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组织能力杨三角
愿不愿意
员工能力
员工会做不等于愿意做，因此组织能 力的第二个支柱就是员工的思维模式， 让大家每天在工作中所关心、追求和 重视的事情与公司所需的组织能力匹 配。
组织能力
容不容许
员工具备了所需的能力和思维模式 之后，公司还必须提供有效的管理 资源和制度支持才能容许这些人才 充分施展所长，执行公司战略。
员工思维 模式
方式：
ห้องสมุดไป่ตู้
内建（内部培养） 外购（外部招聘） 解雇（淘汰不胜任的人才） 留才（保留关键人才） 外借（借用外部人才）
奉献卫星精品 创造美好生活
员工思维模式 Ⅰ. 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？ Ⅱ. 如何建立和落实这些思维模式和价值观？
奉献卫星精品 创造美好生活
1、确定理想员工的思维模式 2、审核现存员工思维模式 3、制定思维模式的变革战略 关键点：危机感的建立、高级主管以身作则、全面系统的考虑、耐心和恒心
员工能 力
生产部门
企业文化
员工思 维模式
组织 能力
员工治 理模式
有法可依
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结束!
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组织能力的杨三角
奉献卫星精品 创造美好生活
5W2H
WHAT WHY WHEN WHERE WHO HOW (TODO MUCH)
奉献卫星精品 创造美好生活
what
组织能力 一个组织（企业）能够达到目标的能力，反应在企业组织的经 营活动的效率和效果上。
组织能力的杨三角 创始人：杨国安 世界杰出华人管理大师之一 中欧国际工商学院人力资源管理教席教授 曾担任宏基集团全球高级主管
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员工治理模式
组织能力的杨三角模型
员工问卷调查 高级主管一对一访谈 对中下层员工和主管进行焦点小组访谈 与客户进行焦点小组访谈
请根据您的观察，针对以下几项分别对公司员工的思维模式现状以及未 来理想的员工思维模式打分： 客户导向5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1内部导向 绩效导向5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1关系导向
能力审核
明确未来发展所需要的能力之后，企业针对现状和未来的差距设法弥补
能力审核规 划流程
1 现有能力调查
2 能力与需求差距比较 3 弥补能力差距的战略
示例：
能力类型
现有能力
能力差距
未来需求
专业能力
海外销售管理人员 发展中国家： 3位符合2009年要求 8为可作为2010年储 备人才 欧美市场： 3位可作为2011年的人 才储备
在设计实践锻炼的发展机会时应遵循的原则：
提供高影响力的发展机会 充分利用多种实践锻炼的方法
✓ 跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会 ✓ 特别项目或任务之类的短期项目 ✓ 职业见习 ✓ 跨价值链、跨区域人才互换 ✓ 海外派遣以培养全球视野 ✓ 给予人才充分支持和指导 ✓ 让高潜力的人才教学相长
能力提升—留才、解雇（第5章 保留与淘汰双管齐下）
能力厘定（能力模型）
能力模型（competence model），又称素质模型、胜任力模型或资质模型，指员
工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质
能力模型的益处：
帮助公司进行系统地战略转型 系统地协调人力资源工作 针对个人发展需求
组织能力的杨三角
组织实力的杨三角其次章组织实力的内涵和建设何为组织实力组织实力指的不是个人实力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创建价值的实力。
真正的组织实力具备以下特点：独特性、深植于组织内部、不依靠于个人、可持续性为客户创建价值超越竞争对手优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织实力。
打造组织实力时必需协作战略，须要专注于两三项。
假如什么都做，反而无法集中资源建立优势，简洁变成四不像，样样都不专不精。
组织实力也不是集中在几个人身上或者几个部门内部，它必需是全员行动，是整个组织所具备的实力。
而且推断公司组织实力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。
如何系统的打造组织实力：由内而外的思索首先，必需先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向。
然后依据选定的战略方向，明确两三项和战略最干脆相关的组织实力（如创新、低沉本、服务等）。
必需有三个支柱的支撑：（1）员工实力（会不会）：即公司员工必需具备能够实施企业战略、打造所需组织实力的学问、技能和素养（2）员工思维模式（愿不情愿）：让大家每天在工作中所关切、追求和重视的事情和公司所需的组织实力匹配。
思索问题：什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观如何建立和落实这些思维模式和价值观（3）员工治理方式（容不容许）：公司必需供应有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。
----组织架构、集权和分权、关键业务流程、信息系统和沟通沟通渠道企业必需围绕各自战略理清所需的组织实力，进而围绕各自的组织实力设计和之匹配的管理工具进行3个支柱的建设。
第三章打造员工实力员工实力需和企业战略匹配员工实力规划模型：（1）实力厘定：依据公司将来三年的战略，我们须要什么样的人才？须要的人才数量是多少？这些人才必需具备什么实力？（2）实力审核：我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么实力？要实现公司将来3年的战略目标，这些人才在数量上是否足够，在质量上的主要差距在哪里？（3）实力提升：了解到员工目前的实力水平和将来所要求的水平差距之后，假如要有效提升员工实力，我们可以实行以下五个方式（5B）：内建—内部培育，外购—外部聘请，解雇—淘汰不胜任，留才—保留关键人才，外借—借用公司须要什么样的人才实力模型competency model：又称素养模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作、实现企业战略目标所须要的学问、技能和素养。
《组织能力的杨三角》2021优秀文档
解雇 bounce
留才 bind
外借 borrow
赢得人才争夺战
外购人才的时机
战略转型 高速增长
经济危机、行业危机等
提高人才命中率的秘诀（4S）
Standars Sourcing Screening Securing
外购人才的时机
前提
企业内部没有足够的、符合要求的合适人才，需要从外 部引进现成的人才
组织架构帮助企业理清两个核心问题：
1、如何分工
1、如何分工 (即:组织架构类型)
以职能分工 以产品分工 以地区分工 以客户群分工
2、如何整合： 权责 + 信息 + 流程＝整合
影响组织架构的三个关键因素
规模 复杂度 不确定性
二、如何设计有利于组织能力发展的组织架构
1、理清公司制胜的组织能力 2、确定价值链各环节中不同单元的角色 3、分配部门/层级的职责和汇报关系 4、制定绩效考核标准化
什么是员工思维模式？
员工思维模式是员工每天工作时心中所真正 关心的、追求的、重视的事情，而不是放在公司网 站、贴在公司墙上或印在员工手册上的标语口号！
重塑员工思维模式的三个步骤
确定理想员工的思维模式 审核现存的员工思维模式 制定思维模式的变革战略
为了实施新的战略并构建与之相匹 配的组织能力，我们应具备什么样 的共同的思维模式？ ——这是现在需要确定的
2009年12万人
提高人才命中率的秘诀
如何提高？？
4S入手 •Standards •Sourcing •Screening •Securing
人才标准 渠道 筛选方法 巩固，确保任聘
保留与淘汰双管齐下
留才的关键因素
可控 不可控
留才的重点在于防范
组织能力建设的杨三角读书分享
9
撬动价值实现的三大杠杆——员工能力
建立能力模型，找到差距；
员工思维
（支持业务发展的关键能力VS个人发展需求）
员工能力提升方式（5B）：
• • • • • 内建（Build) 外购(Buy) 解雇(Bounce) 留才(Bind) 外借 （Borrow）
员工能力
员工治理
组织能力建设的杨三角
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撬动价值实现的三大杠杆——员工能力
撬动价值实现的三大杠杆员工思维员工治理员工能力组织能力建设的杨三角组织能力敏捷灵活具有高度灵活的弹性拥抱和应对经营环境的不断变化创业开拓具备创业精神能建立新的事业戒开拓新的市场创新具有创新的能力能开创新产品服务流程戒经营模式速度能比对手更迅捷的完成任务协同增效能整合各个单元的资源和商机为客户提供一站式服务全球管理能有效掌握全球资源和戒商机的管理能力客户导向产品运营服务都以满足客户需求为重心技术领先成为所在行业的技术领先者低成本较竞争对手以更低的成本提供产品戒服务渠道能有效开拓和管理经销渠道优质服务能吸引培养和激励合适的人才提供更丏业戒优质的服务产品品质能制造更高品质的产品学习能力能比对手更快的学习新的技术商业模式产品等生产力能每年不断提升生产效率伙伴联盟容易与各种组织结成联盟和协作关系兼并整合能有效幵购和整合其他公司外包管理能有效将非核心业务外包撬动价值实现的三大杠杆员工思维员工治理员工能力组织能力建设的杨三角人才盘点建立接班人培养体系撬动价值实现的三大杠杆员工思维员工思维员工治理员工能力组织能力建设的杨三角什么时候需员工思维模式的重塑和强化
会不会？
能不能？
•
员工能力
员工治理
组织能力建设的杨三角
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撬动价值实现的三大杠杆
敏捷灵活 创业开拓 创新 速度 协同增效
组织能力的杨三角课件
公司需要什么能力
专业能力
与员工从事的具体职能和工 作相关的知识及技能，直接 影响员工能否完成岗位的工 作要求
核心员工能力
针对公司全体员工，围绕公 司的战略和文化，影响到组 织能力的相关行为和素质
构建能力模型
行为事件面谈（优秀员工） 公司能力字典
落实能力模型的关键
具体的行为指标
明确针对每种能力提炼可观察、可衡 量的行为指标，而且行为指标必须是 针对自己公司的
如何搭建有效人才培养系统
愿不愿做
愿不愿意做？
能不能做？
员工思维 模式
组织能力
员工能力
员工治理 方式
让不让做？
塑造员工思维
员工思维是指员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，这决定了员工的思维模式，影响着员工每天大大 小小的决策和做事方式
确定理想的员工思维模式
讨论确定真正对企业成败有实质性影响的核心价值观，并明确价值观的含义（通常需 要3~6个月的时间）
了解到员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后，如果要有效提 升员工能力，我们可以才去的措施
内建 - Build
内部培养现有人才
外购 - Buy
从外部招聘合适的人才
解雇 - Bounce
淘汰不胜任的人才
留才 - Bind
保留关键人才
外借 - Borrow
借用公司外部的人才
能力厘定-构建能力模型方法
治理 方式
选择善于学习
的研发人才；
从集权到授权； 人才培养；
经济规模驱动 内部提拔；
的低成本
人才保留
员工 能力
自主创新和高标准； 鼓励创新的绩效考核
思维 模式
组织 能力
解读组织能力的杨三角
低成本创造无敌价格
2021/6/23
员工能 力
员工治 理
经济规模以降低成本
（采购、制造、研发）
高度集权
授权
的组织能力
坚信自主研发
赢得客户尊重/信赖 绩效导向/激励
招聘：标准、渠道、筛选
培训：提前培养、集训、实习、 与导师“共同成长奖” 内部提拔：晋升 留才：期权，开宝马非稀罕事
员工思 维
技术 创新
2021/6/23
三、案例
的组织能力
战略目标：保障客户满意 度，五年成为中国第一流 的餐饮管理集团，中国火 锅第一品牌
招聘：员工举荐，举贤不避 亲 培训：4+4，师傅带徒弟 保留：店面100%内部晋升 淘汰：七大禁条
员工能 力
员工思 维
差异 化服
务
关注员工：食、住、行 “双手改变命运” →我要做 客户才是真正的老板 店长考核：员工和客户满意度
• 客户期望更好的服务和解决方 案
• 技术（产品、技术…）正在飞 速变化
• ……
利润率继续下降
现存业务/市场发展 空间受限
难以满足投资者的 高获利/高成长期望
2021/6/23
战略方向 基业长青
• 强化竞争差异 • 制造/技术导向——服
务导向（如：宏碁） • 低成本——创新（如：
三星） • 产品导向——解决方
以技术创新走向世界 要赢得全球客户的尊重和信赖
2021/6/23
员工能 力
员工治 理
授权/信任/容许失败 项目管理 质量管理体系/流程 公司治理/决策流程
1.公司想在何处竞争？ 产品、地区市场、目标客户群
2.我们如何超越竞争对手？ 成本领先、技术领先、客户导向、服务、速度、质量、 便利性、其他
2021/6/23
员工能 力
员工治 理
经济规模以降低成本
（采购、制造、研发）
高度集权
授权
的组织能力
坚信自主研发
赢得客户尊重/信赖 绩效导向/激励
招聘：标准、渠道、筛选
培训：提前培养、集训、实习、 与导师“共同成长奖” 内部提拔：晋升 留才：期权，开宝马非稀罕事
员工思 维
技术 创新
2021/6/23
三、案例
的组织能力
战略目标：保障客户满意 度，五年成为中国第一流 的餐饮管理集团，中国火 锅第一品牌
招聘：员工举荐，举贤不避 亲 培训：4+4，师傅带徒弟 保留：店面100%内部晋升 淘汰：七大禁条
员工能 力
员工思 维
差异 化服
务
关注员工：食、住、行 “双手改变命运” →我要做 客户才是真正的老板 店长考核：员工和客户满意度
• 客户期望更好的服务和解决方 案
• 技术（产品、技术…）正在飞 速变化
• ……
利润率继续下降
现存业务/市场发展 空间受限
难以满足投资者的 高获利/高成长期望
2021/6/23
战略方向 基业长青
• 强化竞争差异 • 制造/技术导向——服
务导向（如：宏碁） • 低成本——创新（如：
三星） • 产品导向——解决方
以技术创新走向世界 要赢得全球客户的尊重和信赖
2021/6/23
员工能 力
员工治 理
授权/信任/容许失败 项目管理 质量管理体系/流程 公司治理/决策流程
1.公司想在何处竞争？ 产品、地区市场、目标客户群
2.我们如何超越竞争对手？ 成本领先、技术领先、客户导向、服务、速度、质量、 便利性、其他
组织能力提升与杨三角
部门组织能力打造的思考
员工治理方式(容不容许？)
.如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？
——信息:熟悉并灵活运用公司的组织架构;
.公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？
——流程:复杂的事情简单化;简单的事情流程化;总结最佳实践、形成并推广内部作业办法与公司流程;尽可能让更多的任务在没有人的干预下按照流程顺利进行下去;
贰
充分的授权(例如员工每次可以花最多2000美元来解决客户投诉的问题，只要理由充分，员工可以无限次使用此授权);
丽嘉酒店组织能力分析
波特曼丽嘉酒店和格兰仕用的是不同的组织能力，要求的三根支柱即员工能力、员工思维模式和员工治理方式都不一样，所以用的工具也不一样。
01
客户不一样，战略不一样，所以组织能力不一样。
组织能力提升与杨三角
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企业持续成功的方程式
成功=战略×组织能力
与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性地取得成功。
1
战略的制定常常只需要高层领导的参与，快则几周，慢则数月，新的战略便可出炉。
2
而组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体员工的投入才会见效。
3
我们常常感觉组织能力的支持总是滞后于战略的调整。
格兰仕——低成本创造的无敌价格
选择吃苦耐劳的人才(例如它的目标人才是内地普通大学学习成绩中上的人才，特别是家境不太好的学生，而不是一流大学的一流学生);
01
02
03
04
格兰仕组织能力分析
格兰仕——低成本创造的无敌价格
员工思维:
采取以情动人的家庭文化;
注重节俭的“苦行僧”文化;
通过员工持股建立利益共同体;
我们的发展战略与组织能力模型
员工治理方式(容不容许？)
.如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？
——信息:熟悉并灵活运用公司的组织架构;
.公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？
——流程:复杂的事情简单化;简单的事情流程化;总结最佳实践、形成并推广内部作业办法与公司流程;尽可能让更多的任务在没有人的干预下按照流程顺利进行下去;
贰
充分的授权(例如员工每次可以花最多2000美元来解决客户投诉的问题，只要理由充分，员工可以无限次使用此授权);
丽嘉酒店组织能力分析
波特曼丽嘉酒店和格兰仕用的是不同的组织能力，要求的三根支柱即员工能力、员工思维模式和员工治理方式都不一样，所以用的工具也不一样。
01
客户不一样，战略不一样，所以组织能力不一样。
组织能力提升与杨三角
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企业持续成功的方程式
成功=战略×组织能力
与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性地取得成功。
1
战略的制定常常只需要高层领导的参与，快则几周，慢则数月，新的战略便可出炉。
2
而组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体员工的投入才会见效。
3
我们常常感觉组织能力的支持总是滞后于战略的调整。
格兰仕——低成本创造的无敌价格
选择吃苦耐劳的人才(例如它的目标人才是内地普通大学学习成绩中上的人才，特别是家境不太好的学生，而不是一流大学的一流学生);
01
02
03
04
格兰仕组织能力分析
格兰仕——低成本创造的无敌价格
员工思维:
采取以情动人的家庭文化;
注重节俭的“苦行僧”文化;
通过员工持股建立利益共同体;
我们的发展战略与组织能力模型