大型企业工程项目管理办法

合集下载

大型工程建设单位管理制度

大型工程建设单位管理制度第一章总则第一条为规范大型工程建设单位的管理行为，促进工程项目的顺利进行，保障工程质量和安全，制定本管理制度。

第二条本管理制度适用于国内外大型工程建设单位，包括建设总承包、专业承包、监理等单位。

第三条大型工程建设单位应当遵守国家法律法规、政策规定，严格执行工程建设相关标准和规范。

第四条大型工程建设单位应当建立健全内部管理机制，明确工作职责和权限，加强组织管理，确保工程建设项目的安全、质量和进度符合要求。

第五条大型工程建设单位应当加强与相关部门的沟通和协调，促进工程项目的顺利进行。

第六条大型工程建设单位应当建立健全项目管理制度，加强对工程项目的监督和管理，推动工程建设的科学化、规范化和信息化。

第七条大型工程建设单位应当加强人才队伍建设，培养和引进优秀人才，提高员工的综合素质和专业水平。

第八条大型工程建设单位应当加强对技术和设备的研发和更新，提高工程建设的技术含量和质量水平。

第九条大型工程建设单位应当注重安全生产，建立健全安全管理制度，加强对施工现场的监督和检查，确保工程项目的安全。

第十条大型工程建设单位应当注重环境保护，遵守环境保护法律法规，采取有效措施减少环境污染，保护生态环境。

第二章组织管理第十一条大型工程建设单位应当建立健全组织架构，明确各部门职责和权限，建立健全内部管理制度。

第十二条大型工程建设单位应当设立总经理办公会议，负责决策重大事项，统筹协调各部门工作。

第十三条大型工程建设单位应当设立部门，根据工作需要设立专门的技术、财务、人力资源等部门。

第十四条大型工程建设单位应当设立监督机构，加强对工程项目的监督和检查，确保工程项目的质量和进度符合要求。

第十五条大型工程建设单位应当建立健全信息管理制度，开展信息化建设，加强对工程项目的信息管理和共享。

第十六条大型工程建设单位应当加强与外部机构的合作，建立健全合作机制，促进工程项目的顺利进行。

第十七条大型工程建设单位应当建立健全规章制度，对各项管理制度进行定期检查和评估，确保其有效实施。

工程项目建筑企业管理办法

第一章总则第一条为加强工程项目建筑企业管理，规范建筑企业内部管理行为，提高企业经济效益和社会效益，根据国家相关法律法规，结合我国建筑行业实际情况，特制定本办法。

第二条本办法适用于建筑企业承担的各类工程项目，包括房屋建筑、市政工程、公路工程、水利工程等。

第三条本办法遵循以下原则：1. 依法合规：严格按照国家法律法规和行业标准进行管理。

2. 科学合理：建立健全企业内部管理制度，实现科学管理。

3. 效益优先：提高企业经济效益和社会效益，实现可持续发展。

4. 责权明确：明确企业各部门、各岗位的职责和权限。

第二章组织架构第四条建筑企业应设立项目管理部、工程技术部、质量安全部、物资设备部、人力资源部、财务部等职能部门。

第五条项目管理部负责工程项目的全过程管理，包括项目策划、设计、施工、验收等环节。

第六条工程技术部负责工程项目的施工技术管理，包括施工图纸审查、施工方案编制、技术交底等。

第七条质量安全部负责工程项目的质量安全管理工作，包括质量监督、安全检查、隐患排查等。

第八条物资设备部负责工程项目的物资采购、设备管理、材料供应等工作。

第九条人力资源部负责企业的人力资源管理工作，包括招聘、培训、考核、薪酬等。

第十条财务部负责企业的财务管理，包括资金筹措、成本核算、财务分析等。

第三章管理内容第十一条项目成本管理1. 制定项目成本预算，明确成本控制目标。

2. 严格执行成本预算，对成本进行动态监控。

3. 对超预算部分进行分析，制定整改措施。

第十二条质量安全管理1. 严格执行国家相关质量标准，确保工程质量。

2. 加强施工现场安全管理，防范安全事故发生。

3. 定期进行质量、安全检查，对发现的问题及时整改。

第十三条物资设备管理1. 严格按照采购计划进行物资采购，确保材料质量。

2. 加强设备维护保养，提高设备利用率。

3. 优化库存管理，降低库存成本。

第十四条人力资源管理1. 建立健全人力资源管理制度，提高员工素质。

2. 完善薪酬福利体系，激发员工积极性。

《工程项目管理办法》

第一章总则第一条为了加强工程项目的内部控制，规范工程项目建设行为，提高工程项目管理水平，确保工程质量、进度和投资效益，根据国家有关法律法规，结合本单位的实际情况，特制定本办法。

第二条本办法适用于本单位的工程项目，包括新建、改建、扩建和技术改造等项目。

第三条本办法遵循以下原则：（一）坚持依法依规，规范项目管理；（二）坚持质量第一，安全第一；（三）坚持目标导向，强化责任落实；（四）坚持科学管理，提高投资效益。

第二章工程项目范围及分类第四条工程项目范围包括：（一）基本建设项目；（二）技术改造项目；（三）其他工程项目。

第五条工程项目分类：（一）按建设性质分为新建、改建、扩建和技术改造项目；（二）按投资规模分为大型、中型和小型项目；（三）按工程类型分为建筑工程、安装工程、市政工程等。

第三章工程项目管理职责第六条工程项目管理实行项目经理负责制，项目经理为工程项目管理的第一责任人。

第七条项目经理职责：（一）组织实施工程项目建设的各项计划；（二）协调解决工程建设过程中的问题；（三）组织工程质量、进度、安全和投资控制；（四）建立健全工程项目管理制度；（五）组织实施合同管理、招投标管理、物资采购管理等。

第八条相关部门职责：（一）计划部门负责工程项目的立项、审批、下达和监督检查；（二）财务部门负责工程项目的资金管理和结算；（三）质量部门负责工程项目的质量监督和验收；（四）安全部门负责工程项目的安全管理和监督；（五）物资部门负责工程项目的物资采购和供应。

第四章工程项目实施第九条工程项目实施应按照以下程序进行：（一）项目立项；（二）项目审批；（三）工程设计；（四）施工招标；（五）施工监理；（六）工程验收；（七）工程结算。

第十条工程项目实施过程中，应严格执行国家有关法律法规、行业标准和技术规范。

第五章工程项目监督第十一条工程项目监督实行政府监管、行业自律、企业自律和社会监督相结合。

第十二条政府部门对工程项目实施全过程监督检查，确保工程项目依法依规进行。

工程项目管理办法(施工企业)

工程项目管理办法（修订）第一章总则第一条为规范公司工程项目管理工作流程，明确公司工程项目管理范围与职责、促进工程项目管理工作科学、规范、有序和受控地进行，提高公司施工经营管理水平和经济效益，结合公司施工项目区域化管理的要求，特制定本办法。

第二条本办法适用于以公司为法人资格签约、承包并实施的国内工程项目的全过程项目管理；对国际工程项目的管理，由公司海外事业部结合项目特点和工程所在国的国情，在本办法的基础上制订实施细则，报公司审定批准后执行。

第三条本办法所称的工程项目管理是指公司为了实现项目合同履约目标和经营管理目标，采取各种有效手段，对工程项目从收到项目中标通知后的合同谈判、合同签订、项目策划、项目实施、尾工管理、完工评价全过程和全部工作进行的计划、组织、监督、控制和协调的活动。

第四条项目管理的目标：是该项目所要达到的以进度、质量、安全、文明施工、环境保护等各项履约目标和成本控制、管理提升、科技进步、人才培养等经营管理目标；在实现上述各项目标的同时，确保公司经济效益和社会效益的最大化，实现公司战略发展目标。

第五条公司的职责是工程开发、经营决策、资源配置、风险管控，因此也是项目管理的决策中心和利润中心；分局的职责是项目管控、资源管理、队伍建设，因此也是项目管控中心；项目部的职责是项目履约、成本控制、人才培养，因此也是项目履约的实施中心和成本中心。

公司实行项目经理负责制和项目经营责任制。

项目经理是公司法定代表人授权委托负责项目履约并实现项目管理目标的第一责任人，项目班子成员是项目生产经营责任制的责任主体；公司对项目通过项目评估并下达生产经营指标，以签订生产经营责任书的方式加以明确和约定，根据生产经营责任书的履行情况进行考核与评价。

在遵循项目经理负责制和项目经营责任制的前提下，必须加强公司和分局两级总部能力建设，强化两级总部对项目的管控。

第六条公司项目管理的业务归口主管部门为生产经营部，总部其他职能部门按职责分工履行相应的业务管理职责。

大型工程项目管理制度

大型工程项目管理制度一、总则1. 本制度旨在规范大型工程项目的管理活动，确保工程质量、安全生产，合理控制成本，保护环境，提高项目管理效率。

2. 本制度适用于所有参与大型工程建设的单位和个人，包括业主、设计单位、施工单位、监理单位等。

3. 各参建单位应遵守国家有关法律法规，按照合同约定履行职责，确保工程建设的合法性、合规性。

二、组织结构与职责1. 业主单位负责项目的整体策划、资金筹措、设计方案审批、施工单位和监理单位的选择等。

2. 设计单位负责提供符合国家标准和技术规范的设计方案，并对设计变更进行及时通知。

3. 施工单位负责施工组织设计、现场管理、质量控制、安全生产等工作。

4. 监理单位负责对施工过程进行监督，确保工程质量和安全生产。

三、工程管理1. 工程计划管理：制定详细的工程进度计划，包括各个阶段的起止时间、关键节点、资源配置等，并根据实际情况进行调整。

2. 质量管理：建立严格的质量管理体系，从原材料采购到施工各个环节都要进行质量检查和控制。

3. 安全生产管理：制定安全生产责任制，定期开展安全教育培训，确保施工现场的安全。

4. 环境保护管理：遵守环保法规，采取措施减少施工对环境的影响，如噪声、粉尘的控制等。

四、合同管理1. 合同签订：明确各方的权利和义务，合同条款要具体、明确，避免歧义。

2. 合同执行：严格按照合同条款执行，对于合同变更要及时协商，形成书面文件。

3. 合同结算：建立透明的结算机制，确保工程款项的合理支付。

五、风险管理1. 风险识别：定期进行风险评估，识别可能影响工程进度、质量和安全的风险因素。

2. 风险应对：制定风险应对计划，包括预防措施和应急处理方案。

3. 风险监控：建立风险监控机制，及时发现问题并采取措施进行处理。

六、信息化管理1. 利用现代信息技术手段，如项目管理软件，实现工程管理的数字化、网络化。

2. 建立项目信息平台，实现信息的及时共享和沟通。

七、总结。

中国中铁股份公司工程项目精细化管理办法

适宜的规章制度和管理办法进行了修订完善
；其三、集团公司编制了《项目管理手册》
和《精细化管理流程》，出台了《工程项目
分包指导价》等配套文件，各子（分）公司
编制了《项目实施细则》；其四，各子(分)
公司按照机构定编和人员定编原则完成了在
建学习改变命运,知
识创造未来
中国中铁股份公司工程项目精细化管理办法
•项目部的定编工作；集团及各子(分)公司、项目部分别成立了项管会；其五、各子(分) 公司按集团要求按期完成了第一批和第二批项目上线工作；其六、集团公司分两次成立五个督导组和五个检查组到子(分)公司机关及部分项目进行了督导、检查；各子(分)公司对所属项目进行了督导和检查。通过半年多的宣贯、培训、督导和检查，精细化管理理念正逐步被广大员工所接受，后台集中管控力度不断加强，工程项目成本管理信息系统(V1．0版本)推广运用进展顺利，精细化管理工作总体有序推进。
中国中铁股份公司工程项目精细化管理办法
学习改变命运,知识创造未来
2021年2月19日星期五
•
一、•精前细化的言概念
• 自去年7月11号股份公司精细化管理动员
会之后，集团公司进行了全面系统的安排布
置和推进工作。首先是集团及所属子(分)公
司就精细化管理办法进行了广泛的宣传、培
训和考试；其二、对与精细化管理办法不相
中国中铁股份公司工程项目精细化管理办法
•二、工程项目精细化管理体系
•（一）、工程项目精细化管理体系构成
•1、《中国中铁股份有限公司精细化管理办法》； •2、中铁八局集团《项目管理手册》； •3、中铁八局集团《精细化管理流程》； •4、《工程项目成本管理信息系统》； •5、中国中铁《一定编两定额》及各子分公司《分包限价》； •6、各子分公司《精细化管理实施细则》； •7、集团公司及子分公司配套的制度和办法。

中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法

《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》学习指南为帮助各级管理人员深刻领会《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法(试行)》的精髓和要点，学习指南按章节提炼出重点，并对重要内容采取选择题、填空题、判断题、简答题题型方式进行练习，加深对其的理解和记忆，以达到提高学习效率的目的。

注：带“★”的题是需重点掌握的内容。

第一章总则一、本章重点制定《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》的目的是为加强中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力。

办法适用于股份公司、二级公司和三级公司（统称公司）在建的国内外各类工程项目。

工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”的原则。

项目管理集约化突出体现在“12大集中”管控，包括：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。

增强公司对项目的控制力，实现项目管理由前台管理向后台管控转变，提高项目运行质量；标准化、精细化突出体现在项目管理层级化等“13化”管理内容。

工程项目实施分级管理。

股份公司是工程项目管理的指导层，二级公司是工程项目管理的管控层，三级公司是工程项目管理的主责层，项目部是工程项目管理的执行层，作业层是工程项目管理的操作层。

公司成本管理部是组织指导工程项目精细化管理的归口部门。

二、主要题型1、单选题★⑴.中国中铁股份有限公司《工程项目精细化管理办法（试行）》适用于股份公司、二级公司和三级公司（统称公司）在建的国内外( )项目。

( B )A.铁路工程B.各类工程C.直管工程D.公路工程★⑵.工程项目实施分级管理。

二级公司是工程项目管理的 ( C )。

A. 主责层B.指导层C.管控层D.操作层★⑶.工程项目实施分级管理。

大型建筑企业工程总承包(EPC)项目管理办法

大型建筑企业工程总承包（EPC）项目管理办法总则一、定义、目的及意义1、工程总承包是国际通行的建设项目组织实施方式，EPC工程总承包，是根据业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。

大力推进工程总承包，有利于提升项目可行性研究和初步设计深度，实现设计、采购、施工等各阶段工作的深度融合，提高工程建设水平。

2、本暂行办法是为了贯彻响应住建部关于进一步加强城市规划建设管理工作，深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制，提升工程建设质量和效益，大力推进工程总承包模式而制定。

同时为了增强公司层面对EPC项目的管控能力、有效提高项目层面的实施能力，全面提高EPC总承包项目管理工作的规范性、系统性、科学性，发挥工程总承包企业的技术和管理优势，积极促进公司总承包类业务的发展，助力公司做优做强。

二、适用范围本暂行办法适用于以XX有限责任公司的名义承接的国内招标的EPC模式工程总承包项目。

第一章项目的投标及策划1.1 EPC项目的投标审批1.1.1 以公司资质参加的投标（包括公开招标、邀请招标）均统一纳入公司经营、生产管理体系。

经营处组织生产处、财务处、投资发展处等相关处室对招标文件进行综合评价并作出投标的决策。

1.1.2 EPC项目投资金额3000万元以下的，公司不提倡承揽，如有特殊原因，由经营处审核并报分管领导批准后方可进行投标。

2.1.3投标文件评审由经营处负责，投标文件中的技术文件、设计文件，由经营处各科室对其质量进行把关。

拟任的项目经理应有相当的资历及经验，投标文件按经营处的《投标文件检查要点评审表》与《投标文件装订和封标检查要点表》严格进行检查。

2.2联合体的选择投标单位（分公司）应择优选取具有设计、勘探等资质的单位组成联合体进行投标，对资质齐全、技术力量雄厚，社会信誉度高且有过良好合作的单位应优先考虑，并签订战略合作协议。

2.3 EPC项目策划2.3.1 项目启动投标程序后，投标单位（分公司）应进行项目策划，综合考虑项目的战略定位，并按中标后确保人员能够就位的原则，拟定项目经理（执行经理）、主要管理人员及数量。

大型工程管理制度

大型工程管理制度一、前言随着经济的发展和科技的进步，大型工程项目在现代社会中扮演着至关重要的角色。

大型工程项目的管理制度是保障项目顺利进行、确保项目质量和安全的重要基础。

本文将结合大型工程项目管理的特点和需求，提出一套完善的大型工程管理制度，以期为相关项目的管理提供参考和指导。

二、大型工程项目管理的特点1.复杂性：大型工程项目通常涉及多个相关方和利益相关者，包括政府部门、业主、设计单位、施工单位等。

项目中的各个环节相互关联，需要协调和管理。

2.多元性：大型工程项目通常涉及多个专业领域，包括土木工程、机械工程、电气工程等。

项目管理者需要具备跨领域的管理能力。

3.长周期性：大型工程项目通常涉及较长的建设周期，需要长期的资金和人力投入，项目管理者需要具备长期规划和执行的能力。

4.风险性：大型工程项目的建设过程中存在着各种风险，包括技术风险、施工风险、投资风险等。

项目管理者需要具备风险识别、评估和控制的能力。

5.高效性：大型工程项目的管理需要高效率的协调和执行，项目管理者需要具备快速决策和问题解决的能力。

以上特点决定了大型工程项目管理的复杂性和挑战性，也为建立一套完善的大型工程管理制度提出了更高的要求。

三、大型工程管理制度的建立1.管理组织结构（1）项目管理委员会：设立项目管理委员会，由项目业主、设计单位、施工单位等相关方共同组成，负责项目的决策和监督。

（2）项目管理团队：由项目总工程师、项目经理等核心成员组成，负责项目的日常管理和执行。

2.管理流程（1）立项阶段：确定项目目标、范围、进度、预算等，并编制项目管理计划。

（2）设计阶段：进行设计评审和方案优化，确保设计符合项目要求。

（3）招标阶段：进行施工招标和材料采购，确保施工单位和材料供应商的资质和信誉。

（4）施工阶段：对施工进度、质量和安全进行监督和检查，确保施工按照计划进行。

（5）验收阶段：对项目的质量和安全进行验收，并交付业主使用。

3.管理制度（1）质量管理制度：建立质量管理体系，进行质量控制和质量保证，确保项目质量符合标准和要求。

建筑业企业工程项目管理办法

工程项目管理办法第一章总则第一条为了确保工程项目中标合同的履约，加强工程项目全过程管理，规范企业法人、项目部、作业层的行为，维护企业法人的利益以及其它当事人的合法权益，实现为企业赢得效益、赢得信誉的“双赢”目标，特制订本办法。

第二条本办法是依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国公司法》等相关法律、法规，按照建立现代企业制度的要求，坚持量化责任、硬化考核、强化追究、细化奖惩的原则，遵循事前分析、事中监控、事后评审的程序而制订的。

第三条本办法所称工程项目是指建安施工企业的生产对象和完成一个建安产品的施工过程及成果，可以是一个建设项目的施工，也可以是其中一个单项工程或单位工程的施工。

工程项目管理是指以工程项目为对象，以项目经理责任制、成本核算制为基础，以实现工程项目合同内容为目标，以与此相适应的一整套施工组织制度和管理制度作保证，对工程项目的成本、质量、安全、进度、文明施工等进行全方位全过程控制的管理体系。

第四条集团公司以及集团公司分公司、集团公司全资子公司、控股子公司所承包的国内工程均适用本办法。

第二章管理体制第六条企业法人通过项目经理组建的项目部实现对工程项目的管理，项目部通过经济合同实现对作业层的管理。

第七条企业法人作为市场竞争、合同履约主体，是工程项目的利润中心；项目部作为一次性组织和一次性授权管理主体，随工程项目的合同签订而组建，随工程项目的完工、工程款清结而解体，是工程项目的成本控制中心；作业层是社会化、独立化、专业化的施工组织。

项目经理是工程项目管理的核心，对工程项目施工全过程负责。

稳步推进项目经理的职业化、社会化进程。

第八条企业法人与项目经理之间，通过委托书、授权书、责任书等形式，建立委托与被委托、授权与被授权的关系；项目部与作业层之间，按市场法则建立合同关系。

第九条集团公司对工程项目的管理采取直接管理、授权各子、分公司管理，子公司自行管理三种类型。

中国石油天然气集团公司工程建设项目管理办法

中国石油天然气集团公司工程建设项目管理办法中国石油天然气集团公司工程建设项目管理办法第一章总则第一条为加强中国石油天然气集团公司工程建设项目管理，规范项目建设行为，提高项目管理水平和投资效益，根据国家有关法律法规和集团公司有关规定，制定本办法第二条本办法适用于集团公司及全资子公司、直属企事业单位的境内项目管理集团公司及建设单位控股公司的境内项目管理，应当通过法定程序贯彻执行本办法境外项目及国内对外合作项目管理参照本办法执行第三条本办法所称项目包括集团公司投资新建、改建及扩建的油气田地面、炼油化工、油气储运、加油站、建构筑物等第四条项目管理应严格执行建设程序，突出质量和效益，强化风险控制，积极推广标准化设计、规模化采购、工厂化预制、模块化建设，充分应用集团公司企业资源计划系统、项— 3 —目管理系统，优选承包商和供应商，加强项目全过程管理，确保项目各项目标顺利实现集团公司对在项目管理工作中做出突出成绩的集体和个人给予表彰和奖励第五条集团公司工程建设项目领导小组负责组织制订集团公司工程建设项目管理办法和相关政策，统筹协调工程建设实施过程中的重大事项领导小组办公室设在集团公司规划计划部，负责落实领导小组各项决定，督促相关部门和专业分公司履行项目管理相关职责集团公司相关部门按照权限和职能分工履行项目管理与监督职责第六条专业分公司履行以下职责：贯彻落实国家、行业和集团公司有关工程建设法律法规、规章制度及标准规范；负责权限范围内项目可行性研究工作组织、项目可行性研究报告审批、项目基础设计审批及专项技术方案审批；负责一类、二类项目管理手册备案管理和执行检查；组织、指导、监督建设单位办理项目专项评价和核准、备案手续并获取所需支持性文件；初审提前采购计划，审查引进设备技术方案、引进设备清单，审批或会签权限内招标方案、招标结果和可不招标事项；— 4 —审批一类、二类项目总体部署及开工报告；指导、监督项目质量、健康安全环保、进度、投资和风险控制等工作；组织审查和审批一类、二类及专业分公司指定项目试运行投产方案，负责协调落实试运行投产所需资源；组织一类、二类项目竣工验收；集团公司总部授权管理的其他事项第七条建设单位履行以下职责：贯彻落实国家、行业和集团公司有关工程建设法律法规、规章制度及标准规范；组织编报项目可行性研究报告，审批四类项目可行性研究报告，负责办理项目专项评价报告并获取核准、备案项目所需的支持性文件；负责提出项目管理模式，组建业主项目部；组织编制项目基础设计，审批四类项目基础设计，组织详细设计审查及设计交底；负责权限内物资采购、服务采购、招标组织和合同签订，以及权限外的报批工作；组织编制项目总体部署、开工报告，办理项目工程质量监督申报手续，审批三类、四类项目总体部署和开工报告；负责项目质量、、进度、投资和风险等管理与监督；编制项目试运行投产方案，审批三类、四类项目试运— 5 —行投产方案，负责项目试运行投产组织和指挥；负责项目文件资料收集、整理和归档工作；组织一类、二类项目初步验收和三类、四类项目竣工验收；集团公司总部、专业分公司授权管理的其他事项第二章前期工作管理第八条项目前期工作主要包括项目可行性研究，项目专项评价及报批，项目审批、核准或备案，项目管理机构组建以及管理模式选择等第九条项目可行性研究，应以集团公司中长期业务发展规划为依据未纳入业务发展规划的项目，原则上不得开展可行性研究特殊、复杂项目应开展预可行性研究，待批复后再组织开展项目可行性研究；其他项目可直接开展可行性研究第十条项目可行性研究，应委托集团公司承包商资源库内具有相应咨询资质及业绩的承包商开展委托方应及时向其提供准确、有效和完整的项目基础资料需多家承包商共同开展项目可行性研究的，应明确负总责的承包商第十一条项目可行性研究应遵循国家、行业及集团公司有— 6 —关法律法规、规章制度和标准规范，以批复的项目预可行性研究报告和国家、地方*、集团公司相关批复文件及委托函或合同为依据，对项目资源、市场、技术、经济和社会环境影响等进行调查分析和研究，论证项目可行性，为项目决策提供依据结合项目特点，在项目可行性研究阶段，根据需要可开展初步勘察工作第十二条项目可行性研究应突出风险分析，对项目建设和运营过程中主要风险因素及其发生概率和影响程度，进行定性、定量分析，提出防范风险对策第十三条项目可行性研究应对市场、技术和经济等方面的竞争力进行定性、定量分析，综合评价项目竞争力第十四条项目可行性研究应按照国家和集团公司有关规定，对项目社会影响进行分析评价，研究论证当地社会条件对项目的适应性和可接受程度，评价项目的社会可行性项目规模大、使用土地较多、涉及拆迁和移民范围较广、对社会或生态环境影响较大的，应按照国家有关规定进行重点社会影响评价分析第十五条项目可行性研究阶段应根据国家及地方*有关规定同时开展专项评价专项评价应委托具有相应资质及业绩的专业机构承担，专项评价报告应按照有关规定获得*相关部门批准前款所称专项评价主要包括：地震、地质灾害、水土保持、土— 7 —地复垦、矿山地质环境保护与治理恢复、矿产压覆、环境影响、安全、职业病危害、节能、文物调查、防洪、社会稳定风险评估等不涉及新征土地、变更厂址的改扩建类项目，根据有关规定可适当减少专项评价内容第十六条项目可行性研究应按照集团公司发布的相关业务可行性研究报告编制规定，编制可行性研究报告可行性研究报告的内容和深度应满足规定要求，研究结论实事求是、客观真实，不得有虚假说明、误导性陈述和重大遗漏投资万元以下的项目，可行性研究报告内容和深度在满足基本要求的前提下可适当简化项目可行性研究报告中涉及保密内容的，应单独成册第十七条实行核准制项目的申请报告和备案制项目的备案材料，应根据国家及地方*有关规定编制，满足项目核准、备案要求第十八条项目可行性研究报告审批及变更，按照集团公司投资管理办法相关规定执行项目可行性研究报告审批应按照集团公司“三重一大”决策制度的要求，充分论证，集体决策第十九条项目可行性研究报告批复后或项目申请报告核准、备案后，应组建业主项目部集团公司总部直接组织实施的项目，由集团公司组建业主项目部，按建设单位管理并承担项目管理职责；建设单位组织实施的项目，由建设单位组建业主项目— 8 —部，并授权其负责项目管理第二十条集团公司实行项目管理人员职业资格制度，业主项目部等关键岗位人员应具备相应的职业资格职业资格管理办法由集团公司另行制定第二十一条在项目可行性研究阶段或总体设计阶段，建设单位应根据项目特点和建设目标要求，结合本单位人力资源能力等条件，按以下项目管理模式，提出选择方案：投资规模大、一体化程度高、工艺技术复杂、实施环节多的大型炼油化工及液化天然气等项目，一般应采用“业主+项目管理承包+工程总承包”模式；需要项目管理团队或与项目专业管理公司组建联合项目管理团队的，采用“/++监理”模式技术复杂的整装油气田地面建设、天然气处理厂、大型炼油化工装置、大型油气储运、多个加油站捆绑建设等项目，一般应采用“业主++监理”模式其他项目可采用“业主+设计+采购+施工+监理”、“业主+EP+C+监理”或“业主+E+PC+监理”等模式第二十二条项目管理模式选择方案应按照以下要求履行审批手续：一类项目管理模式，报专业分公司审批，并报领导小组办公室备案；二类项目管理模式，报专业分公司审批；— 9 —三类、四类项目管理模式由建设单位自行审批第二十三条项目管理模式确定后，建设单位应通过合同明确参建各方的权利和义务第二十四条业主项目部应组织编制项目管理手册项目管理手册应全面覆盖项目质量、、进度、投资、采购、风险、文档等管理内容，明确项目管理目标、职责划分、管理界面、工作流程，建立项目管理执行的相关法律法规、规章制度、标准规范指引等四类项目管理手册内容可适当简化项目管理手册由建设单位审批，一类、二类项目报专业分公司备案，并在开工报告批复前发布实施专业分公司和建设单位应对项目管理手册执行情况进行跟踪检查第三章实施过程管理第一节工程设计第二十五条建设单位应按照国家法律法规及集团公司招标管理和承包商管理相关规定，选择具有相应资质及业绩的设计承包商第二十六条建设单位应按合同约定督促设计承包商按以下要求开展工作：严格遵守国家法律法规及国家、行业、集团公司相关标准规范；— 10 —采用先进、成熟、可靠的工艺技术、装备和材料，同等条件下优先采用集团公司自有的工艺技术、装备和材料，积极推动国产化；加强设计方案优化工作，优选技术先进、经济合理、安全可靠的方案，实现项目投资效益最大化；积极推行标准化设计，采用先进的设计方法和手段，提高设计效率、水平和质量；不得指定设备和材料供应商第二十七条根据项目需要，建设单位可组织开展项目勘察工作建设单位应明确选址勘察、初步勘察和详细勘察各阶段具体内容和要求，组织勘察承包商依照国家和集团公司相关规定开展勘察工作，形成勘察报告勘察报告应满足项目设计各阶段工作需要第二十八条项目设计应按照基础设计和详细设计两个阶段进行基础设计应依据批准的可行性研究报告等进行，满足长周期设备订货和开展详细设计需要，预留合理的采购、制造周期和建设工期详细设计应按照批准的基础设计开展，满足设备材料采购、非标设备制造和施工安装的需要实行模式的项目，详细设计由总承包商按合同约定负责组织实施工艺技术复杂的大型炼油化工项目，在基础设计前还应进行总体设计建设单位在组织总体设计过程中应统一确定设计标准和原则，协调指导各设计承包商开展相关工作— 11 —第二十九条总体设计、基础设计应由建设单位组织预审或审查，并按以下规定进行审批：一类、二类项目由专业分公司审查，规划计划部会签后，报集团公司分管领导审批；三类项目由专业分公司审批，报规划计划部备案；四类项目由建设单位审批，报专业分公司备案第三十条经批准的基础设计，需变更投资主体、建设地点、建设规模、工艺技术方案、主要设备选型、工程范围和建设标准等重大事项的，应按照审批权限重新报批第三十一条详细设计文件应由建设单位组织审查并形成审查意见，设计承包商应按审查意见和相关标准规范修改完善建设单位应组织相关参建各方做好设计文件交底工作第三十二条建设单位在与设计承包商签订的合同中，应明确设计承包商在设计、施工、工程保修阶段工作内容，以及勘察、设计成果归属建设单位就一个项目委托多个设计承包商的，应明确划分各设计承包商之间设计工作内容与范围第二节物资采购第三十三条项目物资采购应遵守国家和集团公司物资采购和招标有关规定，原则上采取招标采购和网上采购方式不符合招标和网上采购条件的，可采用竞争性谈判、询价、单一来源等采购方式— 12 —第三十四条项目所需物资原则上由建设单位按集团公司规定的权限负责采购实行模式的项目，应按合同约定执行，建设单位应加强监督管理任何单位、部门或个人不得以任何理由和方式，指定或变相指定供应商第三十五条在同等条件下，项目物资采购应优先采购经质检部门检测合格节能环保型物资，以及集团公司自产、国产和战略供应商物资第三十六条项目进口机电产品的采购，以及涉及集团公司《限制与禁止类引进技术目录》的工艺、技术、装备等的采购，应按照国家和集团公司有关规定，履行审批手续未经审批，不得自行进口，禁止以任何方式变相进口采购进口物资应充分利用国家有关鼓励政策第三十七条基础设计批复前确需提前引进的工艺技术及提前采购的长周期设备，在项目可行性研究报告批复或项目核准后，由建设单位提出申请、设计承包商出具技术证明文件，经专业分公司初审，由规划计划部审查后报集团公司分管领导审批第三十八条物资采购应严格执行国家、行业和集团公司技术标准和项目设计文件要求确需变更的，应经设计承包商出具设计变更单，报建设单位审批第三十九条物资采购应严把质量关，加强关键设备和材料的监造、检验、验收以及运输和仓储等工作的管理，落实相应管理责任，确保物资合格入场— 13 —第三节工程施工第四十条建设单位应按照国家法律法规及集团公司招标管理和承包商管理相关规定，选择具有相应资质及业绩的施工承包商建设单位按照不同项目管理模式要求，以合同形式明确承包商的责任建设单位应加强工程施工管理与监督，不得以包代管，禁止承包商将工程转包，禁止承包商将主体工程分包、将工程肢解后分包及分包给资质不符合要求的分包商允许分包的工程，建设单位应在与承包商签订的合同中明确分包内容，但不得指定分包商；分包商短名单应经建设单位认可，最终确定的分包商及分包合同应报建设单位备案第四十一条项目开工应具备以下主要条件：项目已经核准或备案，基础设计文件已批复；项目投资计划已下达；项目施工合同已签订，开工所需的设备、材料、人员、施工机具等已落实；开工部分详细设计已完成审查、交底；施工组织设计及专项施工方案已经审查；已取得工程质量监督手续、用地许可、建设工程施工许可等；项目总体部署、项目管理手册、开工报告已经批准— 14 —第四十二条建设单位应要求施工承包商按合同约定组建现场管理机构，配备满足施工需要的人员、机械设备和生活设施，关键岗位和特殊工种应持证上岗建设单位根据需要可对施工承包商关键岗位人员进行考核，考核不合格的应要求更换合格人员第四十三条项目施工过程中，建设单位应要求施工承包商加强现场质量和管理，制定并落实管理计划和目标，强化隐蔽工程、关键工序及设备材料质量控制，实现工程建设本质安全第四十四条建设单位应组织协调参建各方做好工作衔接，要求参建各方按合同约定做好施工现场配合工作，解决施工中出现的问题建设单位应根据需要及时协调项目所在地供水、供电、通信、消防、土地、医疗等*部门和企业，为工程施工提供保障第四十五条建设单位应加强施工过程中的变更管理，建立并履行变更审批程序，及时以书面形式通知相关方实施第四十六条建设单位应监督参建各方做好施工过程中各项记录，并按规定及时归档第四节工程监理第四十七条建设单位应按照国家法律法规及集团公司招标管理和承包商管理相关规定，选择具有相应资质及业绩的监理承包商监理承包商与被监理单位不得存在影响监理工作客观公— 15 —正的利益关系实行模式的项目管理承包商不具备相应监理资质的，应另行选用第三方监理承包商第四十八条建设单位应按合同约定督促监理承包商按以下要求开展工作：成立项目监理机构，建立总监理工程师、总监理工程师代表、专业监理工程师、监理员各负其责的工程监理体系，配置满足工作需要、具有相应资格的监理人员，并保持人员稳定；根据项目实际编制监理规划和实施细则，明确监理工作重点和要求，并报建设单位审批；依据设计文件和施工组织设计，按照监理规划和实施细则，采取旁站、巡视和平行检验等方式对工程质量、安全生产和工程进度实施监督检查，发现问题应及时提出改进意见、发出整改通知或责令停工，做好监理日志记录，并按规定及时归档；依据授权，对主要设备材料使用、关键工序交接验收、高危有害作业安全措施、隐蔽工程验收、施工变更、项目竣工验收等进行检查，并签字确认第四十九条建设单位应按合同约定和监理规划对监理工作进行管理与监督第五节招标与合同第五十条项目招标应执行国家和集团公司有关招标管理法律法规和规定符合招标条件的，应通过招标选定承包商和供— 16 —应商；符合可不招标条件的，应按照集团公司招标管理权限进行审批任何单位、部门或个人不得指定或变相指定承包商和供应商，不得干预正常招标工作，不得篡改招标结果、改变中标单位，禁止串标、围标等行为第五十一条项目招标优先委托招标专业机构组织，按管理权限取得招标管理部门资格认可的，可自行招标委托招标的，应从集团公司认可的招标专业机构名单中选择依照合同约定由承包商组织分包招标的，其公开招标的资格审查结果及邀请招标的短名单应经建设单位认可建设单位应对招标过程进行全程监督集团公司总部和专业分公司管理的招标项目应由集团公司招标中心组织实施；特殊专业的，可委托集团公司认可的具有相应资质的其他招标专业机构组织实施第五十二条项目招标方案、招标结果和可不招标事项，应按集团公司招标管理权限履行报批或备案手续国家法律法规规定必须招标的项目，原则上应公开招标；符合邀请招标条件的，方可邀请招标邀请的投标人应在集团公司工程建设承包商资源库和物资供应商库中选择，同等条件下优先选择集团公司内部承包商和供应商具有高温高压、易燃易爆、有毒有害等特性的项目，投标人必须具备相应的资质、专业技术能力和业绩— 17 —第五十三条招标项目的工期、造价和标段划分应科学合理，建设单位不得以任何形式拆分、肢解工程项目以规避招标，不得任意压缩合理工期，不得迫使承包商以低于成本价格竞标建设单位应按照不高于批准概算投资额度进行限额招标，超出的作废标处理，特殊情况应按集团公司投资管理权限报批第五十四条建设单位应严格执行集团公司及本单位合同管理规定，落实合同管理责任制，做好项目合同的订立、履行工作；项目合同实行统一管理，并明确专人负责第五十五条建设单位应与项目承包商、供应商在交易发生前依法订立书面合同，并依照集团公司合同管理规定履行审查、审批手续合同未签署和未生效的，不得实际履行合同文本应优先使用集团公司合同示范文本建设单位在与承包商订立的合同中，应明确承包商责任，或按照国家和集团公司有关规定同时订立合同第五十六条实行模式的项目，工程总承包合同应以固定总价合同为主要模式工程总承包商为联合体的，应在总承包合同中明确联合体成员各自承担的工作范围及连带责任建设单位应审核联合体成员之间签署的联合体协议，做好总承包合同与联合体协议内容的衔接第五十七条建设单位应统筹协调项目各个合同的功能和内容，合理界定各主体的权利和义务，确保各个合同之间有序衔接第五十八条建设单位应根据项目性质，按照集团公司有关— 18 —规定，要求承包商和供应商提供投标保证金、履约保函、预付款保函等集团公司内部承包商和供应商按集团公司有关规定执行第五十九条建设单位应严格执行合同履行确认制度，加强现场签证管理，禁止无权或越权签证第六十条项目合同发生变更或履行过程中发生纠纷的，应按照集团公司合同管理办法和法律纠纷案件管理办法有关规定执行第六节试运行投产第六十一条项目试运行投产前，建设单位应做好生产人员配备、培训以及技术、物资、资金、生产配套条件和产品市场营销等生产准备工作第六十二条建设单位应按合同约定，组织总承包商、施工承包商和监理承包商进行项目单机试运行，并在试运行合格后签字确认单机试运行合格后，建设单位应按合同约定与总承包商或施工承包商办理中间交接手续第六十三条建设单位应成立试运行投产组织协调机构，统一组织试运行投产工作，组织编制试运行投产方案，按程序审批后实施涉及成品油、等危险化学品的项目，试运行投产方案应按有关规定报*主管部门备案建设单位应梳理项目试运行投产和运行风险，编制专项应急— 19 —预案，并组织应急演练建设单位应按规定办理安全、环境保护、职业卫生、消防、防雷防静电等专项验收手续；签订供水、供电、通信等协议；向*主管部门办理环境保护试生产申请批复、压力容器取证、应急预案备案等第六十四条项目联动试运行和投料试运行由建设单位组织实施，协调参建各方解决试运行过程中出现的问题和缺陷第六十五条投料试运行合格后，建设单位负责组织实施生产考核工作，对项目生产能力、工艺技术指标、环保指标、产品质量、设备性能、自控水平、能耗、消耗定额等进行全面考核第六十六条项目已具备试运行投产条件，非承包商原因不能按期试运行投产的，建设单位应与承包商协商，延长承包商保管期限，并给予合理的经济补偿第七节竣工验收第六十七条项目达到以下条件，应及时组织竣工验收：项目建成投产平稳运行，经生产考核确认达到各项设计指标，生产组织系统建立并转入正常运行；完成环境保护、安全设施、消防、职业病防护设施等专项验收；取得工程质量监督报告、项目完整竣工决算审计报告；项目建设档案完整、准确，并经验收合格；— 20 —。

公司工程项目管理规章制度

公司工程项目管理规章制度第一章总则第一条为规范公司工程项目管理，提高项目执行效率，保障项目顺利完成，根据公司实际情况制定本制度。

第二条公司工程项目管理规章制度适用于公司所有工程项目管理工作，包括土建工程、设备安装、施工监理等项目。

第三条公司工程项目管理遵循科学、规范、程序化、效率化的原则，以客户满意、项目质量、安全生产、环境保护、成本控制为目标。

第四条公司工程项目管理实行“谁负责、谁主导、谁管理、谁受益”的原则，明确岗位职责、权限、责任。

第二章项目立项第五条项目立项应提交项目申请书，包括项目名称、项目背景、项目目标、项目内容、项目实施方案、项目预算等内容。

第六条项目立项需经公司领导审批，确定项目负责人，并编制项目实施计划书。

第七条项目实施计划书应包括项目范围、项目目标、项目计划、项目进度、项目风险及应对措施等内容。

第三章项目实施第八条项目实施应按照项目实施计划书的要求，明确项目目标，保障项目进度，控制项目成本。

第九条项目实施过程中，需及时解决项目实施中出现的问题，确保项目质量。

第十条项目实施需按照相关规定安全生产，保障工作人员的生命安全。

第四章项目验收第十一条项目实施完成后，应进行项目验收，验收标准包括项目实施效果、项目成果、项目数据等。

第十二条项目验收需编制项目验收报告，报公司领导审批。

第十三条项目验收合格后，进行项目总结、资料归档。

第五章项目管理流程第十四条项目管理流程包括项目立项、项目实施、项目验收、项目总结等环节，各环节需严格执行。

第十五条项目管理流程需建立相应的档案和记录，供以后查阅。

第十六条项目管理流程需不断完善，提高管理效率。

第六章项目管理责任第十七条项目管理责任由项目负责人承担，需做好项目管理工作。

第十八条项目管理责任包括项目进度、项目质量、项目成本、项目安全等方面，需全面考虑。

第十九条项目管理责任不可推诿，需按规章制度执行，并承担相应的后果。

第七章附则第二十条公司工程项目管理规章制度由公司质量管理部门负责解释。

国有企业工程项目采购管理办法

国有企业工程项目采购管理办法一、前言为了规范国有企业工程项目采购管理，提高工程项目采购效率和管理水平，制定本《国有企业工程项目采购管理办法》。

二、适用范围本办法适用于国有企业实施的工程建设项目的采购管理。

三、采购流程1、需求确认根据企业工程建设计划，经过论证和审批后，确定工程项目需求。

2、编制采购计划制定采购计划，明确采购物品名称、规格、数量、质量要求、交货期限、采购方式、采购预算、招标时间及具体招标方式等内容。

3、发布招标公告按照采购计划，根据招标方式发布招标公告，公开招标或限制性招标。

4、公开投标或邀请投标公开招标或限制性招标结束后，按照采购文件要求邀请符合条件的投标人进行投标。

5、评标评审委员会对投标人提交的资格证明、投标文件进行评审，组织现场评标会议进行终审。

6、确定中标人中标人通过现场评标，确认最终中标人。

中标人与采购人签订采购合同。

7、履约管理履约过程中，采购人应按照合同规定的采购物品质量、数量、交货时间和价格等方式进行监督和管理。

8、验收完成交货后，采购人对采购物品进行验收，验收合格后进行结算，如不合格及时处理。

四、采购方式和招标范围1、采购方式：（1）公开招标：根据采购计划和实际情况，选择适宜的采购方式，公告招标并向符合条件的潜在投标人发出邀请投标的通知。

（2）限制性招标：在符合建立供应商名单及具有相应资质条件下，向数家供应商发出邀请，要求其进行投标，以确定最佳供应商。

（3）单一来源招标：根据相关政策规定，可采用单一来源采购方式。

2、招标范围：（1）工程勘察、设计、施工、监理等。

（2）工程建设所需的材料、设备、机械设备等。

（3）其他与工程建设相关的采购项目。

五、采购文件1、招标公告：包括采购物品名称、规格、数量、质量要求、交货期限、投标要求和方式、招标的时间和方式等内容。

2、招标文件：包括投标须知、投标函、技术商务要求、投标保证金等内容。

六、采购评标评审1、组织评标委员会：采购人组织评标委员会，对投标人提交的资格证明、投标文件进行评审，组织现场评标会议进行终审。

工程项目控制企业管理办法

第一章总则第一条为加强工程项目控制管理，确保工程质量、进度和成本，提高企业效益，根据国家有关法律法规，结合本企业实际情况，制定本办法。

第二条本办法适用于本企业所有工程项目，包括新建、改建、扩建、技术改造等工程项目。

第三条本办法遵循以下原则：（一）依法合规：严格按照国家法律法规、行业标准和企业规章制度执行。

（二）科学合理：运用科学的管理方法，确保工程项目质量、进度和成本。

（三）责任明确：明确各岗位职责，确保工程项目有序推进。

（四）持续改进：不断总结经验，完善管理措施，提高项目管理水平。

第二章组织机构与职责第四条成立工程项目控制管理中心，负责工程项目控制管理的日常工作。

第五条工程项目控制管理中心职责：（一）制定工程项目控制管理制度和实施细则。

（二）负责工程项目招标、投标、合同签订等工作。

（三）监督工程项目实施过程，确保工程质量、进度和成本。

（四）组织工程项目验收，对验收不合格的提出整改意见。

（五）收集、整理工程项目资料，为项目管理提供依据。

第三章工程项目招标与投标第六条工程项目招标应遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则。

第七条工程项目招标分为公开招标和邀请招标。

公开招标适用于大型、复杂、关键性工程项目；邀请招标适用于技术要求较高、专业性较强的工程项目。

第八条投标人应具备以下条件：（一）具有独立法人资格。

（二）具有相应资质证书。

（三）有良好的信誉和业绩。

（四）具备完成工程项目所需的资金、技术、人员等条件。

第四章工程项目实施第九条工程项目实施应按照合同约定的时间、质量、成本要求进行。

第十条项目经理应负责项目实施过程中的全面管理工作，包括：（一）组织项目团队，明确各岗位职责。

（二）制定项目实施计划，确保项目进度。

（三）监督工程质量，确保项目质量。

（四）控制项目成本，确保项目成本。

（五）协调各方关系，确保项目顺利进行。

第十一条工程项目实施过程中，应严格执行国家法律法规、行业标准和企业规章制度，确保工程质量、进度和成本。

大型工程的管理制度

大型工程的管理制度一、总则本管理制度制定的目的是为了规范大型工程项目的管理过程，确保工程按照计划高质量、高效率地完成，同时保障工程人员的安全和健康。

本制度适用于所有大型工程项目的管理，适用范围包括但不限于房地产开发、基础设施建设等各类工程项目。

二、组织结构1. 项目部：每个大型工程项目都设立一个项目部，由项目经理直接领导，下设工程部、质量部、安全部等相关部门，负责具体的工程管理工作。

2. 监理单位：由独立第三方监理单位担任对工程项目的监督和检查工作，保障工程的质量和安全。

3. 委托方：与工程部合作的委托方，包括业主、开发商等，负责提供项目资金和工程要求。

三、项目启动阶段1. 项目前期准备：确定项目目标、项目计划、项目预算等重要信息，并编制项目管理计划。

2. 编制施工图纸：由设计单位编制不同阶段的施工图纸，确保设计符合施工要求。

3. 招标阶段：根据项目需求进行施工单位的招标，选择合适的施工单位。

四、项目实施阶段1. 工程进度控制：监督施工单位按照计划推进工程，确保工程按时完成。

2. 质量管理：建立质量管理体系，对施工过程中的每一个环节进行严格把关，确保工程质量。

3. 安全管理：建立安全管理机制，对施工现场进行监督，保障工程人员的安全和健康。

4. 资金管理：及时进行工程款项的支付和结算，保障施工正常进行。

五、项目收尾阶段1. 工程竣工验收：进行工程质量验收和安全验收，确保工程符合相关要求。

2. 竣工资料归档：将工程施工过程中的相关资料进行整理和归档，留作查阅。

3. 保修期管理：在工程竣工后安排保修期，对工程进行跟踪维护。

六、监督检查1. 项目监理单位会定期对工程项目进行监督检查，发现问题及时提出整改意见。

2. 项目部会对施工单位、监理单位等进行定期检查，确保各方履行各自的责任。

七、处罚与奖励1. 对于违反工程管理制度的行为，将进行相应的处罚，包括罚款、停工等处罚措施。

2. 对于贡献突出的工程人员，将给予相应的奖励和表彰。

厂房建筑工程项目管理制度

厂房建筑工程项目管理制度第一章总则第一条为了规范和加强厂房建筑工程项目管理，提高施工质量和工程进度，保障工程安全，制定本制度。

第二条本制度适用于厂房建筑工程项目的实施方，包括设计单位、施工单位、监理单位等。

第三条厂房建筑工程项目应遵守国家法律法规、规范和标准，严格依照施工图纸和技术要求进行施工。

第四条项目管理人员应具备相应的资质和专业知识，严格执行项目管理制度。

第五条厂房建筑工程项目应设立专门的施工管理组织，负责协调施工相关事宜。

第二章项目前期准备第六条项目前期准备应包括项目立项、设计编制、招投标等工作。

第七条项目立项应符合国家有关规定，获得相关审批文件后，方可进入设计阶段。

第八条设计编制应符合工程规范和标准，设计文件应齐全并经过审查确认后，进入招投标阶段。

第九条招投标应公开透明，严格按照法律法规和规定程序进行。

第十条确定施工单位后，应及时签订施工合同，并明确工程款项支付方式。

第三章施工管理第十一条施工单位应按照合同约定的工程进度和质量要求进行施工。

第十二条施工单位应严格执行相关安全规定，确保工程施工过程中的安全。

第十三条施工单位应加强材料采购管理，保证施工质量和进度。

第十四条施工单位应加强人员管理，确保施工人员具备相应的资质和培训。

第十五条项目现场应设立专门的施工管理岗位，负责协调各方工作。

第四章质量管理第十六条质量验收应由监理单位负责，并与业主单位共同参与。

第十七条施工单位应根据设计文件，合理安排施工流程，确保施工质量。

第十八条施工单位应加强工程质量检查，及时发现和处理质量问题。

第十九条项目竣工验收应符合设计文件和相关规定，确保工程质量符合要求。

第五章安全管理第二十条施工单位应制定施工安全计划，并组织实施，确保工程施工安全。

第二十一条施工单位应加强施工现场安全管理，确保每位施工人员的安全。

第二十二条施工单位应配备相应的安全设施和用具，确保施工安全。

第六章竣工验收第二十三条项目竣工验收应由监理单位和相关部门进行，验收合格后方可移交使用。

国有企业工程建设项目管理办法

国有企业工程建设项目管理办法国家有关部门负责各类国有企业工程建设项目管理的有关规定如下：一、概述1、本办法实施后，明确国有企业工程建设项目的管理要求，维护国有财产安全，促进国有企业发展。

2、国有企业工程建设项目指由国有企业承担，主要以建设，改造，扩建，技术更新，设施安装，收购设备等为目的的工程建设项目。

3、本办法包括组织实施、计划投资、项目管理、招投标、财务管理、专项审计、报销、履约责任等内容。

二、组织实施1、国有企业工程建设项目的实施，由企业组织完成，根据项目实施计划，逐步依次推进，按照法定报备、审批手续办理。

2、企业应设立专门的项目管理机构，并组建专门的技术项目管理组，督促指导项目的实施工作。

3、企业应当根据国家安全管理的要求，加强安全保护，确保项目的正常施工。

三、计划投资1、对于国有企业工程建设项目，所需投资资金应经企业和上级主管部门研究确定，并经国家财政部门审批，方可上限实施。

2、企业应拨备和使用专项建设资金，不得支出不符合本办法规定的用途。

3、企业应建立定期确认机制，落实相关预算，并对投资管理工作进行有效检查。

四、项目管理1、企业应根据工程建设的不同施工阶段，制定相应的施工方案，细化施工细则，并加强细控，确保项目实施质量。

2、企业应建立施工现场日常管理机制，保证工作的通畅，检验处理建设项目出现的问题，并定期进行台账抄查。

3、企业应定期把工程建设项目状态汇报上级主管部门，并做好项目保修及质保期管理工作。

五、招投标1、国有企业工程建设项目在招标投标前，须经企业和上级主管部门领导审批同意，并报存相关招标文件。

2、招标投标应符合《招标投标法》和投标文件中关于招标投标流程及相关内容的规定。

3、在招标投标过程中，企业应确保透明度，保护投标人的企业信息，严格把好招投标关，确保采购的公平性、合法性。

六、财务管理1、企业应将国有企业工程建设项目资金专款专用，划拨资金按照本办法规定审批，入账，加强财务管理。