(人力资源战略)民营企业制度变迁与人力资源战略选择

（人力资源战略）民营企业制度变迁与人力资源战略

选择

民营企业制度变迁和人力资源战略选择

摘自：中国中小企业发展战略研究院网站

壹、民营企业制度变迁情况

改革开放以来, 中国的民营经济从萌芽到发展, 不断壮大, 其自身的地位也得到不断的提高,特别是 20 世纪 90 年代以来,我国的民营经济发展迅速,可是, 于民营经济取得空前

发展的同时, 其自身的局限性和制度因素阻碍了其进壹步健康发展。家族制管理是我国民营企业中的壹种普遍现象, 这是壹种所有权和运营权相壹致的管理模式。创业初期, 家族化管理由于企业规模小, 管理层次少, 企业良好的运营管理可通过血缘关系来实现。但当民营企业发展到壹定程度, 其生存的制度环境发生改变的条件下, 这种管理模式的弊端将束缚企业的发展。民营企业家族化管理模式必须进行制度层面上的改造和创新, 从家族制管理向现代企业制度管理过渡。

制度经济学壹般认为制度变迁有俩条由不同动力驱动的基本变迁路径：壹是所谓“政

府强制型”制度变迁, 即把制度作为壹个由政府强制导入的独立变量来强力替代原有的制

度安排；二是所谓“需求诱致型”制度变迁, 即于经济发展过程中, 以原有制度安排下经

济主体的自我逐利冲动为制度变迁诱因, 逐渐推进新的制度关系的发育, 逐步取代且最后

完全取代原有制度关系。民营企业管理制度创新这壹制度变迁过程的原始动力来自民间企

业家自身的逐利冲动和追求企业可持续生长的强烈愿望, 因为只有当制度创新所带来的创

新收益大于于此过程中所耗费的创新成本时, 真正意义上的制度创新才会产生和持续。事

实上, 于这壹

“需求诱致型”制度变迁的路径中, 我国的民营企业从实际ft 发进行了大量的产权制度创新活动, ft 现了几种典型的制度创新模式：壹是股份合作模式；二是以原创业家族为治理核心的新型有限责任公司模式；三是创业家族增资扩股但依然由家族直接或间接控制的上市民众公司模式；四是专业化企业群落中的优势家族企业整合相对集中的弱势家族企业, 形成产权独立、统壹运营、统壹品牌的新型合作联盟模式。

二、人力资源战略选择

作为推动中国经济发展的壹支生力军, 民营企业于加入 WTO 后面对经济全球化和知识

经济的挑战, 要于激烈竞争中立于不败之地, 要提高参和国际竞争的能力,民营企业的非家

族化管理是企业兴利除弊,扬长避短,走向成功的必由之路。对于大型民营企业来说, 必须彻底地摆脱家族化管理, 建立现代企业制度, 实行现代人力资源管理；对于中小型民营企业来说,也要尽可能地采取非家族化管理。因此, 从现代人力资源管理着眼, 民营企业必须充分

考虑以下问题：

（壹）树立正确的人力资源观

人力资源管理作为现代管理思想的壹部分, 把人当作壹种使组织于激烈的竞

争中生存、发展, 始终充满生机和活力的特殊资源来刻意挖掘、科学管理。从强调重视对物的管理转向对人的管理, 是管理领域中壹个划时代的进步。民营企业的大部分决策者仍没有对人力资源管理有壹个深层次的认识和了解。所以企业的决策者要转变思想、转变观念, 把人的管理从简单的人事管理上升到人力资源管理的高度上来, 认识到人力资源管理不完全是人事部门的事, 而是各级管理人员的职责, 尤其是企业高层管理人员的职责。从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观, 进而上升到系统的人才观。为企业人力资源管理的发展奠定壹个良好的基础。

（二）建立适应企业发展的人力资源部

民营企业的发展应将人力资源管理上升到战略高度, 比尔·盖茨说过：谁要是挖走他的几个顶尖人才, 微软可能就完了。企业战略中应将人才战略放于重要位置, 改变传统人事管理只管档案、核发薪水、招聘员工的事务性工作角色。于组织机构的设立中, 应将人力资源部的构建放于突ft 地位, 成立专业化的管理部, 配置专职的管理人员。而于专职人员配置中, 人力资源经理的选拔最为重要, 作为人力资源经理,第壹是对人事业务、政策熟悉；第二是对企业人才战略的考虑, 不仅仅要知道今天的需要, 而且能开发、培养公司未来发展需要的人才；第三能成为带动改革的先锋, 能促进企业文化的转变、工作程序的改变；第四要善于交流, 能做管理者和员工之间的桥梁, 成为员工意见的代言人。人力资源部要成为业务部门的伙伴, 为业务部门带来附加值, 起到内部顾问的角色。人力资源部要于职务分析的基础上为企业发展选好人, 用好人, 留好人, 育好人, 赶走不称职的人。人力资源部应制定人员的甄选、考评、激励战略。

（三）加强企业文化建设

企业文化是壹定社会、经济、文化背景下的企业, 有壹定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识,风俗习惯。壹个企业的文化,会强烈影响壹个企业对员工的根本见法, 且影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些均是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。壹个良好的企业文化不但能够激发全体员工的热情, 统壹企业成员的意念和欲望, 齐心协力的为实现企业战略目标而努力, 而且对企业全体员工具有灵魂作用、凝聚作用、约束作用, 是留住和吸引住人才的壹个有效的手段。对民营企业而言, 其影响效果尤为明显。

美国人力资源学者Ｅ·麦克纳和Ｎ·比奇指ft ：“人力资源真正关注点是组织文化, 以及对它的变革和管理。文化和组织战略, 结构紧密相连, 仍对员工的招聘、选拔、评估、培训及奖励等均有影响。”人力资源的开发管理, 不但要为个体的发展寻找壹条科学途径, 也要使组织产生优异的效益, 于个体和组织之间企业文化能担任起平衡点的任务。我国民营企业发展初期的企业文化往往带有较浓厚的家族色彩, 创业者的个人英雄事迹成为职工的典范, 家族成员于企业各个部门担任要职, 使得企业文化趋同于家族文化, 企业其他人员则成了“局外人”,影响了职工对企业的认同感和归属感。随着民营企业的发展壮大, 企业经济环境