公司工程项目管理办法
某集团公司工程项目管理办法(国企)
某集团公司工程项目管理办法《工程项目管理办法》目录第一章总则 (1)第二章项目策划 (2)第三章项目经理责任制 (8)第四章项目管理组织 (14)第五章项目成本控制 (18)第六章项目进度控制 (20)第七章项目质量控制 (23)第八章项目安全管理 (29)第九章项目技术管理 (35)第十章项目合同管理 (37)第十一章项目内分包管理 (40)第十二章项目外分包管理 (43)第十三章项目材料和设备管理 (48)第十四章项目财务管理 (50)第十五章项目职业健康安全与环境管理 (54)第十六章项目收尾管理 (58)第十七章项目薪酬管理 (62)第十八章项目的监管、考核与审计 (66)第十九章附则 (71)第一章总则1.1为适应国家建筑政策法规的新要求，进一步加强项目管理，推行标准化管理，使工程项目真正成为企业经济效益的源头，弘扬企业文化，提升企业形象，提高工程项目管理水平，特再次修订本管理办法。
1.2本办法所称工程项目管理是指签订《建设工程施工合同》(以下简称施工合同)后的履约实施全过程管理。
施工总承包和专业承包工程的项目管理适用于本办法。
1.3集团公司对工程项目管理负总责，并对工程项目实行全面管理，其管理方式是：集团公司直接管理和授权委托分公司、直属项目部进行管理。
集团公司直属项目由集团公司直接管理，分公司（含直属项目部，下同）的工程项目由分公司管理。
无论集团公司、分公司的工程项目都要减少管理层次，优化作业层次，采用适宜的组织形式。
1.4集团公司应建立健全内部生产要素市场，加强计划和经营管理，保持资源的合理分布和有序流动，实行集约化管理，为项目生产要素的优化配置和动态管理提供服务和支持，对项目管理工作进行全过程指导、监管和考核，以适应项目管理的需要。
1.5本办法是明确企业层次与项目层次、项目层和作业层的职责和相关工作关系，考评项目经理和项目部的基本依据。
1.6集团公司服务控制、项目授权管理。
集团公司与项目经理部(以下简称项目部)是项目管理目标责任监管与执行、服务与服从的关系，是有限授权与被授权的关系，而不是利润承包的关系，更不存在利润分成与项目留利的问题。
工程项目管理办法
第一章总则第一条为加强工程项目管理，提高工程质量、进度、安全和投资效益，规范工程项目建设行为，根据国家有关法律法规，结合我公司实际情况，特制定本办法。
第二条本办法适用于我公司承建的所有工程项目，包括新建、改建、扩建和拆除等。
第三条工程项目管理应遵循以下原则：（一）坚持科学发展观，遵循市场规律，提高项目管理水平。
（二）严格执行国家法律法规，确保工程质量和安全。
（三）强化项目管理责任制，明确各方责任，确保项目顺利实施。
（四）优化资源配置，提高投资效益。
第二章管理体系第四条工程项目管理实行公司总部、项目部、施工班组三级管理体系。
第五条公司总部负责制定公司级项目管理规章制度，组织协调各项目部工作，对工程项目进行监督检查。
第六条项目部负责项目实施过程中的全面管理，包括工程设计、施工、质量、安全、进度、投资等。
第七条施工班组负责具体施工任务，确保工程质量、进度和安全。
第三章职责分工第八条公司总部职责：（一）制定公司级项目管理规章制度。
（二）组织协调各项目部工作。
（三）对工程项目进行监督检查。
（四）对项目部进行考核评价。
第九条项目部职责：（一）组织实施项目设计方案。
（二）负责项目施工、质量、安全、进度、投资等管理工作。
（三）配合公司总部进行监督检查。
（四）按时提交项目进度报告、质量报告、安全报告和投资报告。
第十条施工班组职责：（一）负责具体施工任务。
（二）确保工程质量、进度和安全。
（三）及时向项目部汇报施工情况。
第四章质量管理第十一条工程项目质量管理应遵循以下原则：（一）质量第一，用户至上。
（二）全面质量管理，全过程控制。
（三）强化质量责任制，确保工程质量。
第十二条工程项目质量管理包括以下内容：（一）工程设计质量。
（二）施工质量。
（三）质量验收。
（四）质量事故处理。
第五章安全管理第十三条工程项目安全管理应遵循以下原则：（一）安全第一，预防为主。
（二）责任明确，措施到位。
（三）严格执行安全生产法规，确保施工安全。
工程项目管理办法规定
第一章总则第一条为加强工程项目管理，规范工程项目实施过程，确保工程质量和安全，提高投资效益，根据国家有关法律法规和公司实际情况，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司范围内所有工程项目，包括新建、改建、扩建、技术改造等工程项目。
第三条本办法遵循以下原则：（一）依法依规：严格按照国家法律法规、行业标准和企业规章制度执行。
（二）权责分明：明确各相关部门和岗位的职责，确保工程项目顺利实施。
（三）科学管理：采用先进的管理理念和方法，提高工程项目管理水平。
（四）安全第一：确保工程项目施工安全，预防安全事故发生。
第二章组织机构及职责第四条公司成立工程项目管理领导小组，负责工程项目管理的决策和监督。
第五条工程项目管理领导小组下设办公室，负责日常管理工作。
第六条工程项目管理办公室主要职责：（一）制定工程项目管理制度和操作规程；（二）负责工程项目立项、设计、施工、验收等环节的审批和管理；（三）组织工程项目招标、评标、定标等工作；（四）监督工程项目实施过程，确保工程质量、进度和投资控制；（五）协调各部门、各岗位之间的关系，解决工程项目实施过程中出现的问题。
第七条各相关部门和岗位的职责：（一）工程项目管理部门：负责工程项目的立项、设计、施工、验收等环节的管理工作；（二）招标采购部门：负责工程项目招标、评标、定标等工作；（三）施工管理部门：负责工程项目的施工组织、进度、质量、安全等管理工作；（四）财务部门：负责工程项目的资金管理和结算工作；（五）人力资源部门：负责工程项目的人力资源配置和管理工作。
第三章工程项目实施管理第八条工程项目立项：（一）工程项目管理部门根据公司发展战略和市场需求，提出工程项目立项申请；（二）工程项目管理部门组织相关部门对立项申请进行评估，提出立项建议；（三）工程项目管理领导小组审议立项申请，批准立项。
第九条工程项目设计：（一）工程项目管理部门根据批准的立项，组织设计单位进行工程设计；（二）设计单位按照工程设计规范和标准，编制工程设计文件；（三）工程项目管理部门对工程设计文件进行审核，确保符合要求。
公司工程项目管理办法
公司工程项目管理办法一、总则1.1 目的为了规范公司工程项目的管理，确保工程项目的顺利进行，提高工程项目的质量和效率，特制定本办法。
1.2 适用范围本办法适用于公司所有工程项目的管理。
二、项目管理组织2.1 项目管理机构公司设立项目管理机构，负责工程项目的全面管理。
项目管理机构由项目经理、技术负责人、财务负责人等组成。
2.2 项目经理项目经理负责工程项目的全面管理，包括项目策划、组织实施、进度控制、质量保证、成本控制、合同管理、风险管理、沟通协调等。
2.3 技术负责人技术负责人负责工程项目技术方案的制定、技术指导、技术评审和技术验收等工作。
2.4 财务负责人财务负责人负责工程项目的财务管理，包括项目预算、资金筹集、资金使用、成本控制、财务报告等。
三、项目策划3.1 项目策划的内容项目策划包括项目可行性研究、项目目标设定、项目资源配置、项目风险评估、项目进度计划、项目预算等。
3.2 项目可行性研究项目可行性研究包括市场调研、技术调研、经济评估等，以确定项目的可行性。
3.3 项目目标设定项目目标包括质量目标、进度目标、成本目标和安全目标等。
3.4 项目资源配置项目资源包括人力、物力、财力等。
项目资源配置应充分考虑项目的需求和资源的可用性。
3.5 项目风险评估项目风险包括内部风险和外部风险。
项目风险评估应充分考虑风险的可能性和影响，制定相应的风险应对措施。
3.6 项目进度计划项目进度计划应明确项目的各个阶段和时间节点，确保项目的顺利进行。
3.7 项目预算项目预算应根据项目的需求和资源配置，制定合理的预算，确保项目的成本控制。
四、项目实施4.1 项目实施的内容项目实施包括项目招投标、项目施工、项目验收等。
4.2 项目招投标项目招投标应遵循公平、公正、公开的原则，选择合适的项目承包商。
4.3 项目施工项目施工应严格按照项目技术方案和施工规范进行，确保工程质量。
4.4 项目验收项目验收应由项目技术负责人组织进行，确保工程质量符合项目要求。
公司工程项目管理办法
×公司工程项目管理办法第一章目的第一条为了加强工程项目的内部控制,防范工程项目建设中的各种舞弊行为,提高工程项目管理的质量，不断提高投资效益，理顺各部门之间的关系，根据国家有关法律法规规定，结合本公司实际情况，特制订本办法.第二章范围第二条本办法所指的工程项目包括基建工程项目和大修理项目。
第三条工程项目的内部控制包括部门与岗位分工和授权批准控制、项目决策控制、项目设计和概预算控制、施工管理控制、付款控制、竣工验收与结算控制等环节。
第三章职责第四条公司的工程项目管理，根据工程项目的性质不同，分别由不同的部门负责管理，其他部门应给予协作。
（一）基建工程基建工程由总工办负责归口管理,工程部负责施工过程中的物资的供应。
（二）大修理工程房屋、设备的大修理由工程部负责归口管理。
第五条总经理（一）批准基建工程项目建议书；（二)批准基建工程项目的立项;（三)批准项目的概预算；(四）批准招标中标单位及合同;（五)批准重大的设计变更；（六）批准支付大金额的工程预付款和进度款；（七）批准年度工程项目预算及预算调整项目。
第六条总工办组织编写项目建议书；组织有关部门对拟投资项目进行可行性研究和论证；编写立项申请书；组织工程项目的设计工作；会同计划财务部编制项目的概预算；（六）组织审查施工单位的资质,包括营业执照、营业范围、企业等级、取费标准、委托证书、档案资料等,初步拟定三家及以上具有承担该项目实力，专业水平和竞争能力被公司认可的承包商参加投标，并报相关领导审批;（七）主持外委项目合同谈判，办理会签手续；（八）负责对包工包料项目的材料设备确认签证工作，编制包工不包料项目的材料设备采购计划；审核施工过程中材料的领用；（九）负责项目施工进度控制、质量关键点检查及监督，协调各方面关系;（十）组织召开监理会,审核监理提交的工程进度表，监督监理的工作；（十一）组织对工程变更的论证；（十二)审批权限内的工程变更；（十三)申请支付工程预付款和进度款;(十四）对竣工决算进行初步审核;（十五)组织验收小组对工程进行验收；（十六）组织编制项目验收报告;（十七)组织对项目的后评估，撰写工程总结报告；(十八)审批年度大修理计划;(十九）审批大金额材料、零部件的采购。
XX工程有限公司-项目管理办法
XX工程有限公司工程项目管理办法暂行规定第一章总则第一条为适应市场经济要求，深化企业改革，增强企业综合实力和竞争力，促进企业可持续发展，结合公司实际特制定本办法。
第二条根据合同造价将工程项目分为两类：3000万元以上为大型项目，3000万元以下为一般项目，如果项目有特殊工期、技术、工艺、风险或其它特殊要求，由总经理办公会列为重点工程项目，将特殊对待。
第二章项目评估与施工合同的签署第三条公司成立项目管理目标评估领导小组，由总经理任组长，副总经理、安全总监、技术总监、审计部门为评估成员组成的评估领导小组。
第四条评估领导小组通过对工程项目从信息跟踪到投标进行综合调查、分析、测算，研究确定施工承包合同的最终签署，尽量规避合同风险。
第三章选任项目经理第五条根据项目规模大小、施工难易程度、合同风险大小、工期紧张程度等特点，通过总经理办公会研究确定项目经理的合适人选。
第六条选任项目经理后，结合工程评估情况确定并下达项目管理的责任目标通知书(责任目标考核标准及内容详见《项目管理责任目标考核标准表》)。
第四章组建项目部第七条大型项目1、管理人员组成：项目经理1人（全面负责）、生产部1-2人（生产、安全）、工程部2-3人（技术、质量、资料，技术主管1人、技术员1-2人）、物资机电部2人（采购1人、保管1人、电工1人）、经营部1人（预算报表、成本核算、劳务计价）1人、后勤保障部1人（伙食、办公室、财务），共计8-10人，特殊情况另行考虑。
2、服务人员组成：主要是看守人员、厨师及机械司机等，由项目经理视工地现场情况以精简为原则安排。
第八条一般项目1、管理人员组成：项目经理1人（全面负责）、生产部1人（生产、安全）、工程部1-2人（技术、质量、资料、进度报表，技术主管1人或配技术员1人）、物资机电部2人（采购、保管兼职、电工1人）、后勤保障部1人（伙食、办公室、财务），共计6-8人，特殊情况另外考虑。
2、服务人员组成：主要是看守人员、厨师、机械司机等，由项目经理视工地现场情况以精简为原则安排。
工程项目管理办法及流程
一、目的为加强工程项目的内部控制，提高工程项目管理的质量，防范工程项目建设中的各种舞弊行为，确保投资效益最大化，特制定本办法及流程。
二、范围本办法适用于公司所有工程项目，包括基建工程项目、大修理项目、五自工程项目等。
三、职责1. 总经理：负责批准基建工程项目建议书、立项、概预算、招标中标单位及合同、重大设计变更、支付大金额的工程预付款和进度款、年度工程项目预算及预算调整项目。
2. 总工办：负责组织编写项目建议书，审批权限内的工程变更，组织项目实施等。
3. 工程部：负责基建工程和大修理工程的归口管理，施工过程中的物资供应等。
4. 各部门：按照职责分工，给予协作支持。
四、流程1. 项目立项（1）各部门提出项目建议书，总工办组织编写。
（2）总经理审批项目建议书。
（3）总工办组织编制项目可行性研究报告。
（4）总经理审批项目可行性研究报告。
2. 项目实施（1）工程部负责施工过程中的物资供应。
（2）总工办负责项目实施过程中的技术指导和监督。
（3）各部门按照职责分工，给予协作支持。
3. 项目验收（1）工程部组织项目验收。
（2）总工办负责验收资料的整理和归档。
（3）总经理审批项目验收报告。
4. 项目结算（1）工程部组织项目结算。
（2）总工办负责结算资料的整理和归档。
（3）总经理审批项目结算报告。
五、五自工程项目管理1. 五自工程项目是指自揽工程、自筹资金、自负盈亏、自我经营、自我发展。
2. 五自合作方须进行准入审批，集团所属各单位不得自行确定五自合作方。
3. 五自工程项目投标报名前，分公司报集团市场经营中心审核，填写相关审批表格。
4. 集团总经理批准五自工程项目。
六、供水管网工程项目管理1. 适用公司投资建设的改、扩、新建工程项目、维修、抢修工程项目及由用户全额或部分出资的小型安装工程项目、一户一表工程项目。
2. 工程管理部负责公司投资建设的改、扩、新建工程项目的实施工作；负责国债项目的归口及实施管理；负责公司工程项目（含设计结算）预、结算的初审工作；负责公司户表改造、小型安装工程估算抽查审核工作；负责工程项目的招标单位、施工单位、监理单位的选定及施工合同、监理合同的签署；负责组织本部门组织实施工程项目的竣工查收工作。
公司集团项目工程建设管理办法
公司集团项目工程建设管理办法1. 引言本文档旨在制定公司集团项目工程建设的管理办法，以确保项目能够按时、按质完成，并保证项目的顺利运营。
2. 项目管理组织2.1 项目管理团队公司集团将成立专门的项目管理团队，负责统筹协调各个项目的建设工作。
项目管理团队由项目经理、质量控制专员、进度管理专员等组成。
2.2 项目管理委员会公司集团将设立项目管理委员会，由高层管理人员组成，负责对项目进行审批和决策。
项目管理委员会将定期召开会议，对项目的进展和问题进行评估和解决。
3. 项目立项与评估3.1 项目立项程序项目管理团队将负责项目的立项程序，包括项目可行性研究、项目计划编制、项目预算评估等。
项目立项需要经过项目管理委员会的审批才能正式启动。
3.2 项目评估标准项目管理团队将制定项目评估标准，包括项目成本、项目进度、项目质量等方面的评估指标，以确保项目的可行性和可控性。
4. 工程建设过程管理4.1 施工合同管理项目管理团队将负责与承包商签订施工合同，并对合同履行情况进行监督和管理。
合同管理包括合同的签订、变更管理、付款管理等。
4.2 施工进度管理项目管理团队将制定施工进度计划，并对施工进度进行监控和管理。
如有延期情况，需要及时采取措施进行调整和补救。
4.3 质量控制项目管理团队将制定质量控制计划，并对工程质量进行监督和检查。
质量控制包括质量验收、质量整改等工作，以确保工程质量符合要求。
5. 项目验收与运营5.1 项目验收程序项目管理团队将负责项目的验收程序，包括验收标准的制定、验收过程的组织等。
项目验收需要经过项目管理委员会的审批才能正式结束。
5.2 项目运营管理项目管理团队将与相关部门合作，确保项目的顺利运营。
项目运营管理包括设备的维护保养、运营数据的监测分析等工作。
6. 建设管理制度公司集团将建立健全的建设管理制度，包括项目管理制度、施工安全管理制度、质量管理制度等，以规范和指导项目的建设工作。
7. 结束语本文档为公司集团项目工程建设的管理办法，旨在提高项目的管理水平和工作效率。
工程项目管理办法
工程项目管理办法People need independence to be free. October 2, 2022工程项目管理办法第一章总则第一条为了规范项目管理,明确项目管理中各类事项的工作流程、关键环节和管理要求,提升管理水平,根据有关法规、集团及院总部相关制度,制定本办法;第二条本办法适用于公司各类工程项目,管理的主要工作流程及相应要求,参照本办法执行;第三条本办法部分用语含义如下：（一）工程项目：包括工程施工项目、BT项目、工程总承包项目、联合经营项目等类型的项目;（二）项目经理部：指具体实施和控制项目生产或服务的直接单位,简称“项目部”;（三）职能管理部门：指对项目争取、生产安全、进度、技术、质量、竣交工验收等环节和事项进行管理的职能部门;具体指市场经营部、财务审计部、工程管理部、采购管理部、人力资源部、法律事务部、安全环保部、行政管理部;第四条在项目管理过程中,至少应明确和强化对以下关键方面、关键环节的流程控制和风险防范：（一）加强项目合作方包括客户和乙方履约能力、资信情况等基础信息的收集、评审和项目客户管理,注重项目统筹策划,防止源头上的风险;（二）按照合同管理相关规章制度和办法进行合同评审与签署,避免因合同导致经营、法律、财务等风险;（三）及时进行项目立项,要求项目立项资料完整,并及时更新项目立项信息,以便系统、正确地组织项目会计核算、项目收入确认、项目效益分配、项目绩效评估和分析考核等管理工作;（四）加强项目成本控制,注重项目实施过程中的成本监控,保障实现项目预期效益;（五）加强项目质量和进度控制,避免因此导致损失和失去客户支持;（六）及时办理项目中间计量支付、完工结算和收款,降低项目资金成本,避免应收款项被无故拖延甚至成为坏账,造成项目收入损失;（七）加强项目档案管理,各类档案资料应及时收集、整理、分类归档,要求资料真实完整,存放有序;（八）加强项目完工阶段管理,要求各项工作程序规范有序,保证项目圆满完成;第五条工程项目分类,根据项目类型以及合同额记为M,单位：万元的大小划分为：小型项目、中型项目、大型项目、特大项目;第二章项目管理体系第六条项目管理体系的组织架构,包括项目经理部、职能管理部门、公司领导等;（一）项目经理部的主要工作包括：1.负责项目立项、编制施工组织方案;2.负责报送项目实施方案及成本预测资料;3.按照公司各项管理制度进行项目安全、质量、进度、成本、变更、索赔、计量、合同、竣交工和信息、档案资料等全面管理,保证项目各项工作有序开展,顺利完成合同所包含的内容;4.项目竣交工结算、审计;5.项目缺陷责任期、保修期的工程维修和质量保证金回收;（二）职能管理部门的主要工作包括：1.市场经营部负责项目前期策划、成本测算、项目投标、合同洽谈与签订、合同交底及相关分析;2.财务审计部应做好以下工作：（1）负责项目会计核算、项目财务分析与效益考核、项目财务管理；（2）负责实时发布除项目生产业务、工程技术、质量和安全以外的项目综合财务管理信息；（3）负责配合人力资源部进行项目效益分配计奖工作；（4）负责项目会计核算和财务管理档案的整理归档工作；（5）负责对项目合同中涉及款项收付结算、融资担保等条款内容审定；（6）参与项目合作方客户或乙方资信审查、项目合同包括专业分包合同洽谈；（7）参与项目结算资料编审和应收账款催收处理工作;3.工程管理部负责组织项目技术交底,下达项目目标成本,对项目实施过程中质量、进度、成本进行检查、监控,对变更、索赔、中间计量支付、均交工结算、项目验收、工程档案等环节进行检查、协调、管理,牵头组织项目缺陷责任期有关工作;试验检测中心协同项目部,完成工地实验室的建设,负责项目质量的过程检测,配合工程管理部对项目质量进行监控及考核;4.采购管理部负责项目所需大宗材料采购、机械设备采购及租赁含机械设备安拆及进出场运输、混合料运输、劳务分包、工程分包的计划审核、招标组织,负责项目材料消耗、机械设备租赁含机械设备安拆及进出场运输、混合料运输费用、分包劳务数量、分包工程数量的审核,并负责项目剩余材料的库存管理与集中调配;5.人力资源部负责项目人力资源资格审核及配置,绩效考核;6.法律事务部负责对项目实施过程中有关法律方面的事务进行指导与支持,并负责催收转入法律事务部的应收账款;7.安全环保部负责项目实施过程中安全生产及环保管理等环节检查和监管;8.行政管理部负责项目所需办公设备采购计划审批、配置、维修保障;（三）公司领导1.按照各自分管工作职责,负责公司各类资源的协调配置;2.按照公司相关规章制度,负责项目各类合同及其它相关文件的审批、签署;3.负责项目管理中重大事项的协调处理和决策;4.对公司规章制度没有明确规定且风险大的特别事项进行专门研究决策;第三章项目投标管理第七条市场经营部负责项目投标,承揽工程项目,并负责签订工程承包合同;第八条市场经营部进行项目投标前应进行项目前期策划,并应按规定进行内部评审;第九条项目前期策划至少应包括以下内容：项目业务的市场定位与选择；项目所在地建设市场环境的调查与分析；合作方信息的搜集与考察；制订参与竞争或竞标的策略；项目所需资源情况分析；拟配置相关资源的方案；项目实施的初步规划等事项;第十条工程承包合同签订过程中,应特别关注和审核涉及合同价款、技术与知识产权、质量与安全、工程进度、收付款方式与结算条件、违约责任等条款;第十一条工程承包合同签订过程中,市场经营部应全面收集对方的详细信息,包括名称、详细地址、法定代表人、法人代码及营业执照、业务负责人、经办联系人、联系方式、传真及电话号码、邮政编码、税务登记号、开户银行及账号、信用状况等,确保项目客户基础信息的完整和对客户的后续管理;第十二条市场经营部的项目投标工作具体执行公司投标管理制度,签订工程承包合同还应执行公司合同管理办法;第四章项目立项管理第十三条市场经营部在签订工程承包合同后5个工作日内,填写项目合同信息单,与合同文本一起传递至财务审计部、工程管理部2份、采购管理部、法律事务部、安全环保部,同时将投标预算文件传递至工程管理部2份;第十四条确定项目由我公司实施但因故无法及时签订工程承包合同的,市场经营部应在确定实施项目后5个工作日内填写项目合同信息单,传递至财务审计部、工程管理部、采购管理部、法律事务部、安全环保部,同时将投标预算文件传递至工程管理部;工程承包合同签订后3个工作日内,市场经营部应按要求及时将合同文本补传以上部门;第十五条公司根据项目合同信息单,成立项目经理部,确定项目经理、项目总工程师、项目经理部其他主要人员;项目经理部人员的确定具体执行公司项目人员管理办法;第十六条工程管理部根据项目合同信息单以及工程承包合同,向项目经理部下达项目任务书,移交工程承包合同、投标预算文件各一份,并组织合同交底、施工技术交底、安全技术交底;第十七条合同交底由工程管理部组织,项目经理部、市场经营部、财务审计部、采购管理部、法律事务部、安全环保部参加,并填写合同交底记录;第十八条施工技术交底、安全技术交底执行本办法规定;第十九条项目经理部应在取得项目任务书后5个工作日内完善项目立项报告,并提交工程管理部;工程管理部应在收到项目立项报告后2个工作日内完成审核立项并反馈给项目经理部、财务审计部;项目立项还应符合项目成本核算管理办法相关规定;第五章项目预算管理第二十条项目预算包括项目目标成本预算和财务预算;第二十一条项目目标成本预算根据项目的实施方案,以及人员、材料、机械设备需求计划等编制,包括直接费、间接费、专业工程分包费三个方面,具体执行工程项目成本管理办法,由工程管理部负责向项目经理部下达项目目标成本;第二十二条项目财务预算由财务审计部或者其他专门的项目预算构在审定的项目目标成本预算基础上编制,具体执行公司相关财务管理制度;第六章项目融资担保第二十三条为保障项目顺利实施,需要公司垫付大额资金的,可以进行项目融资;第二十四条项目融资费用及资金利息,符合以下条件的直接作为项目成本列支;（一）公司以自有资金垫付或担保额度达到100万元以上且时间超过半年的,按照上存集团存款利率计算资金占用费；（二）公司直接通过银行、集团或其他机构为项目融资的;第二十五条项目担保包括履约担保、预付款担保等,分为银行保函、现金保证金、信贷证明三种形式;第二十六条项目立项后方可办理担保业务;因特殊情况需在项目未立项前办理项目保函和支付保证金的,须附详细的情况说明,并经总经理审批;第二十七条办理项目保函、保证金及信贷证明时,须填写办理保函、保证金、信贷证明申请表,并附保函或信贷证明文本格式、中标通知书履约类、预付款相关资料信息;第二十八条办理保函、保证金、信贷证明申请表经相关职能管理部门审签,金额超过100万元的应经公司主要负责人审批;办理保函及信贷证明业务应提前5个工作日,办理保证金业务应提前3个工作日将申请表及相关附件提交财务审计部;项目保函应明确保函的具体失效日期,特殊情况需办理无具体失效日期的保函,应附相关情况说明;第二十九条对于已办理的项目保函保证金,相关单位或部门应进行动态跟踪、及时催收;项目保函保证金到期不能撤销收回的,应在到期前5个工作日向财务审计部提交书面情况说明,未提交情况说明或情况说明不客观、充分的,除项目承担正常担保费用外,逾期按国家一年期贷款利率加成50%收取资金占用费,直接计入项目计奖支出;第三十条专门为项目办理担保所发生的费用应作为项目成本列支;第七章项目过程控制第一节项目信息变更第三十一条项目实施过程中,如出现重要事项的变化,应按照立项时的相关程序及要求办理项目信息变更手续：（一）项目经理部在获得变更事项相关信息并取得相关依据后5个工作日内向工程管理部提交项目信息变更表;（二）工程管理部收到项目信息变更表后2个工作日内完成审核并传递至财务审计部;涉及重大变更,须经公司办公会讨论决定,参与人员应包括项目经理部、市场经营部、财务审计部、工程管理部、法律事务部相关人员及公司分管领导;;（三）财务审计部在收到项目信息变更表后2个工作日内完成审核,并及时更新项目信息;第三十二条项目信息变更还应执行项目成本核算管理办法有关规定;第二节安全环保管理第三十三条项目实施过程中应制定和实行安全责任制,确保人员安全和财产安全;第三十四条项目安全环保管理严格执行公司安全环保管理办法;第三十五条项目按合同约定应办理建筑工程一切险、第三方责任险和人身意外伤害保险的,执行公司安全环保管理办法;第三十六条所有工程项目实行公司级、项目经理部级、施工班组含劳务分包方、工程专业分包方、项目其他合方级三级安全技术交底,与施工技术交底同时进行,具体执行本办法规定,并应符合公司安全环保管理办法相关规定;第三节技术质量管理第三十七条项目经理和项目总工程师应严格执行质量管理体系的要求,有效控制项目质量,确保项目完成质量符合合同要求,让客户满意;第三十八条所有工程项目实行公司级、项目经理部级、施工班组含劳务分包方、工程专业分包方、项目其他合方级三级施工技术交底,与安全技术交底同时进行;项目经理部应编制实施性施工组织设计及项目质量计划审批表;（一）公司级技术交底在下达项目任务后进行,由总工程师主持,工程管理部组织;1.工程技术交底,项目经理部、试验检测中心相关人员必须参加;交底文件由总工程师编写,或总工程师授权工程管理部编写并经总工程师审核,向项目经理部讲解,并由工程管理部填写施工技术交底记录,参加各方履行签字手续;2.安全技术交底,项目经理部、安全环保部相关人员必须参加;交底文件由安全环保部编写并经总工程师审核,向项目经理部讲解,并由安全环保部填写安全技术交底记录,参加各方履行签字手续;（二）项目经理部进场后,项目总工程师负责组织项目经理部相关人员深入剖析合同文件、施工图,详细踏勘现场,针对项目现场实际情况详细分析、优化、完善施工方案,编制实施性施工组织设计及项目质量计划审批表,并提交工程管理部、安全环保部审核,公司分管领导批准,作为项目实施的指导文件;（三）项目经理部在深入剖析合同文件、施工图,详细踏勘现场,编制实施性施工组织设计及项目质量计划审批表的基础上,进行项目经理部级技术交底;1.工程技术交底,由项目总工程师主持,项目经理部相关人员、施工班组含劳务分包方、工程专业分包方、项目其他合方主要人员参加;交底文件由项目总工程师编写,向接受交底人讲解,并填写施工技术交底记录,参加各方履行签字手续;2.安全技术交底由项目经理主持,项目经理部相关人员、施工班组含劳务分包方、工程专业分包方、项目其他合方主要人员参加;交底文件由项目经理编写,或项目经理委托项目经理部安全主管科室编写并经项目经理审核,向接受交底人讲解,并填写安全技术交底记录,参加各方履行签字手续;（四）各项工序施工前,施工班组含劳务分包方、工程专业分包方、项目其他合方负责人应向下属生产人员进行施工班组级技术交底,并填写施工技术交底记录、安全技术交底记录,参加各方履行签字手续;交底记录及相关文件资料应交项目经理部备案;第三十九条试验检测中心根据项目实际情况派驻工地试验室成员,独立开展项目各项试验检测工作;工地试验室人员接受试验检测中心、项目经理部双重管理;第四十条工地试验室试验人员必须认真填写试验检测原始记录和报告,工地试验室主任每月3日前将上月自然月试验检测数据汇总上报给试验检测中心;第四十一条若发现异常情况,工地试验室应及时填写信息联络处理单,将异常情况反馈给项目经理部领导层、试验检测中心、工程管理部;工程管理部针对实际情况,会同试验检测中心、科技发张中心进行调查,必要时向项目经理部下达质量、安全、环保整改通知单,责成项目经理部及时整改完善;第四十二条试验检测中心每月5日前将上月自然月各项目试验检测数据汇总、整理后,以书面形式传递给工程管理部,作为项目质量考核依据;第四十三条项目质量考核执行工程项目考核实施细则;第四十四条工程质量事故处理（一）质量事故分类：（二）质量事故处理程序1.质量问题发生后,由项目经理部进行问题调查,查找和分析原因,正确评估相关原因对工程质量的影响,采取切实有效的整改措施,并查出问题责任人,根据公司规定进行处理;事故处理结束后,由项目经理部填写质量、安全、环保事故处理表,递交工程管理部备案;2.一般质量事故发生后,项目经理部应在24小时内报告工程管理部及分管副总经理,并及时递交质量、安全、环保事故报告表,由公司分管领导、工程管理部负责事故调查,对事故的性质、类别、危害程度以及事故原因进行综合分析,正确评估相关原因对工程质量的影响,采取切实有效的整改措施,查出事故责任人,根据公司规定进行处理;事故处理结束后,由项目经理部填写质量、安全、环保事故处理表,递交工程管理部备案;3.严重质量事故及重大质量事故发生后,项目经理部应在24小时内报告工程管理部及公司相关领导,并及时递交质量、安全、环保事故报告表,按照相关规定应该上报相关单位、部门的,按程序上报;由公司总经理或总工程师带队组织工程管理部及试验检测中心等部门负责事故调查,对事故的性质、类别、危害程度以及事故原因进行综合分析,正确评估相关原因对工程质量的影响,采取切实有效的整改措施,查出事故责任人,根据规定由公司发文处理;（三）质量事故处理办法1.赔偿数额（1）质量问题：责任人员赔偿30%;（2）一般质量事故：责任人员赔偿30%;（3）严重质量事故：责任人员赔偿20%;（4）重大质量事故：责任人员赔偿20%;2.事故损失在赔偿后不足部分,可计入项目成本;3.非项目经理部直接责任事故,由公司相关部门共同确定责任划分;第四节工程进度管理第四十五条项目经理部根据合同工期编制工程整体里程碑进度计划和分项工程施工里程碑进度计划,并按照公司、业主、监理审批同意的施工组织设计含“项目进度计划表”控制执行,保证项目按期保质完成;第四十六条项目不能按期完成时,项目经理部须及时提交书面延期申请报告,并征得客户书面同意后,提交工程管理部审核、公司分管领导批准方能作为合同延期执行的依据,同时作为项目进度变更的重要信息;项目经理部未及时按程序提交书面延期申请报告的,视同项目进度拖延;第五节项目中间检查第四十七条项目实施过程中,项目经理部应认真对照项目实施工作计划和项目预算执行情况自检,按月自然月如实填报完成工程量和材料、设备、人工耗用报表,编制生产经营产值完成情况月报表建安、生产经营产值完成情况月报表销售;第四十八条项目每月自然月材料耗用、租赁机械设备含机械设备安拆及进出场运输、混合料运输耗用、分包劳务数量、分包工程数量报表,应于下月3日前报送采购管理部汇总审核,再由采购管理部于下月5日前传递给财务审计部、工程管理部;项目每月自然月自有设备耗用,应于下月3日前与设备租赁中心办理内部结算,并由设备租赁中心于下月5日前传递给财务审计部、工程管理部;第四十九条职能管理部门应对项目经理部进行定期或不定期的检查,对项目实施过程中的质量、进度、项目收支等事项出现的问题及时进行协调处理;第六节项目计量管理第五十条项目计量包括项目中间计量和项目竣交工结算;第五十一条项目经理部应适时向业主申请进行项目计量、结算来确定已完成的实际工作量及其在安全、技术、质量、进度、价款等方面是否符合项目合同约定和业主业务管理相应要求,并签审形成具有法律效力的书面履约记录,作为项目收款依据;第五十二条项目计量、结算及收款应按照以下流程和要求办理：（一）项目实施过程中,项目经理部应按照合同约定,主动、及时与客户办理项目中间计量;项目完工后,应主动、及时向客户申请办理项目竣交工结算;（二）项目经理部办理完计量、结算后的5个工作日内,应及时将业主审定的计量、结算文件传递至工程管理部和财务审计部原件存档;（三）经办人员申请开票须填写开具发票/收据申请单,详细说明项目已具备开票收款的具体理由,经职能管理部门审核,并经交财务审计部审定后再开票收款;（四）项目经理部应明确专人负责对项目已开出收款发票回执信息的统一登记保管和项目应收账款的跟踪管理;项目经理部负有及时催收应收账款的直接责任;（五）涉及项目应收账款及发票管理的其它事项,执行应收账款管理办法相关规定;第五十三条项目经理部、财务审计部应关注项目中间计量与收入确认差异,保持中间计量进度与收入确认进度相匹配;中间计量进度与收入确认进度差异较大的项目,应进行分析并及时调整;第七节材料设备管理第五十四条项目经理部对项目材料的管理严格执行公司材料管理制度;第五十五条项目经理部对项目设备的管理严格执行公司设备管理办法;第五十六条项目经理部根据项目的实际情况,编制采购计划,经采购管理部审核,公司分管领导批准后方可以采购;第五十七条项目采购执行公司采购管理制度;第五十八条采购合同的签订执行公司采购管理制度、合同管理办法;第五十九条项目材料采购、设备租赁以及运输按照以下要求和流程办理中间计量或结算：（一）单项物品采购金额≥10万元、设备租赁金额≥10万元办理计量、结算时由合作方提出申请,完整、规范填写采购/租赁计量结算表;（二）项目运输办理计量、结算时由合作方提出申请,完整、规范填写工程运输计量结算表;（三）项目经理部完成对采购/租赁计量结算表、工程运输计量结算表及相关附件资料的审核签认;（四）经项目经理部确认的计量结算资料,传递至采购管理部、工程管理部和财务审计部各一份原件;第六十条符合付款条件时,由合作单位填写第期支付审批表,由项目经理部审核签认后,交采购管理部、工程管理部、法律事务部、财务审计部等相关职能管理部门审核,并根据付款额度报公司分管领导、财务总监、总经理审。
工程项目管理办法全文
第一章总则第一条为了加强工程项目的管理，规范工程项目实施过程，确保工程质量、安全、进度和投资效益，根据国家有关法律法规，结合我单位实际情况，特制定本办法。
第二条本办法适用于我单位所有工程项目，包括新建、改建、扩建、维修和拆除等工程项目。
第三条工程项目管理应遵循以下原则：（一）依法依规，公开透明；（二）科学决策，严格管理；（三）质量第一，安全至上；（四）分工负责，协作配合。
第二章组织机构及职责第四条成立工程项目管理领导小组，负责工程项目的总体决策、协调和监督。
第五条工程项目管理领导小组下设办公室，负责具体实施以下职责：（一）组织编制工程项目实施方案；（二）负责工程项目的招标投标工作；（三）负责工程项目的施工、监理、验收等工作；（四）负责工程项目的投资控制、进度控制、质量控制；（五）负责工程项目的安全、环保、质量、文明施工等工作；（六）负责工程项目的档案管理、信息报送等工作。
第三章工程项目实施第六条工程项目实施应按照以下程序进行：（一）编制工程项目实施方案；（二）组织招标投标；（三）签订施工合同；（四）进行施工准备；（五）实施施工过程；（六）进行工程验收；（七）工程交付使用。
第七条工程项目招标投标应遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则，严格执行招标投标法律法规。
第八条工程项目施工过程中，施工单位应严格按照工程设计文件、施工图纸、施工方案和技术规范进行施工，确保工程质量、安全、进度和投资效益。
第四章工程项目验收第九条工程项目验收应按照以下程序进行：（一）施工单位完成施工任务，具备验收条件；（二）组织验收，验收合格；（三）办理工程交付使用手续。
第十条工程项目验收应遵循以下原则：（一）依法依规，客观公正；（二）质量第一，安全至上；（三）责任明确，责任到人。
第五章监督检查第十一条对工程项目实施情况进行监督检查，确保工程项目依法依规、质量安全、进度和投资效益。
第十二条对工程项目实施过程中出现的问题，及时进行处理，确保工程项目顺利实施。
国网工程项目管理办法
第一章总则第一条为规范国家电网公司（以下简称“公司”）工程项目管理，提高工程项目质量和效益，保障工程安全、质量、进度、投资和环境保护等方面的要求，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招标投标法》等相关法律法规，结合公司实际情况，制定本办法。
第二条本办法适用于公司系统内各类工程项目的建设、管理和监督。
第三条公司工程项目管理遵循以下原则：（一）依法合规：严格按照国家法律法规、行业标准和企业规章制度进行项目管理。
（二）科学合理：遵循工程项目规律，采用科学的管理方法，确保工程项目质量、进度、投资和环境保护等方面的要求。
（三）公开透明：工程项目信息公开透明，接受社会监督。
（四）责任明确：明确工程项目各参与方的责任，确保项目顺利实施。
第二章工程项目管理组织第四条公司成立工程项目领导小组，负责公司系统内工程项目的决策、协调和监督。
第五条工程项目领导小组下设办公室，负责日常工作。
第六条工程项目各参与方应设立相应的项目管理机构，明确项目负责人，负责项目的组织实施。
第三章工程项目前期管理第七条工程项目前期管理包括可行性研究、初步设计、施工图设计等环节。
第八条可行性研究阶段，应充分论证项目必要性、可行性、经济效益和社会效益，确定项目建设规模、技术方案和投资估算。
第九条初步设计阶段，应根据可行性研究结论，编制初步设计文件，明确项目规模、技术方案、设备选型、工程量和投资估算。
第十条施工图设计阶段，应根据初步设计文件，编制施工图设计文件，明确施工技术要求、工程量和投资估算。
第四章工程项目招标投标管理第十一条工程项目招标投标应遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则。
第十二条招标投标活动应当符合国家法律法规和公司规章制度的要求。
第十三条招标投标活动应严格执行招标投标程序，确保招标投标过程的合法性和透明度。
第五章工程项目施工管理第十四条工程项目施工应严格按照施工图设计文件和施工技术要求进行。
第十五条施工单位应具备相应的资质和施工能力，确保工程质量。
公司建设工程项目管理办法
公司建设工程项目管理办法建设工程项目管理办法第一章总则第一条为加强对*集团有限公司（以下简称集团公司）建设工程项目的管理，规范投资建设程序，加强过程控制，依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规和集团公司的相关规定，制定本办法。
第二条本规定中的建设工程项目包括集团公司总部或集团公司二级及以下企业投资建设的*研、办公、厂房、住宅及配套用房等各类用途的开发建设项目，以下简称项目。
*工类项目，按照**工局有关规定办理。
第二章管理机构及职责第三条集团公司生产运营部门是建设工程项目的主要管理部门。
集团公司其他部门，根据职能分工分别负责项目各方面的监督管理工作。
生产运营部门主要负责房地产类项目年度开发建设方案（包括项目的总体开发建设计划、营运销售计划、资金使用计划、发包模式等内容），以及项目在规划设计、招标、施工、验收移交等阶段的投资、进度、质量、安全等方面的监督管理。
规划部门主要负责产业类建设项目（项目用于*研生产，含产业园区）的项目建议书、可行性研究报告、固定资产投资计划、项目验收和后评价的监督管理。
法律部门主要负责项目重大风险管控和法律事务监督管理。
纪检监察部门主要负责项目在廉政建设、效能监察、信访等方面的监督管理。
审计部门主要负责对项目进行全过程、全方位的审计监督与评价。
第四条企业应依据土地权属、资金来源等确定项目建设单位，并承担监管责任。
建设单位是建设工程项目的投资主体,是建设项目管理的主体，通称业主方或甲方。
第五条建设单位应设立项目建设管理机构，实行规范化管理。
项目建设管理机构应制定招投标管理、预决算管理、变更洽商管理、合同管理、质量管理、安全管理等相关管理制度，明确岗位职责和工作流程。
第六条企业内部有建筑、结构、水暖、电气、造价等专业技术人员，具有建筑工程类执业资格或中级以上技术职称，且不少于6人的，可自行组建项目管理机构，对工程建设项目实行自主管理。
公司工程项目管理办法
公司工程项目管理办法公司工程项目管理办法是指企业在开展工程项目过程中所遵守的一系列规范、标准和程序。
其主要目的是确保工程项目顺利进行，保障项目的质量、进度和预算的控制，同时减少工程项目所带来的风险和成本，为企业的发展提供保障。
下面是公司工程项目管理办法的具体内容：一、项目计划1. 项目计划的编制企业在进行工程项目前，需要制定详细的项目计划，包括项目需求分析、方案设计、调查研究、实施计划、验收标准等，以确保项目的顺利进行。
项目计划需要合理安排项目工作进度、人员配备、物资采购、费用预算等内容，并制定严格的时间表。
2. 项目实施过程中的变更管理在项目实施过程中，如果出现变更，需要及时进行变更管理，包括变更的申请、审批、通报、记录等，确保变更的合理性及对项目的影响程度。
二、质量管理1. 质量目标的确定企业在开展工程项目的过程中，需要制定质量计划，明确质量目标，包括项目成果质量、工作质量、安全质量等，确保项目质量能够符合预期要求。
2. 质量控制在项目实施过程中，需要进行质量控制，包括质量检查、测试、审查等，确保项目的各个环节和过程能够按照质量规定进行，以达到质量目标。
三、进度管理1. 进度计划的制定公司在开展工程项目时，需要制定详细的进度计划，阶段性地完成项目任务，并且随时调整项目进度安排，保证项目的各个环节和过程能够顺利进行。
2. 进度控制在项目实施过程中，需要进行进度控制，包括监测进度完成情况、及时纠正进度偏差、调整进度计划等，以确保项目按照计划顺利完成。
四、安全管理1. 安全规范的制定企业在进行工程项目时，需要制定详细的安全规范，并贯彻执行，确保项目过程中的安全问题能够得到有效控制。
2. 安全控制在项目实施过程中，需要进行安全控制，包括工作现场安全、人员安全、物资安全等内容的控制，以避免安全事件的发生，确保项目顺利进行。
五、成本管理1. 预算的制定企业在开展工程项目时，需要制定详细的预算，包括人员、物资、设备、工时等各方面的预算，以确保项目的成本能够控制在合理的范围内。
工程总承包(EPC)项目管理办法
工程总承包（EPC）项目管理办法第一章总则第一条为加强公司在EPC工程总承包项目的管理水平，提高企业经营效益，促进EPC项目管理规范化、制度化、持续化健康发展，防范EPC项目风险及管控，根据国家和地方相关法律法规以及集团、公司的有关文件规定，制定本管理办法。
第二条EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。
公司所有的EPC工程总承包项目，含招投标阶段、勘察设计阶段、采购阶段、施工阶段以及竣工验收（或试运行）阶段的全过程管理均适用本办法。
第二章工程总承包项目管理的内容与程序第三条工程总承包项目管理的内容（1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划。
（2）实施设计管理，采购管理，施工管理，竣工验收或试运行管理。
设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。
（3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
第四条工程总承包项目管理的程序工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。
（1）项目启动：组建项目投标小组组织项目投标，研究招标文件，分析竞争对手，编制投标文件，递交投标文件；在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。
（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。
工程项目管理办法(完整版)
工程项目管理办法第一章总则第一条为了规范xx股份公司及所属企业单位工程项目的管理，保证工程项目正确核算，实现工程项目立项目标，同时配合xx股份公司财务管理制度实施，制定本办法。
第二条xx股份公司及所属企业所有工程项目实行项目立项审批制。
资金超过5万元的工程项目由项目开发单位报股份公司董事会审批，5万元以下自行立项，报股份公司相关部门和财务部备案。
？可细化第三条本办法适用于xx股份公司及下属各级公司。
第二章工程项目的范围和立项、管理程序及部门第四条本办法所指工程项目包括如下内容：1、基本建设项目2、技术改造与更新项目3、房屋维修工程4、其他建筑施工项目第五条项目立项程序立项程序包括立项申请、评议审查、批准立项三个主要环节。
立项申请：由预立项单位或部门提出立项报告或可行性报告报相应部门或董事会评议审查：接到立项报告或可行性报告后，相关部门组织人员对报告内容进行核实，并对其立项预测效果进行论证。
批准立项：部门或董事会根据评议审查结果确定是否立项，并给予书面通知，对不同意立项的，应说明理由。
第六条项目管理程序项目管理程序是指立项后，项目开始实行到项目完成阶段的工作。
包括项目实施、中期检查、总结验收、评估等环节。
项目实施实行项目负责制，由项目小组或部门的领导对项目负责。
财务、审计部门负责中期检查和项目评估。
项目小组或部门、财务部、工程项目提出单位，固定资产管理部门共同进行验收。
第七条工程项目管理部门：基本建设项目：由股份公司或立项企业成立项目小组，项目小组对工程项目全权负责，进行统一管理，小组成员可根据项目需要抽调公司内部各部门人员组成。
技术改造与更新项目：由股份公司或立项企业（设备工程部）负责立项所需一切事宜的办理，并具体实施。
房屋维修工程：由股份公司或立项企业（后勤）负责立项所需一切事宜的办理，并具体实施。
其他建筑施工项目：根据具体情况由相关部门依据上述程序办理。
第三章可行性报告或立项报告的内容第八条可行性报告内容作为立项依据的可行性报告应当包括：1、总论：提出的背景，投资必要性和经济效益。
国营公司工程项目的管理规定
国营公司工程项目的管理规定1. 背景国营公司承担了许多重要的工程项目，为了确保这些项目的顺利进行和有效管理，制定了以下管理规定。
2. 项目管理组织2.1 国营公司应设立专门的项目管理部门，负责对所有工程项目进行统一管理和监督。
2.2 项目管理部门应由经验丰富的项目经理领导，并配备专业的项目团队。
2.3 项目管理部门应与其他相关部门紧密合作，确保项目的顺利推进。
3. 项目立项和评估3.1 所有工程项目必须经过严格的立项和评估程序。
3.2 项目立项和评估程序应包括项目可行性研究、风险评估、预算编制等环节。
3.3 项目立项和评估结果必须经公司高层审批才能正式启动。
4. 项目计划和控制4.1 每个工程项目都必须制定详细的项目计划，包括工期、里程碑、资源分配等内容。
4.2 项目计划应在项目启动前经过全体相关人员的讨论和批准。
4.3 项目进展应定期进行监控和控制，确保项目按计划进行，并及时采取纠正措施。
5. 资源管理5.1 国营公司应根据项目需求，合理配置资源，确保项目的顺利进行。
5.2 资源管理应包括人力资源、物资采购、设备调配等方面。
5.3 资源管理应遵循公平、透明、高效的原则，确保资源的合理利用和公正分配。
6. 风险管理6.1 项目管理部门应对项目风险进行全面的识别、评估和控制。
6.2 风险管理应包括风险识别、风险评估、风险应对等环节。
6.3 风险管理应定期进行，及时采取风险控制措施，确保项目的顺利进行。
7. 项目验收和总结7.1 项目完成后，应进行全面的验收工作。
7.2 项目验收应由专门的验收组织进行，确保项目质量和目标的达成。
7.3 项目验收结果应及时总结和归档，为今后类似项目提供经验和借鉴。
8. 其他规定8.1 项目管理部门应定期向公司高层报告项目进展情况。
8.2 项目管理部门应建立健全的档案管理制度，确保项目文件的保存和利用。
8.3 项目管理部门应定期进行绩效评估，优化项目管理流程和方法。
9. 结论以上是国营公司工程项目的管理规定，通过建立科学的项目管理体系，国营公司将能够更好地管理和控制工程项目，提高项目的成功率和效益。
国企工程项目管理办法
第一章总则第一条为了加强国企工程项目的管理，确保项目顺利进行，提高项目质量和效益，根据国家有关法律法规和公司实际情况，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司所有工程项目的建设、管理、实施和验收全过程。
第三条工程项目管理应遵循以下原则：（一）依法依规：严格执行国家法律法规和公司规章制度；（二）科学管理：运用现代管理方法，提高项目管理水平；（三）质量第一：确保工程质量，实现安全、优质、高效；（四）廉洁自律：加强廉政建设，防止腐败现象发生。
第二章项目管理组织第四条公司成立工程项目管理领导小组，负责项目管理的统筹协调和监督指导。
第五条工程项目管理领导小组下设办公室，负责具体实施项目管理日常工作。
第六条工程项目管理领导小组办公室应配备必要的工作人员，明确职责分工。
第三章项目管理流程第七条工程项目管理流程包括以下环节：（一）项目立项：根据公司发展战略和市场需求，提出项目建议，进行可行性研究，形成项目建议书。
（二）项目审批：对项目建议书进行评审，经公司领导批准后，进入项目实施阶段。
（三）项目招标：按照国家法律法规和公司规章制度，进行公开招标，确定中标单位。
（四）合同签订：与中标单位签订合同，明确双方权利义务。
（五）项目实施：按照合同约定，组织施工、监理、设计等各方，确保项目按期、按质、按量完成。
（六）项目验收：对项目进行验收，确保工程质量、安全、环保等方面符合要求。
（七）项目结算：按照合同约定，进行工程结算。
第四章项目管理职责第八条工程项目管理领导小组负责：（一）制定项目管理规章制度；（二）审批项目建议书；（三）监督项目实施过程；（四）组织项目验收；（五）协调解决项目管理中的重大问题。
第九条工程项目管理办公室负责：（一）组织实施项目管理规章制度；（二）编制项目管理计划；（三）监督项目实施进度；（四）协调项目各方关系；（五）收集整理项目资料。
第五章项目管理监督与考核第十条公司对工程项目实施全过程监督，确保项目合规、合法、高效。
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科技股份有限公司工程项目管理办法（定稿）目录1、工程项目级别评定管理办法 (2)附表1：项目系数因素定义与专家评分表 (4)附表2：项目系数汇总评级表 (5)2、工程项目成本核算管理办法 (6)第一章总则 (6)第二章成本核算管理体系 (6)第三章成本计划 (9)第四章成本控制 (9)第五章项目成本核算 (10)第六章成本分析与考核 (12)第七章附则 (13)3、工程项目成本节余提成管理办法 (14)4、工程项目审计管理办法 (18)1、工程项目级别评定管理办法第一条为进一步调动项目管理人员的积极性和创造性，提高工程项目管理效率，进而提高业绩，根据公司实际情况，特制定本办法。
第二条适用范围本办法适用于除尘工程事业部执行的工程项目。
第三条项目评级的组织工程项目立项后，除尘工程事业部负责组织相关专业的3～5位专家(包括除尘工程事业部负责人)组成项目评级小组。
项目评级专家应具有以下资格：（一）已经列入公司专家库；（二）通晓本专业技术知识，担任技术职系高级以上（包括高级）职务；或,（三）具有丰富的项目管理经验，担任过项目经理、设计总师，并且主持项目的累计标的额达到1000万元人民币以上；（四）公正、客观，在员工中具有较强的专家影响力。
第四条项目评级项目评级小组在工程项目开始前对项目进行综合评级，作为选任项目经理和项目考核的依据。
（一）实施评级：项目评级专家根据项目的目标成本金额大小、技术与质量要求、施工复杂程度、实施进度的弹性、客户关系等指标，按照《项目评级因素定义与专家评分表》进行评分；（二）结果整理：除尘工程事业部负责汇总专家评分结果，按照《项目评级汇总表》整理归级，形成项目系数；项目评级表（三）项目级别和系数经主管副总裁审批后确定。
项目评级结果送计划经营部、综合管理部备案。
第五条项目级别确定之后，除尘工程事业部负责综合项目需求因素、人力资源情况，提出选任项目经理建议，上报主管副总裁审批。
为了提高人力资源的利用效率，同时确保项目的质量和进度，原则上避免以较低技术职级担任较高项目级别的职务。
第六条项目系数作为调整未来该项目参加人员的项目阶段奖金基数的一项依据，直接影响个人考核结果，参见公司《绩效考核管理办法》和《薪酬管理办法》相关规定。
第七条本办法由公司除尘工程事业部负责解释、修订，由计划经营部审核后报公司总裁办公会审批，并在计划经营部和综合管理部备案。
第八条本办法实施后，原有与本办法有抵触的规定，一律以本办法为准。
第九条本办法自2014年月日起试行。
附表1：项目系数因素定义与专家评分表附表2：项目系数汇总评级表2、工程项目成本核算管理办法第一章总则第一条为了加强工程项目成本管理，提高成本核算的准确性和及时性，通过实行项目成本核算制，有效控制项目成本，改进经营管理，提高经济效益，特制定本办法。
第二条适用范围本办法适用于除尘工程事业部负责执行的设计、采购、施工及现场管理的工程项目。
第三条本办法的作用是规范工程项目的成本核算管理工作，明确公司各部门、除尘工程事业部及项目部的职责和相关工作关系。
成本核算的管理，除应遵循本办法外，还应当符合国家有关财务会计法律制度、公司其他成本核算的规定。
第二章成本核算管理体系第四条工程项目成本核算管理是应体现公司、各部门及项目部参与的一种事中控制的成本管理活动。
第五条项目成本管理内容项目成本管理是对工程项目成本运行的全过程管理，包括成本预测与计划、成本实施、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设（整理成本资料与编制成本报告）等，是项目管理的重要组成部分，是提高公司经济效益的重要途径。
（一）根据成本的预测和决策，制定工程项目的目标成本，编制成本计划，作为降低项目成本费用的努力方向，作为成本控制、分析和考核的依据；（二）根据成本计划、相应的消耗定额和有关制度，控制各项成本费用，防止浪费和损失，促使各项目部执行成本计划、节约费用、降低成本消耗；（三）正确及时地进行成本核算，反映各项目部成本计划的执行情况，为公司项目经营决策提供成本信息，并按规定为管理提供必要的成本数据；（四）针对各项目工程成本的形成进行监督并纠正发生的偏差，使工程成本限制在计划范围内，以实现降低成本的目标；（五）分析和考核各项消耗定额、成本计划的执行过程和结果，促使事业部及项目部改进项目管理，挖掘降低费用的潜力，提高管理效率。
第六条工程成本管理需要由计划经营部、除尘工程事业部及项目部、与财务审计部密切配合，对各项目部的工程进行成本控制与管理，分别承担相应责任，及时处理所负责的工作。
（一）计划经营部职责与权限1、制定各项生产要素内部结算价格和分包、采购等招标制度，建立内部模拟市场；2、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；3、编制标后预算，及时测定、调整工程项目目标成本；4、核定项目资金使用计划和范围；5、审核项目奖金发放标准；6、掌握项目决算结果；7、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目责任制的合理方法与水平；8、收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。
（二）除尘工程事业部职责与权限1、组织对各工程项目进行管理，编制项目档案；2、建立健全各类成本核算台帐；3、指导和组织项目部编制施工图预算，进行工作包分解和预算分解；4、指导项目部制订资金使用计划及资金调整计划；5、掌握资金使用计划及资金调整计划，协助项目部催收工程款；6、配合财务审计部合理设计成本月报；7、结合财务审计部提供的项目部资金使用情况、成本信息，分析成本报表，向项目部发出异常成本预警，指导项目部控制成本；8、组织成本分析，负责事业部成本核算数据库的建设；9、组织项目部进行工程决算及工程竣工资料的编制工作；10、考核项目部的业绩。
（三）财务审计部职责与权限1、掌握工程合同、标后预算情况，筹备资金；2、审核资金使用计划及资金调整计划，协助项目部催收工程款；3、组织资金使用计划专题研究会议；4、按审批后的资金使用计划及资金调整计划调拨资金；5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；6、结合除尘工程事业部意见，设计资金使用情况月报及成本月报；7、审核资金使用情况月报及成本月报，审核项目成本核算及成本分析；8、向除尘工程事业部反馈项目成本分析建议，提出成本控制建议；9、进行项目的会计决算及项目审计，并将结果提供给计划经营部、除尘工程事业部及项目部；10、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。
（四）项目部职责与权限1、根据目标成本的范围，进行施工图预算，制定项目的计划成本和成本控制措施；2、制订项目成本计划、资金使用计划及资金调整计划；3、参加资金使用计划会议，对制订的资金使用计划进行说明；4、按审批后的资金使用计划及资金调整计划使用资金；5、建立健全各类设备材料数量金额台帐、施工统计台帐、机械使用台帐、人工费耗用明细台帐等各项成本台帐；6、做好成本记录，包括人工费结算单、材料消耗表、租赁费结算单等；7、每月做成本计划、资金使用情况月报及成本月报，报送事业部和财务审计部；8、按月对各成本核算对象的各项成本的节超原因进行分析，采取措施控制成本，并提供分析资料；9、工程决算及工程竣工资料的编制工作。
第七条公司应建立项目成本核算制，包括设备招标采购制度、人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
第八条事业部应建立成本管理责任体系，主要包括项目部各岗位及作业层的成本管理责任制。
成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态管理。
第三章成本计划第九条公司签订工程项目合同后，计划经营部应进行项目成本策划，确定成本核算对象，进行工程成本编码，通过测算向除尘工程事业部下达目标成本，并与项目部签订项目责任书。
第十条工程项目准备阶段，在目标成本范围内，除尘工程事业部应组织项目部编制详细的施工图预算，并进行预算分解，测算出项目的计划成本，作为成本核算的依据。
第十一条项目成本计划包括项目总的成本计划、月度或节点成本计划。
（一）项目开始前，项目部应对照目标成本和计划成本，结合实际情况，预计各项费用的实际投入，编制成本计划，并制定切实可行的成本控制措施；（二）项目部应结合项目工期要求，将总计划成本进行分解，并明确各作业层、各岗位的成本控制计划目标；（三）项目部必须按月（节点）编制月度（节点）成本计划；（四）事业部负责汇总各个项目单位工程、分部工程、分项工程的成本，编制工程完整的总成本计划；（五）事业部负责根据公司经营计划平衡各项目成本计划，编制当月各项成本费用开支计划。
第十二条各项目的计划成本和各项成本计划应报送计划经营部备案。
第四章成本控制第十三条项目成本控制应按如下基本要求进行：（一）人工费的控制：主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制；（二）材料费的控制：实行“量价分离”原则1、采购环节应严格实行招投标制，使用环节应严格执行限额领料制度；2、对于没有消耗定额的材料应实行计划管理，按指标进行控制；3、对零星材料的采购应实行货比三家；4、应尽量减少材料采进场二次搬运与损耗；5、现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、核对。
（三）机械费的控制：向外单位租赁或购置设备，应确定合理的租赁台班定额和购买价格；项目应加强机械设备使用台班的计划管理，减少闲置，提高使用效率。
（四）间接费用的控制：1、项目应制定有关的制度办法和费用开支范围与标准，做到有计划，有考核；2、严格执行各项费用开支计划和开支权限；3、对现场管理人员工资、补贴应严格遵守公司标准及有关规定；4、发放奖金必须先报奖金发放申请表，经公司批准后方可发放。
（五）其他费用的控制：1、控制材料转运次数，减少材料二次或多次搬运费；2、合理安排施工，确保冬雨季施工不受影响；3、注重节约能源，控制施工水、电的使用。
第十四条项目成本控制必须认真落实增收节支、全员控制、责权利相结合的原则，实行归口管理，并建立定期成本管理汇报制度。
第十五条在成本控制过程中要正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系，力争做到经济效益与社会效益两不误。
第五章项目成本核算第十六条公司、事业部及项目部实行分级成本管理与成本核算。
（一）公司负责核算项目责任书以外的工程成本，并管理、合并、汇总全部工程成本；（二）事业部负责指导、管理核算项目责任书范围内的工程成本；（三）项目部负责原始记录及各项实际成本数据，提交成本核算和成本分析，并对工程成本加以预测和控制。
第十七条项目成本核算制的原则和基本要求（一）项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则，真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况，不得以暂估成本、计划成本或目标成本代替实际成本；（二）成本核算对象、核算方法一经确定，不得随意改变，并应与项目目标成本、计划成本的界定范围相一致；为集中反映各个成本核算对象应负担的费用，应按每一成本核算对象设置工程成本明细账，并按成本项目分设专栏，以便计算各成本核算对象的实际成本；（三）各项目部所有原始记录必须按照确定的成本核算对象填写；（四）事业部及项目部应严格按照企业财务会计制度所规定的内容，定期进行成本核算；（五）项目成本核算制应坚持实际进度、实际产值、实际成本“三同步”的原则，严格划清成本界限，即划清项目责任书范围以内的成本与项目责任书以外的成本界限、划清已完工程成本与未完工程成本的界限、划清本期成本与下期成本的界限。