360度评估

2、关键事件方法


J C费兰根曾发展出客观的方法来收集评 估资料，称为“关键事件法”，都是明 确容易观察而切对绩效好坏有直接关联 的。 主要有三个步骤 当有关键事件发生时，记录下来； 摘要评分； 与员工进行评估面谈。
3、 行为评估法



是关键事件法的突破和深化，更系统和 完善。 先进行工作分析，收集胜任工作事实， 细化为多个方面，每个方面都有具体的 标准，并进行量化 ，分配权重，形成含 义明确、衡量公正、容易使用的表格。 不足之处在于只能涵括几种行为方式和 标准，评价立场也很困难。
有效运用绩效评估方法的原则

最能够体现组织目标和评估目标 对员工的工作起到正面引导和激励作用 能够比较客观的评价员工工作 评估方法相对节约成本 方法实用性强，易于执行
第三节 绩效评估的系统设计 和具体操作
一、绩效评估系统设计
绩效评估系统的6点注意





确立组织的事业目标以及对人力资源管理的要 求 进行工作分析，发展相应的绩效评估标准 选择合适的绩效评估方法衡量员工的工作表 现和工作成果。 在评估前对员工传达对其工作成果的期望。 建立与工作绩效相关的反馈机制 评价PAS的效果并修改。


本章小结

作业布置
第八章 绩效评估
第一节 绩效评估概述
什么是绩效评估 ？

又称为人事评估、员工考核等，是主管 或相关人员对员工的工作做系统评价。
绩效评估的重要性

影响组织的生产率和竞争力 作为人事决策的指标 有助于更好地进行员工管理
绩效评估的阻力与对策


主管方面、员工方面、绩效评估标准本 身的问题。 如何克服这些阻力？
（六） 制定绩效改进计划




绩效改进方面的原则：重申绩效不足方面；员工愿意 改进的地方开始；容易改进的地方开始；对照时间、 精力和金钱，选择合适的方面进行改进。 绩效改进实施：计划内容要实际；计划时间性要强； 计划要得到认同 绩效改进的要点：
意愿：员工自己想改变的愿望。 知识和技术：呀必须知道要做什么和如何做。 气氛：良好的鼓励他改进绩效的环境，最主要的是主管，需要协 助员工建立信心。 奖励：员工知道行为改变后会获得奖赏就容易改变行为。
4、 行为观察评估法



基于关键事件法，不评价做某件事情的 水平或优劣，而是观察员工做某些特定 行为的频度，设定与频度有关的分值。 优点是直接、可靠，员工更容易接受反 馈、提高自身绩效。 缺点是工作量大，目标多会出现失误。 总体不成熟。
5、 综合标准评估法


综合了关键事件法和行为评估法的长处， 避免了弊Fra Baidu bibliotek，每个工作的几个方面，分 别作出三种行为描述表示绩效的高、中、 低三档，没有明确的分数。 员工的注意不会集中在分数，而会注意 自己的行为模式。
一、绩效评估标准特征


标准是基于工作而不是基于工作者。 标准是可能达到的。 标准是为人所知道的 经过协商而制定的， 标准要尽可能具体并可以衡量。“凡是无法衡量的，就无 法控制”。 标准是有时间的限制。 标准是可以改变的。
绩效评估标准的总原则

工作成果是否最大化 组织效率是否提高

了解员工的思想； 完善评估内容； 实现评估目标； 改进绩效。
（五）评估误差的克服



主要误差来源 评估中的信息不足： 记忆误差；信息扭曲 。 评估者的主观失误
近因误差 晕轮效应误差 感情效应误差 暗示效应误差 偏见误差
（五）评估误差的克服




减少评估误差的措施 对工作的每个方面进行评估，不只是只 做笼统评估； 评估重点在工作 ；不使用含糊的措辞； 一个人不一次评估过多的员工； 对评估双方进行培训。
绩效评估的阻力与对策

克服对绩效评估的心理障碍。要针对绩 效评估的动机、目的、效益与风险予以 厘清，避免错误估计与不当期望，有正 确的心态。
绩效评估的阻力与对策

重视绩效标准的建立与特征，以强化员 工工作界定，标准建立恰当和实际，对 员工工作界定有强大的激励作用。
绩效评估的阻力与对策




设定绩效评估适用可行的程序，员工能 够接受并且认为是公平的。 强调绩效评估面谈的重要以及主管与员 工的事前准备，增强与员工的沟通效果。 考虑我国社会的民情习惯，获取全体员 工的支持。 请员工自我评估，减少与主管的摩擦。
工作成果评估法
1、 绩效目标评估法



与目标管理相似，目标通常特定、有时 间限制、有条件、与组织目标完全一致。 优点：为员工的工作成果树立了明确的 目标，激励员工尽量向目标靠拢。 缺点：花费许多时间和精力制定完整的 绩效评估标准，影响员工内部团结。
2、 指数评估法

定性和定量两个方面进行评估。 定性为参考，定量为主角。 员工的工作成果完全量化为指数时，评 价优劣就有依据。
（一） 360度绩效评估
又称为全方位绩效评估，选择员工的上 司、同事、下属、自己、客户和专家， 每个人站在自己的角度对该员工进行评 估。这样就避免了主管的武断，增强评 估的信度和效度。
（一） 360度绩效评估



上司评估 同事评估 下属评估 自我评估 客户评估 专家评估
（四） 绩效面谈
建立单项或多项标准

主要要考虑工作职责与内容的复杂程度 注意恰当和适度是必须把握的原则
二、绩效评估的主要方法
选择原则
方法直接体现评估计划的成效和结果， 方法应该有代表性、普遍性具有信度和 效度，为人们接受。 信度是指评估结果必须相当可靠。 效度是评估达到所期望的目标程度。 评估者可以最客观的进行评估。
绩效评估的标准与主要方法
绩效评估的标准与主要方法


在建立一个绩效评估系统时，评估标准 与方法应该尽早确立。 绩效标准是员工被期望达到的绩效水平， 应该使得员工有机会得以超过标准并且 实现组织的目标，没有达到该标准是绩 效是无法让人满意的。
一、绩效评估的标准



绩效评估标准包括绝对标准、相对标准和客观标准三 种。 绝对标准就是建立员工工作的行为特质标准，然后将 达到该标准列入评估范围内，而不在员工之间做比较。 相对标准就是将员工的绩效表现互相比较，以相互比 较来评定个人工作的好坏，按照某个向度进行顺序排 名。 客观标准：评估者在判断员工具有的特质以及执行的 工作绩效时，对每个项目，在评定表上每个点的相对 基准上予以定位，帮助评估者评价。
3、 等级分配法



先拟定有关的评估项目，按照评估项目 对员工绩效做出粗略的排序。 设立绩效等级并在各个等级设立固定的 比例分配，按照每个人的绩效排序分配 到绩效等级。 不注重具体排序，而是个人的绩效等级。
行为评估方法
仅仅依据客观的行为标准来评估每个员工。
1、 量表评估方法

应用最广泛的绩效评估方法，不评价个 性，按照项目标准和分数对员工行为方 式评价。
常规方法

按照工作绩效由高到低排序，以便做出 精简机构、人事调整的决策。
1、 排序方法

主管按照绩效表现从好到坏顺序依次给 员工排序。这种方法仅仅适合小企业。 不断挑出最好和最坏的员工，直到排序 完成。
2、 两两比较方法


立足某个绩效标准的基础，每个员工都 与其他员工相比较来判断谁更好，记录 更好的次数，按照次数高低给员工排序。 缺点：员工人数很多时，工作量很大。 此外无法自圆其说（出现循环排序）； 员工表现几乎相同有时候很难排序。
二、绩效评估的操作
（一） 收集情报

运用关键事件法，记录在手册上。 主要收集两方面 工作表现记录 通过与员工接触的人进行了解。
（二） 设定评估间隔时间


一般的评估间隔期为六个月到一年；项 目制的工作，通常在项目结束后进行评 估或在期中、期末进行两次评估。新员 工时间间隔短些，及时获得反馈。 此外也要注意评估的目的性。目的不同， 间隔不同。