化应用为工作核对单：在复杂的工作中，为避免出现重复或遗漏，采取工作核对单，每完成一项任务就要在核对单上标出记号，表示任务已结束。
2.策树树预测项目期望值，做出风险决策什么是决策树决策树是一种运用树状网络图形，根据期望（损益）值决策准则进行项目战略决策分析的工具。
决策树的作用能有效地对风险型项目进行战略决策分析；运用树状网络图直观、方便、易操作；是一种定量的决策分析工具，可以有效地解决多级（序贯）决策问题。
怎么做决策树由以下四部分组成，如下图：☐决策节点 方案节点—树枝✧树梢决策树图—图11.画出决策树A 先画一决策节点“☐”；B 从决策节点引出方案分枝，分枝上注明方案名或代号；C 方案分枝的末端画上方案节点“ ”；D 从每个方案节点引出状态分枝“—”，分枝上注明状态名、代号及其出现的概率；C 树梢末画上结果节点“△”，旁边注明相应的损益值。
企业诊断书
企业诊断书是企业管理的重要工具之一，它是对企业管理状况进行分析、评估、诊断的一种方法。
企业诊断书的编写能够帮助企业全面了解自身的状况、规划未来的发展方向和制定适当的战略。
本文将从企业诊断的概念、诊断工具和方法、编写步骤等方面对企业诊断书进行详细介绍。
一、企业诊断的概念企业诊断是一种全面的、系统的、科学的对企业管理状况进行分析、评估、诊断的方法。
企业诊断的目的是全面了解企业的内外部环境、优势和劣势、机遇和挑战等因素，帮助企业规划未来的发展方向和制定适当的战略，促进企业可持续发展。
二、企业诊断的工具和方法企业诊断的工具和方法比较多样化，可以根据实际情况选择合适的诊断工具和方法进行诊断。
企业诊断的常用工具和方法主要包括以下几个方面：1. SWOT分析法SWOT分析法是企业诊断中最常用的工具和方法之一。
该方法通过对企业的内部环境（优势和劣势）和外部环境（机会和威胁）进行分析，以确定企业的优势、劣势、机会和威胁，为制定适当的战略提供依据。
2. 成本分析法成本分析法是一种通过对企业的利润、成本和费用等方面进行分析，确定企业在生产和销售过程中的各项成本，并据此分析企业的财务状况和盈利能力的方法。
3. 绩效评估法绩效评估法是一种通过对企业的各项经营指标进行量化和评估，确定企业的经营绩效和竞争优势的方法。
该方法可以帮助企业了解自身的优势和劣势，找出改进的方向和途径。
4. 问卷调查法问卷调查法是一种通过对企业的员工、客户、供应商等相关方进行调查，收集各方对企业管理状况的评价和意见，了解企业在不同方面的优缺点，为改进管理提供依据。
5. 环境分析法环境分析法是一种通过对企业的政策法规、市场变化、竞争格局等外部环境进行分析，了解企业面临的机遇和挑战，为制定适当的战略提供依据。
三、企业诊断书的编写步骤企业诊断书的编写过程比较复杂，需要经过以下多个步骤：1. 确定编写目的和范围在编写企业诊断书之前，需要明确编写的目的和范围，包括所要诊断的问题、诊断的时间、诊断方法、诊断状况等。
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1、主持或参与过项目 ( ) 2、获得过的荣誉和奖励 ( )
3、以往的工作业绩
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十二、在评价企业高级经营管理人员的要素中，您认为管理知识应该包括(可选多项)：
1、日常管理工作业务知识 2、经济知识 3、法律知识
4、政治知识 5、计算机知识 6、财务知识
7、其他(请填写)
十三、按照总分 100 分计算，您认为以下因素应各占多少分(请您以现任职位考虑)：
5、45-49 岁
6、50—54 岁 7、55 岁及以上
二、性别
1、男
2、女
三、文化程度：
1、大专以下 2、大专 3、本科 4、硕士 5、博士
四、任现职年数：
年
五、您的现任职务职能类型(限选一项)：
1、综合管理类(负责企业日常行政事务性管理监控、选拔任用、后勤保障以及安全生产等职
能的所
有高层岗位)
2、财务管理类(专门负责财务监控、现金流控制以及经营趋势与财务分析、审计稽核等职能
1、日常管理工作业务知识 ( )2、经济知识 ( )
3、法律知识 ( )4、政治知识 ( )
5、计算机知识 ( )6、财务知识 ( )
十四、在评价企业高级经营管理人员的要素中，您认为个人素质应该包括(可选多项)：
1、责任素质(责任感、可靠性、持久性和成就倾向)
2、成就动机(追求卓越、上进，强调结果和工作实绩)
企业管理诊断常用的诊断与测评手册分职 能测评与诊断工具
常用的诊断与测评手册_分职能测评与诊断工具
说明：
第一节 高管层测评与诊断 企业高级经营管理人员评价指标体系调查问卷
请从您现任的职务职能类型出发考虑下列问题，根据不同题目要求直接在选定的项目答案的
序号上划
“O”，或在( )内填入数字。
一、年龄
1、30 岁以下 2、30—34 岁 3、35—39 岁 4、40—44 岁
的所有
高层岗位)
3、市场营销类(主要负责开展市场策划、产品推广以及客户关系管理等职能的所有高层岗位) 4、技术管理类(负责开展产品生产监控、质量控制、技术研发等职能的所有中高层岗位，一 般包括 技术总经理、生产副总经理、研发副总经理或者总工程师) 5、人力资源管理类(人力资源的规划、管理和培训) 六、您的现任职务职能级别是 1、一级集团正职 2、一级集团副职 3、二级集团正职 4、二级集团副职 七、在以下评价企业高级经营管理人员的要素中，您认为最重要的 6 项是： 1、工作经验 2、职位经历 3、管理知识 4、个人素质 5、技能与能力 6、职业道德 7、学历背景 8、其他(请填写) 八、在以下评价企业高级经营管理人员的要素中，如果按照总分 100 分计算，您认为每个要 素各占多 少分(请从您现任的职务职能类型考虑)： 1、工作经验 ( ) 2、职位经历 ( ) 3、管理知识 ( ) 4、个人素质 ( ) 5、技能与能力 ( ) 6、职业道德 ( ) 7、学历背景 ( ) 九、上述评价企业高级经营管理人员的前六要素归纳为以往绩效和职位胜任力两个部分，您 认为应各 占多少分(请从您现任的职务职能类型考虑)： 1、以往绩效(学历背景，工作经验，职位经历) ( )
2、职位胜任力(管理知识，个人素质，技能与能力) ( )
十、在评价企业高级经营管理人员的要素中，您认为工作经验应该包括(可选多项)：
1、主持或参与重要项目 2、获得荣誉和奖励 3、以往的工作业绩
4、其他(请填写)
十一、按总分 100 分计算，您认为以下因素应各占多少分(请从您现任职务职能类型考虑)：
3、一般能力(分析能力、推理能力等)
4、人际相容(信息共享、主动协调和冲突管理的能力倾向)
5、企业忠诚度 6、其他(请填写) 十五、按照总分 100 分计算，您认为以下因素应各占多少分(请您以现任职位考虑)： 1、责任素质 ( ) 2、成就动机 ( ) 3、一般能力 ( ) 4、人际相容 ( ) 5、企业忠诚度 ( ) 十六、在评价企业高级经营管理人员的要素中，您认为技能与能力应该包括(可选多项)： 1、战略思维(能够结合组织目标与公众期望，结合全局利益，分析组织环境特征及制定目 标达成的 行动计划；明确战略步骤的优先关系) 2、决策判断(在管理中分析和判断事物正确性和应变性能力) 3、计划组织(对工作目标与工作任务进行计划、组织、协调安排的能力) 4、授权任用(能够根据工作任务特征，安排合适人选，善于给予下属自主性和独立性，同 时又为 下属设定明晰的目标给予管理支持) 5、经营监控(对组织或员工绩效进行评价与监控的能力) 6、激励指导(管理中激励员工内在积极性和推动自我发展的能力和指导员工工作方法的合 适性和主 动性能力) 7、开拓创新(能够在多变竞争的市场环境中，善于把握潜在的机会，有效地预测未来，善 于承担和 处理经营风险) 8、其他(请填写)
测试题
第二节 中层管理者测评与诊断 企业中层管理人员素质测评(含答案，见附录一)
一、请选择你认为最佳的答案。在答案序号上打“√”。 1．请公寓的房东粉刷墙壁： A．我们已经住 3 年了，多少也照顾一下我们吧 B．比起我们付的房租，这点费用真是微不足道 C．我们也帮一部分忙吧 D．最近我有二三个朋友要米做客，他们很想在这里住一段时间，如果欣赏这里也许会住下来 呢 E．如果我是你的话，一定二话不说就大大粉刷一番的。这里又不是你一个人有房子 2．在宴会中想使一个醉鬼安静下来： A．明天一清醒，你会后悔的 B．那边有个漂亮小姐在看呢，安静一点吧，我来介绍介绍 C．你还不知道吗?大家都在看你呢 D．安静一点，不要那么大声好不好 E．刚才听说你在最近的高尔夫球赛里得到优胜，可以告诉我一下详情吗 3．你儿子的成绩不及格，他的任课老师知道大部分的课业都是你代做的，可是你却和他商量 要求让 你儿子及格： A．可是我的儿子确实是用功的，请给他加点分奖励奖励吧 B．你们的校长是我的老朋友呢 C．是我糊涂，怪我不是，请给他一个发愤图强的机会吧 D．我那位当明星的弟弟最近要来，我给你介绍介绍 E．只要这科让他及格，他就会进入好大学的 4．你正在为一慈善事业募捐，对方却是个吝啬成性的人：
十七、按照总分 100 分计算，您认为以下因素应各占多少分(请您以现任职位考虑)： 1、战略思维 ( ) 2、决策判断 ( ) 3、计划组织 ( ) 4、授权任用 ( )
5、经营监控 ( ) 6、激励指导 ( ) 7、开拓创新 ( ) 十八、在评价企业高级经营管理人员的要素中，您认为职位经历应该包括(可选多项)： 1、担任管理工作年限 2、高层管理工作经历 3、中层管理工作经历 4、基层管管理工作经历 7、其他(请填写) 十九、按照总分 100 分计算，您认为以下因素应各占多少分(请您以现任职位考虑)： 1、担任管理工作年限 ( )2、高层管理工作经历 ( ) 3、中层管理工作经历 ( )4、基层管理工作经历 ( ) 二十、您认为企业高级经营管理人员的最佳选拔渠道是： 1、公开招聘 2、组织选配 3、市场猎取 4、中介评价与推荐