大型超市的供应商管理
供应商管理案例分析---家乐福
三、家乐福与康师傅的博弈
2010年12月上旬，全国范围的家乐福超市中，康师傅方便面的 展架上，不是空空如也，就是变成了其他品牌的产品。
The End
经营理念
“一站式购物”
利润是企业生存之本
家乐福，拥有依靠以零售企业为核心的整条供 应链的强大竞争力。企业成本的高低，利润的 好坏很大程度 上关系到企业供应链的状况， 即供应商群体的状况。
概况
与家乐福建立业务关系的供应商有数千家,其 中90 %是当地的供应商,10 %为进口供应商。
供应商总体
当地供、 王泽宇、刘令杰
目录
一、家乐福集团介绍 1、简介 2、经营理念 3、利润源泉 二、家乐福供应商管理 1、概况 2、农家直供家乐福 3、家乐福与雀巢的的VMI 4、家乐福与康师傅的博弈 三、思考
简介
家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态 的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际 化零售连锁集团。
• 雀巢公司将收到的资料处理计算出可行的订货量，产生建议订单。
9:30～10:30
• 雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福公司。
10:30前
10:30～ 11:00，
• 家乐福公司在确认订单并进行必要的修改后回传至雀巢公司。
• 雀巢公司依据确认后的订单进行拣货与出货。
11:00～11:30
产生的效益分析
雀巢与家乐福之间的VMI
大润发、家乐福、沃乐玛对供应商的压榨方式
大润发、家乐福、沃乐玛对供应商的压榨方式其实作为经常与各大连锁卖场打交道的业内人士，对这些行业规则已经是见怪不怪了，按照这几年我亲自参加的与家乐福、沃尔玛、大润发的谈判过程来看，这些大卖场对供应商通过巧立名目来压榨供应商主要有如下途径：一、进场条码费，一般产品一个的条码费不低于一千元，大家可以算算一个大型连锁卖场有上万个单品，每个单品以一千元钱来算，这块费用单个店就是几千万，而以家乐福、沃尔玛、大润发在全国近百家分店来算，收取的费用高达几个亿！二、开业店庆费，每个分店在每年的店庆日，根据供应商的大小要赞助五千-两万的店庆费。
三、新店开张费，如果在同一个城市开了分店，那供应商根据大小就要为此支付五千-两万元的开店费。
四、节庆费，每年的中秋、春节、国庆节日都要收取一定的赞助费，根据供应商与采购的个人关系，收取几千到上万的赞助费。
五、促销人员管理费，如果要排遣促销人员进场促销，每个月每人次要收取三百元-伍佰元的入场管理费。
最为可笑的是海口的两个大润发超市的促销员一定要安排两个，一个是给自己的产品做促销的，另一个是要去帮助超市的仓库搬货、卸货的，给超市节省了人员，增加了供应商的成本。
六、DM费，大卖场每年都会连续出促销的海报，你的商品想上海报就要付钱，一般十二天为一个档期，每个单品的费用为五百-一千元。
七、堆头费，在超市分大堆头、普通堆头、端架陈列等几种，按照位置不同，档期时间不同，从几百元到上万元不等，这块的收费为最沉重，尤其是在几大节假日期间。
八、年度扣点，一般为年度销售额的0.5-2%，按照行业不同、供应商与采购的关系会有差异。
这一块也是超市利润很大的一块来源。
九、延期支付货款，大卖场都是对消费者收取现金，但对供应商则采取延期付款的方式压榨供应商，账期一般最少为两个月，在这其中大卖场免费地获得了大量的现金流，这部分资金是不用付利息的，所以大卖场比银行还要宽裕。
...............其他的还包括补损费：产品保管不善，无条件扣款；无条件退货等等，不一而足。
超市管理系统数据流程图
超市管理系统数据流程图引言概述：超市作为一个大型零售企业，管理系统的高效运作对于提升工作效率和提供良好的购物体验至关重要。
超市管理系统数据流程图是一个图形化的表示，用于展示超市管理系统中各个模块之间的数据流动和交互过程。
本文将详细介绍超市管理系统数据流程图的五个部份，包括进货管理、库存管理、销售管理、会员管理和财务管理。
一、进货管理：1.1 供应商信息管理：超市管理系统通过维护供应商信息，包括供应商名称、联系方式、产品种类等，实现对供应商的管理和选择。
1.2 进货定单管理：超市管理系统接收用户提交的进货定单，包括商品名称、数量、价格等信息，并生成定单号，将定单信息传递给供应商。
1.3 进货流程控制：超市管理系统跟踪进货定单的状态，包括待处理、已发货、已收货等，确保进货流程的顺利进行。
二、库存管理：2.1 商品信息管理：超市管理系统维护商品信息，包括商品名称、价格、库存量等，实现对商品的管理和查询。
2.2 库存调整管理：超市管理系统记录商品的进货和销售情况，根据实际情况进行库存调整，确保库存量的准确性。
2.3 库存报警管理：超市管理系统设置库存报警阈值，当库存量低于阈值时，系统自动发送报警信息给相关人员，提醒及时补货。
三、销售管理：3.1 销售定单管理：超市管理系统接收用户提交的销售定单，包括商品名称、数量、价格等信息，并生成定单号，将定单信息传递给仓库。
3.2 销售流程控制：超市管理系统跟踪销售定单的状态，包括待处理、已发货、已完成等，确保销售流程的顺利进行。
3.3 销售数据分析：超市管理系统记录销售数据，包括销售额、销售量等，通过数据分析功能，提供销售趋势和销售策略的参考。
四、会员管理：4.1 会员信息管理：超市管理系统维护会员信息，包括会员姓名、联系方式、消费记录等，实现对会员的管理和查询。
4.2 会员积分管理：超市管理系统根据会员的消费情况，积累会员积分，并提供积分兑换等服务，增加会员的忠诚度。
超市采购部的管理内容
超市采购部的管理内容1. 背景介绍超市采购部是负责为超市供应链提供商品和服务的部门。
它的主要职责是管理供应商关系、采购商品、控制采购成本以及确保超市能够按时供应商品。
超市采购部的管理内容涵盖了很多方面，包括采购流程、供应商管理、库存控制、采购成本管理等。
2. 采购流程超市采购部的采购流程通常包括以下几个步骤：2.1. 制定采购计划超市采购部根据市场需求、销售数据、库存情况等信息制定采购计划。
采购计划需要考虑商品种类、数量、价格、供应商选择等因素。
2.2. 寻找供应商超市采购部根据采购计划寻找合适的供应商。
供应商的选择通常需要考虑价格、产品质量、供货稳定性、配送能力等因素。
采购部可以通过询价、比较报价、招标等方式来选择供应商。
2.3. 下订单采购部与选定的供应商协商并签订采购合同或下订单。
订单中通常包括商品名称、数量、价格、交货日期等信息。
2.4. 接收商品采购部负责接收来自供应商的商品。
接收商品时需要核对商品的品质和数量，确保与订单一致。
2.5. 入库管理采购部将接收到的商品进行入库管理。
这包括对商品进行分类、编码、标记、存储等操作，并及时更新库存记录。
3. 供应商管理供应商管理是超市采购部的重要内容。
有效的供应商管理可以帮助超市降低采购成本、提高供应链的可靠性和灵活性。
3.1. 供应商评估和选择超市采购部对潜在的供应商进行评估和选择。
评估的内容包括供应商的信誉、质量管理体系、交货准时率、售后服务等方面。
3.2. 供应商合作相关管理超市采购部与供应商建立合作关系后，需要进行合同管理、价格谈判、供应商绩效评估等工作。
采购部需要确保供应商能够按时供应商品，并解决供应商与超市之间可能出现的问题。
4. 库存控制库存控制是超市采购部的核心任务之一。
合理的库存控制可以减少库存积压和过剩，降低库存成本。
4.1. 库存监控超市采购部需要定期监控库存情况，及时发现库存不足或过剩的问题。
可以通过建立库存警报机制、制定库存管理规范来实现库存监控。
超市免费供应商管理制度
超市免费供应商管理制度第一章总则第一条为了更好地管理超市的供应商，保障超市的利益，提高供货效率，制定本制度。
第二条本制度适用于超市的所有供应商，包括食品、日用品、服装、家居用品等各类商品的供应商。
第三条超市在与供应商合作过程中，注重公平、公正、诚信原则，保护供应商的合法权益。
第四条超市将按照市场化原则，为供应商提供市场竞争机会，并努力为供应商创造一个良好的经营环境。
第五条超市保证对供应商提供的商品进行公平、公正的审核，确保商品的品质和合法合规。
第六条超市将加强对供应商的管理，提高供应链的整体效率和服务质量，建立供应商与超市的互信合作关系。
第七条超市将根据市场需求和公司发展的需要，不断优化供应商管理制度，提高供应链的运作效率。
第八条超市将建立供应商档案库，对供应商进行分类管理，确保供应商信息的及时性、准确性和完整性。
第九条超市将建设供应商服务热线和投诉处理机制，为供应商提供全天候的服务支持。
第十条超市将建立供应商信用评价制度，建立完善的供应商信用档案和评价体系。
第十一条超市将定期对供应商进行满意度调查，听取供应商的意见和建议，不断改进和完善供应商管理制度。
第十二条超市将积极引导供应商积极参与超市的促销活动，提高销售业绩，共同发展。
第十三条超市会定期组织供应商培训、技术交流、产品展示等相关活动，提高供应商的管理水平和专业素养。
第十四条超市将注重对供应商的合规管理，确保供应商的产品和服务都符合国家相关法律法规的要求。
第十五条超市将积极引导供应商加强环保、节能、减排，推动绿色采购，共同营造和谐的商业环境。
第十六条超市将根据市场需求和公司战略调整，不断优化供应商结构，提高供应链的灵活性和敏捷性。
第十七条超市将建立供应商风险管理制度，提高对供应商的风险感知和应对能力，减少供应链的不确定性。
第十八条超市将根据经营状况对供应商进行不定期的复审，及时调整和完善供应商管理制度。
第十九条超市将根据供应商的经营表现，建立供应商激励和奖惩机制，激发供应商的积极性和创造性。
超市店长的供应商管理与合作
超市店长的供应商管理与合作超市店长作为一家超市的管理者，负责督导店铺的日常运营，其中供应商的管理与合作是保证超市运作顺利的关键。
本文将重点讨论超市店长应采取的供应商管理策略以及促进供应商合作的方法。
一、供应商管理策略1. 供应商选择：超市店长应根据超市定位、品牌形象和消费者需求来选择合适的供应商。
首先，店长需要对市场进行调研，了解不同供应商的产品质量、价格和服务水平。
其次，需要对供应商的信誉和资质进行审核，确保与正规、有信誉的供应商合作。
最后，店长应与供应商进行谈判，明确双方的合作条件和目标。
2. 合同管理：超市店长应与供应商建立明确的合同关系，明确供应商的责任和义务。
合同内容应包括供货时间、产品质量标准、价格、付款方式等重要条款。
同时，店长需要定期审查合同履行情况，确保供应商按时供货，并保障产品质量。
如需修改合同，应及时与供应商沟通协商，确保双方的合作关系顺利进行。
3. 库存管理：超市店长应定期进行库存盘点，及时与供应商沟通订货量，避免出现过度库存或缺货的情况。
店长还应通过与供应商建立良好的关系，获得及时的市场信息和推荐，以便做出准确的采购决策。
二、促进供应商合作的方法1. 长期合作关系：超市店长应尽可能与供应商建立长期合作关系。
长期合作有助于建立双方的信任和稳定的供货渠道。
店长可以与供应商定期举行会议，分享销售数据和市场趋势，共同研究市场发展方向，以便双方灵活调整策略。
2. 促销活动合作：超市店长可以与供应商合作举办促销活动，以提高产品销量和知名度。
店长应与供应商共同制定促销方案，确定促销品种、力度和时间，并充分利用店铺宣传渠道，提高促销效果。
3. 供应商培训与支持：超市店长应认识到供应商的成功与超市的成功是紧密相关的。
店长可以提供有针对性的培训和支持，帮助供应商提高产品质量、技术水平和市场竞争力。
这不仅有助于提升供应商的业绩，也有利于增加超市的产品竞争力。
4. 双向沟通：超市店长与供应商之间建立良好的沟通渠道至关重要。
大润发的供应链管理(完整)
欢迎阅读大润发的供应链管理连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。
大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。
我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间，产品相关环节规划及管理的整合方法，以其将整缔造一因一、大润发自建DC（Distribution Center），合理利用第三方物流大润发自建DC其目的在于降低运输与仓储成本，减少重负的管理成本，有效提高卖场空间的利用率，将物流过程中诸多变化成本固定化，使整体进、销、存作业规范一致。
换言之，其成立DC最终是要把信息、物流和上流独立出来，把属于物流不笨的资金尽量简单化使得以集中全力攻占市场，尽量减少后勤工作所带来的大量管理成本与物流的变动成本所造成的负面因素。
采用DC作业的商品特性一般销量大、周转率高、产品包装尺寸与重量较为一致、需特殊温湿控制、需特殊包装处理的产品等等，而大润发作为大型量贩超市，所经营的产品中不乏上述所提到的商品特性的商品。
自建DC 自主性提高，不受外界干扰，更有利于控制物流环节中的成本，但缺点依然明显，例如容易受体制的影响，或是容易造成与需求发展趋势脱节的现象，大润发十分清楚这一点，所以在自建DC 的同时，合理利用第三方物流，与优质物流企业达成合作，消弭了多数的缺点，很好的解决了这一问题，构建起一套合理高效的物流体系。
上成为于WEB 顾客1（1细、销售管理、成本。
（2 单。
②OPL （Order Proposal List ）订单：为降低人为操作疏忽致使工作效率下降等问题，由电脑根据原先所设定安全库存量及厂商送货行程参数设定，当库存量达到安全库存量时由电脑自动产生订单提醒主管，待审核后发出。
实施供应商管理的目的是什么？——也谈超市供应商管理
，
行
也称
非合 作博 弈均 衡
。
那 什么
?
有 的供应 商会大 喊
!
”
“
我情况
那是因
业 内流行起 了这 样
一
个动 听 的说
”
情 况 下 会 出现 最 好 的结果 呢
平
差 不 多 啊 !可 我 不 平 等
为你 的渠道 不 是唯
一
。
法
“
一 一
与供应商双 赢
，
。
大意是
等 或 者 优 势可 逆 的双 方
，
在假设
那 么
“
性打压 以榨取最 大利润
双
不是说
要 但 无 法复制 的资源
比如
，
你 可
，
与供应商双 赢
”
这种
方 有 多么贪婪或 者人 品有 多么
，
规 模和销 售额都 不够成 为可
口
喜洋洋如 过年吃 饺子 的美好局面
不好
而是 资本 的本质 决定 的
?
。
乐 的关键 客 户 地处黄金路
口
，
但是你有网点
会 出现 吗
备 这 两 个 条 件 ，否 则 ，“ 供 应 商 与
双 赢 ” 只 不过 是个 美 丽 的传 说 。
信 ？ 不是 ！是博 弈双 方在 相对 均
势 下 的 理 智 和 清 醒 ！对 超 市 和 供 应 商 而 言 ，这 种 彼 此 共 同 保 持 的
价格战博弈对供应商管理 的影响
亚 当 ・ 密 在 《国 富 论 》 斯 中
趋零。 那么 以盈 利为 首要 目的的超
个 误 区是 企 图用 门店 数量 累积销
超市供货商送货管理制度
超市供货商送货管理制度一、总则为规范超市供货商的送货管理，提高送货效率，加强供货商与超市的合作，特制定本送货管理制度。
二、适用范围本管理制度适用于超市与供货商间的所有送货行为，包括但不限于商品送货、货物验收、货物装卸及记录等。
三、送货时间1. 供货商应提前与超市协商好送货时间，避免送货遇到超市忙时影响送货效率。
2. 供货商应准时按照协商好的送货时间送货，如有不可抗力因素导致延迟送货，应提前通知超市并重新协商送货时间。
3. 超市应根据自身的库存情况合理安排送货时间，避免造成货物积压或者缺货。
四、送货准备1. 供货商应对送货的货物进行充分包装，确保货物在运输过程中不受损。
2. 送货前，供货商应进行货物清点并核对所送货物的种类、数量与订单一致。
3. 送货前，供货商应对送货车辆进行检查，确保车辆完好无损并符合运输要求。
五、送货过程1. 供货商应根据超市的要求将货物送至指定的地点，并协助超市进行货物的验收及装卸。
2. 供货商在送货过程中需保持与超市工作人员的有效沟通，协助超市处理送货过程中出现的问题。
3. 送货过程中如有异常情况，供货商应立即通知超市并协商解决措施。
六、货物验收1. 超市工作人员应在收到货物后对货物进行验收，核对与订单的一致性。
2. 超市工作人员应对送达的货物进行外观检查并进行货物数量清点，确保货物完好无损且数量一致。
3. 如有货物品质问题或数量不符，超市应及时通知供货商并协商后续处理事宜。
七、货物装卸1. 供货商应配备足够的人员和设备，确保货物的安全装卸。
2. 供货商应按照超市的要求进行货物的装卸，确保货物摆放整齐、安全稳固。
3. 超市应协助供货商进行货物的装卸，并保证装卸现场的安全与秩序。
八、送货记录1. 供货商应对送货过程进行记录，包括送货时间、送货人员、送货车辆信息等。
2. 超市工作人员应对收到的货物进行记录，包括验收时间、验收人员、货物品质情况等。
3. 供货商和超市应将送货记录进行归档保存，以备后续需要。
上海联华超市的供应链管理
从当初累计亏损500多万元人民币，到如今每天3家店的扩张速度，上海联华究竟靠什么走出了困境？又究竟靠什么与家乐福、麦德龙、欧尚等世界商业巨头对垒？1.领先一步的“联华战略”这位上海联华超市有限公司董事长王宗南认为，要成功实施“联华战略”，最重要的一条是必须按中国加入世贸组织后的国际竞争要求，用最先进的管理技术来锻造企业的核心竞争力。
正是凭借在这些核心技术上的提升，上海华联的高速发展才有了坚实的平台。
一个商业企业的核心技术究竟是什么？王宗南说出了一个答案——这个技术主要包括采购技术、物流技术和信息技术在内的管理技术。
联华采购的商业已有两万多种，采购、财务部门与3000多家供应商有着业务和资金往来。
传统的经营方式已经与现实需求越来越不适应。
联华为此启用了EDI自动订货系统，首先与上海10家供应商联手试点。
至今，联华的订货系统已与上百家大型供应商联网。
随时沟通信息。
上海联华通过供应商平台采购的商品数量大约在2万~4万中左右，是涉及到的供应商有3000多家。
其中，像上海家化、达能饼干、雀巢公司等在内的1000多家供应商已通过我们供应商平台来自动供货。
莲花的外部供应管理，主要解决核心企业与其可依赖的固定供应商及客户之间的交易流程和业务信息管理。
通过联华所构造的“供应商服务平台”，外部供应商可以清晰地看到自己商品的销售、库存情况，以便进行下一步的及时补货。
与外部供应链不同，联华的内部供应链系统致力于解决企业内部与分支机构、下属门店、分公司、代理商之间的业务管理问题。
现在华联在所有连锁店之间都建立起统一的信息系统，总公司可以通过网络岁所有门店进行业务监控和管理。
在上海总部的信息中心，工作人员轻点鼠标，分布于全国各地的各分店的订货、配送、调拨、验收、退货、结算等信息，都立刻清晰的显现出来。
供应链管理使得上海联华的总运营成本下降了10%。
要知道，对于一家庞大的连锁企业来讲，10%的成本结余意味着什么？上海华联苦心构建的这条供应链不仅是一家连接供应商和用户的信息链、物流链和资金链，更是一条增值链，它使联华“订货——生产”周期缩短为原来的25%~30%。
超市的采购职责和管理制度
超市的采购职责和管理制度背景介绍在现代商业社会中，超市作为重要的零售渠道之一，承担着满足消费者购物需求的重要角色。
超市的采购职责和管理制度的建立和执行，对于超市的运营效率、成本控制和产品质量有着重要的影响。
本文将探讨超市的采购职责和管理制度的重要性，并介绍其具体内容。
采购职责的重要性超市的采购职责包括商品选购、采购计划制定和供应商合作等方面。
良好的采购职责能够确保超市能够按时获得所需商品，并以较低的成本购买到优质的产品，从而提高超市的竞争力。
采购职责的良好执行还能够减少超市的库存积压和滞销商品的风险，提高资金周转率。
而超市管理制度的建立则能够规范采购流程，确保采购职责的履行不受个人主观因素干扰，提高管理效率。
采购职责的具体内容1.商品选购：超市的采购职责首先是根据市场需求和消费者偏好，对各类商品进行选购。
其中包括确定商品的品牌、规格、数量、价格和采购周期等。
合理的选购可以确保超市的货架上有丰富的产品种类，以满足消费者的购物需求，并提高超市的销售额和利润率。
2.采购计划制定：基于商品选购的结果，超市需要制定详细的采购计划。
采购计划包括具体的采购量、采购时间和采购方式等。
合理的采购计划能够帮助超市避免过量或过少采购的情况发生，从而减少库存积压和滞销商品的风险。
3.供应商合作：超市需要与供应商建立合作关系，并进行供应商的选择和评估。
合作供应商应该能够提供稳定的货源，具备良好的产品质量和竞争力的价格。
超市需要通过合同和协议等形式明确双方的权益和责任，确保采购过程的透明和公平。
管理制度的重要性超市管理制度是指为了规范超市内部采购流程、确保采购职责的履行和提高管理效率而建立的制度。
良好的管理制度能够避免采购过程中的混乱和漏洞，保证采购的及时性和准确性。
同时，管理制度还能够帮助超市降低风险和成本，促进采购决策的科学性和合理性。
管理制度的具体内容1.采购流程规定：超市需要明确采购流程的每个环节的责任人和工作内容。
超市对供应商管理制度
超市对供应商管理制度
超市对供应商的管理制度是指超市与供应商之间签订的一系列协议和规定，旨在确保供应链的顺畅运作，以及保障超市和供应商之间的权益和利益。
这些管理制度包括但不限于以下几个方面：
1. 合同签订：超市与供应商之间签订正式合同，明确双方的权利、义务和责任。
合同中应包含供应商提供商品的品质要求、数量、交货时间、价格以及支付方式等关键条款。
2. 供应商审核：超市进行供应商审核，挑选合适的供应商合作。
审核程序通常包括对供应商的经营资质、生产能力、质量管理体系、生产设备等方面进行评估，以确保供应商能够按时、按质地提供商品。
3. 供应商评估：超市定期对供应商进行评估，以确保他们仍然符合超市的要求和标准。
评估内容包括供应商的交货准时率、商品质量、客户投诉情况等。
4. 供应链可追溯性：超市要求供应商提供商品的生产过程和来源的信息，以确保商品的质量和安全。
这样一来，超市消费者可以追踪产品的来源，并相信超市所销售的商品是安全可靠的。
5. 商品质量控制：超市要求供应商提供具备良好质量控制体系的产品。
超市可能会定期对供应商的产品进行抽样检测，或者委托第三方机构进行测试，以确保其质量符合标准。
6. 售后服务：超市与供应商之间也需明确售后服务责任和义务。
供应商需要提供充分的技术支持和服务，以确保消费者在购买过程中和使用过程中遇到问题能够得到及时解决。
超市对供应商的管理制度不仅有助于确保超市供应链的稳定和高效运作，还能够保护消费者的权益和利益。
通过明确的规定和要求，超市可以与供应商建立长期稳定的合作关系，共同提升产品质量和服务水平，从而满足消费者的需求。
绥化华辰超市供应链
绥化华辰超市供应链绥化华辰超市作为一家大型连锁超市，其供应链管理起着至关重要的作用。
供应链是指从原材料采购到最终产品销售的整个流程，包括供应商选择、物流运输、库存管理以及订单处理等环节。
华辰超市致力于优化供应链流程，提高运作效率，以满足消费者对商品的需求。
供应商选择是供应链的第一环节，对于华辰超市来说，选择可靠的供应商是确保商品质量和可靠供应的关键。
华辰超市与各类供应商建立了长期合作关系，确保能够稳定地获得优质的产品。
同时，华辰超市也与供应商保持密切沟通，不断了解市场需求和消费者的喜好，以便及时调整商品采购计划。
物流运输是供应链的关键环节之一，它直接影响到商品的及时供应和降低库存成本。
华辰超市采用现代化的物流管理系统，确保产品能够按时送达各个门店。
为了提高物流效率，华辰超市与物流服务提供商建立了紧密的合作关系，并使用先进的物流技术，包括物流跟踪系统、智能仓库管理系统等，以提高运输效率和准确性。
库存管理是供应链管理中的重要一环。
华辰超市通过使用先进的库存管理系统，实现对商品的实时追踪和库存控制。
该系统自动根据销售数据和预测需求进行订单，以确保库存充足，同时避免库存积压和过度订购。
此外，华辰超市还积极与供应商合作，共同制定库存管理策略，以优化供应链的运作。
订单处理是供应链管理中不可忽视的环节。
华辰超市通过使用高效的订单处理系统，能够实现快速、准确地处理大量订单。
该系统可以自动与供应商和物流提供商进行数据交流，使订单信息能够及时传达，并追踪订单状态。
华辰超市还不断改进订单处理流程，以提高订单处理的效率和准确性。
综上所述，绥化华辰超市供应链管理的优化对于超市的运营和消费者满意度具有重要意义。
华辰超市将继续积极推进供应链管理的创新，不断完善各个环节，提高运营效率，以更好地满足消费者的需求。
连锁超市公司采购管理的业务流程
连锁超市公司采购管理的业务流程1.采购需求确认：首先，连锁超市公司需要确定采购需求，包括需要采购的商品种类、数量、质量标准、交货时间等。
这一步通常由各个门店或相关部门向总部提出采购申请，总部再对申请进行审核和确认。
2.供应商选择：确定采购需求后，连锁超市公司需要选择合适的供应商。
根据商品种类和质量要求，可以通过招标、询价、竞争性谈判等方式来选择供应商。
选择过程中需要考虑供应商的信誉、价格、质量控制能力、交货能力等因素。
3.采购合同签订：当供应商确定后，连锁超市公司与供应商签订采购合同，明确双方的责任与义务。
合同中应包括商品名称、数量、价格、交货时间、质量标准、付款方式等重要条款。
4.采购订单生成：在与供应商签订采购合同后，连锁超市公司会根据合同内容生成采购订单。
采购订单应包括商品名称、数量、价格、交货地址等详细信息，并注明签订日期和有效期限。
5.采购过程跟踪：6.入库与验收：在供应商交货后，连锁超市公司接收商品并进行入库与验收。
验收包括检查商品的数量、质量、完整性等，确保商品符合采购合同的要求。
7.采购发票处理：在验收合格后，连锁超市公司需要处理供应商的采购发票。
该发票应与采购订单对应，确认按照协议的价格和数量进行结算。
8.采购付款：9.建立供应商绩效评估：为了对供应商的绩效进行评估，连锁超市公司可以建立供应商绩效评估系统。
这样可以追踪供应商的交货准时率、质量合格率、售后服务等关键指标，并基于评估结果对供应商进行奖惩和绩效改进。
10.采购数据分析：最后，连锁超市公司可以通过采购数据分析来评估采购效果和优化采购策略。
分析数据包括采购成本、供应商能力、商品质量、售罄率、销售额等，以便优化采购决策和供应链管理。
综上所述，连锁超市公司采购管理的业务流程涵盖了采购需求确认、供应商选择、采购合同签订、采购订单生成、采购过程跟踪、入库与验收、采购发票处理、采购付款、建立供应商绩效评估和采购数据分析等环节。
这些环节相互关联、相互影响，共同构成了连锁超市公司高效的采购管理系统。
美宜佳超市供应链库存管理和协议采购的方案
美宜佳超市供应链库存管理和协议采购的方案美宜佳超市供应链库存管理和协议采购的方案1. 序言在零售业中，供应链管理和采购战略是确保企业高效运营和满足客户需求的关键因素。
美宜佳超市作为一家知名连锁超市，为了提高库存管理和采购效率，需要建立一个全面的方案。
本文将深入探讨美宜佳超市供应链库存管理和协议采购的方案，并分享对此的观点和理解。
2. 美宜佳超市供应链库存管理方案2.1 深度评估库存需求美宜佳超市应通过深度评估库存需求，基于过往数据、销售趋势和市场反馈，科学地确定库存水平。
采用适当的库存模型，如经济订购数量模型，以最大程度地减少库存短缺和过剩。
2.2 优化供应链合作伙伴关系与供应商建立稳固的合作伙伴关系对于库存管理至关重要。
美宜佳超市应与供应商合作，分享销售数据和需求预测，以便供应商能够及时调整生产计划和交货周期，实现库存的准确配送，最大化货架利用率。
2.3 引入先进的库存管理技术为了提高库存管理的效率和准确性，美宜佳超市可以考虑引入先进的库存管理技术，如RFID技术、物联网技术和大数据分析。
这些技术可以实时跟踪库存，提供准确可靠的库存数据，并帮助预测需求和调整库存水平。
2.4 实施精细化预测和补货策略美宜佳超市应基于准确的需求预测，制定精细化的补货策略。
通过与销售数据、季节性因素和促销活动的综合分析，预测需求，并及时补货以满足客户需求。
建立快速补货机制，以减少缺货时效，提升客户满意度。
3. 美宜佳超市协议采购方案3.1 确定主要供应商美宜佳超市应与主要供应商建立协议采购合作关系。
通过长期合作，双方可以建立起稳定的供应链合作，共同制定合理的价格和交货条件。
3.2 建立供应商绩效评估体系为了确保供应商的质量和交货可靠性，美宜佳超市应建立供应商绩效评估体系。
通过评估供应商的交货时间、产品质量、售后服务等指标，及时发现并纠正供应商存在的问题。
根据供应商评估结果，及时调整合作关系。
3.3 优化采购流程美宜佳超市应优化协议采购流程，建立一个高效的采购平台。
超市（商场）供应商分级分类管理办法
超市（商场）供应商分级分类管理办法
供应商分级分类管理办法
为优化供应商结构，规范对供应商的日常管理。
根据资质评定、合作情况、对商品日常监控等评估方式，对供应商实行分级分类管理，特制定本办法。
一、适用范围及目的
适用经采购中心、市场营销部审核并登记备案的所有供应商。
依据渠道考查标准建立由供应商自评、采购考评、市场营销部复评的渠道评估机制，对供应商渠道评估结果与日常不良记录作为对供应商进行分级分类的依据。
将供应商分级管理，以加强对供应商的控制，实现科学管理。
二、供应商分级与管理
（一）供应商分级
对供应商分为A、B、C、D四个等级管理。
以评分为依据对供应商进行分级（具体分级标准详见《渠道评估与分级标准》（附件1））。
（二）供应商管理
1.A级企业为优秀供应商。
采购品类部视供货管理情况，在经营方面给予一定的优惠和倾斜，以便有效的稳定和维护供应商资源。
2.B级企业为合格供应商。
维持其正常的采购，采购品类部要求供应商持续改善，同时加大监控力度，每年对B级企业采取抽查的方式进行渠道考察，确保供应商品品质的稳定与提升。
3.C级企业为需改进供应商。
日常加强管理，对存在问题以书面提醒方式限期整改。
为确保供应商提供的商品质量要求，采购品类部每年对C级企业进行渠道复验，复验合格继续合作，复验
1。
天猫超市供应链管理的建议
天猫超市供应链管理的建议
1. 供应商管理：建立健全供应商评估和选择机制，与优质供应商建立长期合作关系。
同时，建立供应商绩效评估体系，定期对供应商的质量、服务以及交货期进行评估，并进行奖惩措施。
2. 库存管理：运用先进的库存管理技术，实现库存的精确控制和优化。
通过分析历史销售数据和需求预测，合理设定库存水平和再订货点，避免库存过多或过少的情况。
同时，优化仓储布局和流程，提高仓储效率。
3. 物流管理：与物流合作伙伴建立紧密的合作关系，确保货物能够按时到达，并保持良好的货物状态。
加强物流信息共享，实现实时跟踪和监控，提高物流的可靠性和可见性。
4. 数据分析和技术支持：利用大数据分析和人工智能技术，对供应链相关数据进行深度挖掘和分析，提供决策支持和业务优化建议。
通过技术手段提高供应链的效率和准确性。
5. 协同合作：与各个环节的合作伙伴建立紧密的协同合作关系，包括供应商、物流公司以及相关部门和团队之间的合作。
通过信息共享、业务流程整合等方式，提高全链条的协同效应。
值得注意的是，供应链管理的建议需要具体针对天猫超市的实际情况进行分析和定制，以实现最佳效果。
同时，建议与相关专业人士或顾问进行深入讨论和研究，以获得更有效的供应链管理策略。
a连锁超市供应商管理问题的分析与改进
c o n o m i c s经济E A连锁超市供应商管理问题的分析与改进■ 文 / 林淑真摘要：随着经济的发展及市场竞争日趋激烈，国内连锁超市在适应市场提高竞争力的过程中，做好供应商管理工作显得更加重要。
本文通过实地调研考察和阅读大量的文献资料，以A连锁超市为研究对象，对其供应商管理现状进行了分析，发现其存在诸多问题，如与供应商之间信息共享程度低；未对供应商进行分类管理；缺乏对供应商的控制与激励。
针对发现的问题本文从供应商信息系统建立、供应商分类、供应商控制与激励三个方面提出有效的解决方案。
关键词：连锁超市；供应商管理；供应商分类；供应商激励一、相关理论概述（一）连锁超市的概念连锁超市是将连锁经营的思想，应用到了超级市场的经营管理中，对使用同一商号的若干超级市场进行统一整合，实行统一采购、统一配送、统一管理，从而实现管理上的规模效益。
[1]（二）供应商管理的概念所谓的供应商管理，是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。
[2]其中，了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。
二、A连锁超市的现状及供应商管理存在的问题（一）连锁零售超市的发展前景国家把促进消费作为贯彻十三五规划五年中长期发展的一项重点，通过改善民生，提高中低收入人群收入水平等，多措并举扩大居民消费需求，这是中国进入消费市场快速发展和转型的关键时期，无疑对连锁超市的发展提供了较好的机遇，使其具有较大的发展空间。
（二）A连锁超市的基本情况A超市目前以大卖场、综合超市及百货的连锁经营为主业。
截至2018年9月30日A连锁超市总资产达22亿元，净资产为6.79亿元。
近年来A超市营业总收入从2017年的33.25亿元下降到2018年的24.641亿元，呈现下降的势头。
按照公司规划及经营目标，加强成本控制和内部管理，加大门店培育和市场促销力度显得十分重要。
（三）A连锁超市供应商管理工作现状及问题分析在商品种类繁多、竞争激烈的市场状况下，连锁超市不可能参与所有的生产活动。
超市供货商管理制度模板
超市供货商管理制度模板一、目的为确保超市供应链的稳定性和商品质量，规范供货商管理流程，提高采购效率，制定本管理制度。
二、适用范围本制度适用于所有与超市合作的供货商，包括但不限于食品、日用品、生鲜等商品的供应商。
三、供货商选择与评估1. 选择标准：供货商必须具备合法经营资质，产品质量符合国家标准，具有良好的商业信誉和供货能力。
2. 评估流程：超市采购部门应定期对供货商进行评估，包括产品质量、价格、供货及时性、售后服务等方面。
四、合同管理1. 合同签订：与供货商的合作必须签订书面合同，明确双方的权利、义务和责任。
2. 合同执行：严格执行合同条款，任何变更需双方协商一致，并以书面形式确认。
五、质量控制1. 验货标准：超市应制定详细的验货流程和标准，确保所有商品符合质量要求。
2. 问题处理：对于质量问题，超市有权要求供货商退换货或赔偿损失。
六、价格与支付1. 价格政策：供货价格应根据市场行情和成本变化定期评估调整。
2. 支付方式：明确支付方式和时间，确保供货商及时收到货款。
七、库存管理1. 安全库存：超市应与供货商协商确定安全库存水平，避免缺货或过剩。
2. 库存周转：定期分析库存周转情况，优化库存管理。
八、信息沟通1. 信息共享：建立信息共享机制，确保超市与供货商之间信息流通顺畅。
2. 沟通渠道：明确沟通渠道和方法，包括紧急联系、日常沟通等。
九、违约责任1. 违约界定：明确违约行为的定义和责任。
2. 违约处理：对于违约行为，根据合同条款进行处理，包括但不限于罚款、解除合同等。
十、监督与执行1. 监督机制：建立供货商管理制度的监督机制，确保制度得到有效执行。
2. 执行责任：超市采购部门负责本制度的执行和监督，定期向管理层报告执行情况。
十一、附则1. 本制度自发布之日起生效，由超市管理层负责解释。
2. 对于本制度的修改和补充，需经过超市管理层审议通过。
请根据实际情况调整上述模板内容，以符合具体超市的运营特点和管理需求。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
3、对商品及厂商结构实施体检
01品类管理02001供应商管理
供应商评估 厂商双ABC法
80/20法则
20%的厂商会占80%的“销售额“或“毛利额“
双ABC管理分类： （1）销售额ABC等级（上月）： 厂商： 50％(A级)/ 30%(B级) / 20％(C级) （2）毛利额abc等级 （上月）： 厂商： 50％(a级)/ 30%(b级) / 20％(c级)
政策：除直供商外，中间商以大、中型规模为主要 供货选择，以减少缺货可能性。 考虑因素：地方品牌、一次性采购
01品类管理02001供应商管理
供应商选择——供应商类型
依需求分—— A、知名品牌供应商 B、综合品牌供应商 C、补充性/地区性品牌供应商 D、毛利型供应商 E、战略合作（潜力）供应商
政策：1、知名品牌以直供商为主。 2、综合品牌供应商以考虑物流为主。 3、地区性品牌供应商不应超过厂商结构5%。 4、毛利型供应商应维持在厂商结构20%以上 5、每一品类应建立一个以上的潜力供应商 考虑因素：每一个品类依据品类角色不同，各需求 供应商形态的结构不同。
案例——Step 4行动计划
讨论
01品类管理02001供应商管理
案例——Step 4行动计划
01品类管理02001供应商管理
销售额ABC管理原则
01品类管理02001供应商管理
厂商双ABC管理原则
01品类管理02001供应商管理
供应商日常管理
洽谈 计划 洽谈 准备
检讨
执行
01品类管理02001供应商管理
01品类管理02001供应商管理
这时小李立马想到了 中国药店杂志的QQ群了
中国药店QQ群：40688360 医药连锁高级管理群：51033994
01品类管理02001供应商管理
李时珍（12345678）14：30：17 我是新上手的采购，哪位高手来救救！！
张朝明（61813903）14：32：20 有什么问题吗？ 李时珍（12345678）14：35：24 我刚接分类采购，但是不知如何下手整顿商品 张朝明（61813903）14：36：32 别担心，我找崔老师来帮你。崔老师在吗？？
01品类管理02001供应商管理
案例——Step 1资料整理
供应商销售明细表
NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 298 供应商 郑州瑞龙(集团)制药有限公司 杭州赛诺菲安万特民生制药有限公司 汕头金石制药总厂 辉瑞制药有限公司 吉林省天风制药有限责任公司 拜耳医药保健有限公司 云南生物谷灯盏花药业有限公司 北京诺华制药有限公司 广东彼迪药业有限公司 北京双鹤药业股份有限公司 阿斯利康制药有限公司 神威药业有限公司 施维雅(天津)制药有限公司 杭州默沙东制药有限公司 山西亚宝药业集团股份有限公司 深圳信立泰药业有限公司 石家庄以岭药业股份有限公司 石家庄市华新制药厂 广州星群（药业）股份有限公司 山东鲁南贝特制药有限公司 咸阳步长制药有限公司 北京嘉林药业股份有限公司 石药集团中诺药业(石家庄)有限公司 远达药业集团哈尔滨一洲制药有限公司 销售金额 64960.62 53878.57 50431.60 49288.29 45082.19 43206.22 39652.58 37303.34 34838.76 32819.29 31605.27 30339.48 30331.46 29301.50 27436.87 26714.27 25439.44 24991.65 24169.68 23781.28 23618.04 20526.30 19120.61 0.00 销售毛利 17819.54 868.81 33059.51 841.94 1636.69 1013.79 26040.06 -745.79 20961.89 -1251.40 370.24 401.89 361.70 1245.58 12646.28 7.24 1803.69 11480.85 5887.80 -295.01 27.11 854.66 515.48 13.85 销售占比 4.5% 3.7% 3.5% 3.4% 3.1% 3.0% 2.8% 2.6% 2.4% 2.3% 2.2% 2.1% 2.1% 2.0% 1.9% 1.9% 1.8% 1.7% 1.7% 1.7% 1.6% 1.4% 1.3% 0.0% 毛利率 27.4% 1.6% 65.6% 1.7% 3.6% 2.3% 65.7% -2.0% 60.2% -3.8% 1.2% 1.3% 1.2% 4.3% 46.1% 0.0% 7.1% 45.9% 24.4% -1.2% 0.1% 4.2% 2.7% #DIV/0!
崔为民高级顾问（815249668）14：35：24 我们来看看你的商品资料吧
01品类管理02001供应商管理
01品类管理02001供应商管理
营业额占比 毛利率 17.89% 毛利额占比14.6%
01品类管理02001供应商管理
品项数：466支，占中西成药品项数11% 畅销品前20%品项（93个）占80%的营业额
我们不可能销售所有品牌 我们不可能向市场所有供应商采购
01品类管理02001供应商管理
供应商选择——经营方式
以买断方式经营，具有降低进货成本、 售价自主权及购货帐期的优点，为主 要经营方式。 以实销实结方式经营，具有经营风险 低、进退货容易的优点，以回转较慢 商品为主。但进价会偏高。 以销售提成方式经营，具有避免库存 风险的优点，以单价高、回转慢、市 场变化快或需特殊销售能力商品为主。
购销
代销
联营
01品类管理02001供应商管理
供应商选择
理解品类角色，寻找需要的合格供应商
01品类管理02001供应商管理
Байду номын сангаас
供应商评估
01品类管理02001供应商管理
剧情介绍——话说。。。。。。。
李时珍在“21药店”当采购助理已经2年多了 一次机会被“中国药店”高薪挖角到北京来 终于从小采购提升到负责一个品类的采购 可是从原来的深圳到北京 从原来熟悉的计生用品 换到心脑血管这个大品类 上班一个礼拜，商品资料看了又看 似乎发觉有问题 想要好好整理却不知如何下手才好
供应商选择——供应商类型
依渠道分—— A、直供商：制造商、进口商、总代理（经销）商 B、中间商：经销商、批发商、一级代理（经销）商
政策：与直接供应商合作，可免去经销商的利润成本 并更直接保障货源稳定及质量要求。 考虑因素：物流、销售量、付款期限
依规模分—— A、大型：5000万年营业额 B、中型：1000~5000万 C、小型：1000万以下
供应商管理实务
主讲人：崔为民
01品类管理02001供应商管理
是合作？ 是博弈？
品牌
零售商
销售
利润
供应商
合作
01品类管理02001供应商管理
博弈
太极生两仪， 两仪生四象
利润
成本
博弈
市场
价格
01品类管理02001供应商管理
供应商管理
供应商选择
供应商评估
供应商日常管理
01品类管理02001供应商管理
01品类管理02001供应商管理
供应商选择——供应商专业能力
生产能力
品控能力 物流能力
管理能力
销售能力 资金能力
01品类管理02001供应商管理
供应商选择——供应商基本要求
一、价格：愿意以本地最好供货价格供货 二、诚信：不可有贿赂及违背诚信的行为。 三、质量：质量良好，能对其商品质量有所保证。 四、包装：其商品品种、包装方式及规格是目标顾客群 所需要的。 五、服务：能在订货、配送、售后服务密切配合。 六、货源：财务稳健，公司或组织管理完善，货源可靠。 七、远见：能配合企业发展。 八、促销：愿意在促销活动给予配合。 九、赞助：能配合对各种赞助费用。 十、付款条件：能给予一定周期的帐期。
80个小品类有重复品项 品项数总计：241支 其中20个小品类销售额不超过1000元 品项数总计：53支 其中34个小品类补充品牌 销售总额低于被补充品牌20% 其中38个小品类补充品牌 毛利总额低于被补充品牌30%
01品类管理02001供应商管理
崔老师的建议：
1、全品项市调，检查所有品项价格
2、制定价格政策，调整价格政策
畅销品前20%品项占82%的毛利额
毛利额前7%品项（32个）占80%的毛利额 后80%的品项 平均毛利率16.36%﹤品类总毛利率17.89% ﹤畅销品前20%毛利率18.27% 58%的单品毛利率低于品类总毛利率 其中扣除畅销品前20% 53%的单品毛利率低于品类总毛利率
01品类管理02001供应商管理
01品类管理02001供应商管理
案例——Step 2评估标准设定
厂商双ABC法评估标准设定
销售额 毛利率
A
10000元以上
a
40%以上
B
C
1000~9999元
200~999元 200元以下
b
c
20~39%
0~19% 0%以下
D
01品类管理02001供应商管理
d
案例——Step 3资料分析
01品类管理02001供应商管理
洽谈 实施
对供应商的建议
零售商就是消费者 消费者是引导而不是博弈
供应商应该比零售商更了解品类角色
请对消费者主动提出销售改善计划
01品类管理02001供应商管理
对零售商的建议 需求从品类角色定位出发
供应商永远需要管理
不要等你的供应商变成竞争者的伙伴
及早建立战略供应商的合作模式
01品类管理02001供应商管理