销售队伍管理
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销售队伍的规划与管理
施炜博士
团队管理的重要意义
完成销售任务 执行销售策略 保持长久竞争优势 销售经理正确定位
销售经理 在团队管理中的典型定位
销售经理团队管理的总程序
业务团队规划的原则
公司整体市场战略发展规划是前提 与地区市场的发展规模要相匹配 动作清晰，人员精干 文本化的积累必不可少 目的在于提供团队运作的静态框架
绊 人 的 桩 不 在高， 违章的 事不在 小。10:56:1510:56:1510:56Monday, October 05, 2020
人 人 保 安 全 ，家家 笑开颜 。20.10.520.10.510:56:1510:56:15October 5, 2020
每 项 振 作 求 质量， 产品质 量有保 障。2020年 10月 5日上 午10时 56分20.10.520.10.5
关键业务流程
关键业务流程说明
重在关键流程的控制 重在关键环节的控制 经理解放自我的重要文件 是进行整体业务团队规划的基础
对外：市场划分方式
wk.baidu.com域结构划分的种类
按产品划分 按区域划分 按客户划分 集注性划分
原则与趋势
高科技以“产品”为 主
集成性以“客户”为 主
通用性以“区域”为 主
对内：组织职能设计（1/2）
销售部业务代表
寻找潜在、筛选、索定和联络维护各类客户、 物流分配、实现销售、帐款追收 客户服务、实现满意、跟进深挖 搜集市场信息、监控竞争对手、反馈客户意见 填写管理报表、参加工作例会、参加规定的培训
讲座、考勤出席、参加工作述职和考核面谈、遵 照相关工作流程处理事务
销售队伍的系统规划
业务代表目标管理体系规划的 原则
公司整体目标规划是前提 以往的市场记录是基础 目标专注、明确、可量化、可考察是指
导思想 文本化落实确认是保障 签字画押是必要动作
基础内容构成
“财务”贡献目标 “客户”增长目标 “客户满意”目标 “管理动作”目标
“市场--产品”贡献目标的确定
其中包括两个方面，一是这个岗 位具体都负责哪些事物性的工作、 二是每个岗位的人员的基础要求
业务代表的工作项目细分
客户商务类：
寻找潜在客户、客户电话接洽、客户拜访、订单处 理、帐款追收、陪同送货安装、客户服务等
管理动作类
管理表格填写、参加内部交流和培训、常规述职、 临时汇报等
常规事物类
内部沟通联络、辅助其他部门工作等
分析以往地区市场的细分贡献 预测未来的地区市场变化量（增量或减
量） 确定各产品的目标总量 分解规划到各个细分市场 最终完成“市场—产品”贡献目标规划表
“市场—客户”增长目标的确定
总结去年的各个典型市场的客户数量 对现有客户进行成长性分析 预测未来的相应客户数量的自然增长比
率 形成“市场—客户”增长目标规划表
考核准备等 年度薪资递增：5% 提前回款奖励 迟到、旷工、逾期罚息三项随机处罚 半年度累计未完成销售指标的降薪或辞退
方案（二）：
底薪：40%，完成销售工作动作。 基础提成：分阶段提成，但在60%内。 超额提成：大于平均递增，体现激励作
用（甚至可一提到底）。 年度薪资递增：5% 迟到、旷工、未参加工作例会三项处罚 连续两个月未完成销售指标的转换处理
组织职能设计（2/2）
市场部员工
市场宏观把握
销售工程师
辅助锁定需求、出具解决方案、方案呈现、谈判辅助
销售内勤
统计、数据集成、订单后台处理、联络性协调、协调物流
财务人员
财务处理、订单审核、帐款内部监督、辅助帐款追收、票 据管理
岗位职责
根据关键流程和结构，最终确定 每个地区销售机构岗位的具体的 职责
设计与适用
团队规划总结
消 除 隐 患 ， 确保安 全，保 障稳定 ，促进 发展。 20.10.520.10.5Monday, October 05, 2020
人 民 消 防 人 民办， 办好消 防为人 民。10:56:1510:56:1510:5610/5/2020 10:56:15 AM
做 好 安 全 工 作，树 立企业 形象。 20.10.510:56:1510:56Oct-205-Oct-20
方案（三）：
底薪：50%，完成销售工作动作。 提成条件：在考核目标内，小幅度提成；达到
销售目标，额外奖励。 超额提成：大于平均递增，体现激励作用。 年度薪资递增：5% 迟到、旷工、未参加工作例会三项处罚 连续两个季度未完成销售指标的转换处理
制定薪资系统时思考
业务队伍管理制度汇总
企业员工手册
短期利润
密集竞争
大片空白
长期占有
策略说明
底薪 提成 综合奖励 考核倾向 闪电战 阵地战 攻坚战 游击战
方案（一）
基本薪：60%，完成基本工作动作。 完成指标奖：25%，完成业绩指标。 超指标奖：10%以上，无封顶但系数下降 重要突破奖：5%每项，如新开户、新领域、重点品突破等。 管理目标奖：5%，如按规定填写工作报表、参加会议培训
增加一名销售人员意味着
有关销售队伍的薪酬考核
销售模式与制度的匹配
制度建设的核心思想 实质在于对销售队伍 管理风格的把握，只 有对销售团队风格把 握准确，制度建设才 能起到良好的规范和 指导作用，否则，或 者是形同虚设，或者 是背道而驰
销售队伍管理风格的实质
销售过程环节多 拜访的复杂程度高
销售的覆盖面要广 拜访的客户群要多
客户满意度目标
随机电话或问卷 抽样中的客户满 意比例
经理拜访中的客 户满意度比例
关键客户群中的 客户满意度比例
“管理动作”目标
考勤规定动作 管理表格规定动作 工作例会规定动作 工作述职规定动作 业务培训规定动作 管理制度规定动作
有关流程的定义
连续的、确定的、按 某种特定方式和环境 运行，并能达到预期 效果的工作程序
具体描述
运用挖掘需求、方案评估、跨越 关键障碍、促单签约等动作（门开 时，尽量“做对事”）
以合适的时间、频度、长短、和 地点，更多的拜访接触合适的人 （尽量多的，“敲对门”）
薪酬考核在 销售模式中的运用
从中我们可以看出
要求：更多的敲对门
发展过程
要求：门开时做对事
从市场策略看 薪酬考核设计
施炜博士
团队管理的重要意义
完成销售任务 执行销售策略 保持长久竞争优势 销售经理正确定位
销售经理 在团队管理中的典型定位
销售经理团队管理的总程序
业务团队规划的原则
公司整体市场战略发展规划是前提 与地区市场的发展规模要相匹配 动作清晰，人员精干 文本化的积累必不可少 目的在于提供团队运作的静态框架
绊 人 的 桩 不 在高， 违章的 事不在 小。10:56:1510:56:1510:56Monday, October 05, 2020
人 人 保 安 全 ，家家 笑开颜 。20.10.520.10.510:56:1510:56:15October 5, 2020
每 项 振 作 求 质量， 产品质 量有保 障。2020年 10月 5日上 午10时 56分20.10.520.10.5
关键业务流程
关键业务流程说明
重在关键流程的控制 重在关键环节的控制 经理解放自我的重要文件 是进行整体业务团队规划的基础
对外：市场划分方式
wk.baidu.com域结构划分的种类
按产品划分 按区域划分 按客户划分 集注性划分
原则与趋势
高科技以“产品”为 主
集成性以“客户”为 主
通用性以“区域”为 主
对内：组织职能设计（1/2）
销售部业务代表
寻找潜在、筛选、索定和联络维护各类客户、 物流分配、实现销售、帐款追收 客户服务、实现满意、跟进深挖 搜集市场信息、监控竞争对手、反馈客户意见 填写管理报表、参加工作例会、参加规定的培训
讲座、考勤出席、参加工作述职和考核面谈、遵 照相关工作流程处理事务
销售队伍的系统规划
业务代表目标管理体系规划的 原则
公司整体目标规划是前提 以往的市场记录是基础 目标专注、明确、可量化、可考察是指
导思想 文本化落实确认是保障 签字画押是必要动作
基础内容构成
“财务”贡献目标 “客户”增长目标 “客户满意”目标 “管理动作”目标
“市场--产品”贡献目标的确定
其中包括两个方面，一是这个岗 位具体都负责哪些事物性的工作、 二是每个岗位的人员的基础要求
业务代表的工作项目细分
客户商务类：
寻找潜在客户、客户电话接洽、客户拜访、订单处 理、帐款追收、陪同送货安装、客户服务等
管理动作类
管理表格填写、参加内部交流和培训、常规述职、 临时汇报等
常规事物类
内部沟通联络、辅助其他部门工作等
分析以往地区市场的细分贡献 预测未来的地区市场变化量（增量或减
量） 确定各产品的目标总量 分解规划到各个细分市场 最终完成“市场—产品”贡献目标规划表
“市场—客户”增长目标的确定
总结去年的各个典型市场的客户数量 对现有客户进行成长性分析 预测未来的相应客户数量的自然增长比
率 形成“市场—客户”增长目标规划表
考核准备等 年度薪资递增：5% 提前回款奖励 迟到、旷工、逾期罚息三项随机处罚 半年度累计未完成销售指标的降薪或辞退
方案（二）：
底薪：40%，完成销售工作动作。 基础提成：分阶段提成，但在60%内。 超额提成：大于平均递增，体现激励作
用（甚至可一提到底）。 年度薪资递增：5% 迟到、旷工、未参加工作例会三项处罚 连续两个月未完成销售指标的转换处理
组织职能设计（2/2）
市场部员工
市场宏观把握
销售工程师
辅助锁定需求、出具解决方案、方案呈现、谈判辅助
销售内勤
统计、数据集成、订单后台处理、联络性协调、协调物流
财务人员
财务处理、订单审核、帐款内部监督、辅助帐款追收、票 据管理
岗位职责
根据关键流程和结构，最终确定 每个地区销售机构岗位的具体的 职责
设计与适用
团队规划总结
消 除 隐 患 ， 确保安 全，保 障稳定 ，促进 发展。 20.10.520.10.5Monday, October 05, 2020
人 民 消 防 人 民办， 办好消 防为人 民。10:56:1510:56:1510:5610/5/2020 10:56:15 AM
做 好 安 全 工 作，树 立企业 形象。 20.10.510:56:1510:56Oct-205-Oct-20
方案（三）：
底薪：50%，完成销售工作动作。 提成条件：在考核目标内，小幅度提成；达到
销售目标，额外奖励。 超额提成：大于平均递增，体现激励作用。 年度薪资递增：5% 迟到、旷工、未参加工作例会三项处罚 连续两个季度未完成销售指标的转换处理
制定薪资系统时思考
业务队伍管理制度汇总
企业员工手册
短期利润
密集竞争
大片空白
长期占有
策略说明
底薪 提成 综合奖励 考核倾向 闪电战 阵地战 攻坚战 游击战
方案（一）
基本薪：60%，完成基本工作动作。 完成指标奖：25%，完成业绩指标。 超指标奖：10%以上，无封顶但系数下降 重要突破奖：5%每项，如新开户、新领域、重点品突破等。 管理目标奖：5%，如按规定填写工作报表、参加会议培训
增加一名销售人员意味着
有关销售队伍的薪酬考核
销售模式与制度的匹配
制度建设的核心思想 实质在于对销售队伍 管理风格的把握，只 有对销售团队风格把 握准确，制度建设才 能起到良好的规范和 指导作用，否则，或 者是形同虚设，或者 是背道而驰
销售队伍管理风格的实质
销售过程环节多 拜访的复杂程度高
销售的覆盖面要广 拜访的客户群要多
客户满意度目标
随机电话或问卷 抽样中的客户满 意比例
经理拜访中的客 户满意度比例
关键客户群中的 客户满意度比例
“管理动作”目标
考勤规定动作 管理表格规定动作 工作例会规定动作 工作述职规定动作 业务培训规定动作 管理制度规定动作
有关流程的定义
连续的、确定的、按 某种特定方式和环境 运行，并能达到预期 效果的工作程序
具体描述
运用挖掘需求、方案评估、跨越 关键障碍、促单签约等动作（门开 时，尽量“做对事”）
以合适的时间、频度、长短、和 地点，更多的拜访接触合适的人 （尽量多的，“敲对门”）
薪酬考核在 销售模式中的运用
从中我们可以看出
要求：更多的敲对门
发展过程
要求：门开时做对事
从市场策略看 薪酬考核设计