【张瑞敏的创业史】“三做论”

“三做论”
张瑞敏：在上世纪初，企业谁做得快谁就会取胜，比如福特；上世纪六七十年代，企业谁做得好谁就会取胜，比如日本制造业崛起；信息经济时代，谁做得对谁就会取胜……
《经济观察报》：许多国外的媒体先于我们关注到海尔在管理革新上所做的探索。

“海尔要成为世界白电前三强，前提必须是3万名海尔人每个人都必须成为SBU”。

您出于什么考虑，把这种管理上的革新摆在对海尔的未来如此至关重要的地位？
张瑞敏：中国乃至世界各国的企业，我认为现在都遇到一个问题，就是信息化带来的挑战。

过去的管理已经不适应了。

自从泰勒上世纪首创科学管理之后，我个人认为其后的管理理论大概可以分为三段：福特公司实现流水线生产是第一段。

这段时期的标志是谁能做得快、谁能做得多、谁就能取胜。

像那个时候大家都想做汽车，但是你做不到福特那么快，而做不到那么快，成本就下不来。

它通过效率、速度、数量把成本降低，于是形成竞争优势。

到了六七十年代，就不是谁做得快谁取胜的问题，而是谁做得好谁取胜。

日本制造业的崛起就是典型的标志。

但是，到现在的信息化时代，我认为是“谁做得对谁就取胜”。

日本企业做得好不好？我认为非常好，到现在全球的制造业也没有一个超过日本的，但现在日本的企业已经感受到了非常大的压力。

为什么呢？信息化时代企业要靠个性化取胜，而不能靠大批量的生产，大批量生产变成了大批量定制。

但是，如果没有每一个员工的SBU，也就是说如果没有以人作为经营单位的话，你没法满足这种定制的关系。

变化这么快、这么复杂，你该怎么做？原来企业的组织结构已经根本无法适应信息化的要求。

所以，我讲的这个问题也是反映了当前世界500强企业的难题，虽然原来它们做得很大、很强，但也正是因为这个原因，使它们现在遇到了很多困难。

日本企业是一个最突出的例子，原来世界企业500强中日本企业很多，但现在比例在减少，它们并非是做得不好，而是做得非常好，但他们在正确地做事，而没有做正确的事。

做正确的事是什么呢？是适应信息化的要求。

信息化是信息万变的，企业也要做瞬息万变的决策，企业要想做出瞬息万变的决策，只能以每一个人作为一个单位、一个主体。

《经济观察报》：1998年我采访你的时候，你提到了企业“内部模拟市场化”的概念，很多企业人士当时读到后认为是一个很新鲜、前卫的思想。

那么现在做SBU是不是当年内部模拟市场化的一个演变或继续？
张瑞敏：我们是在1998年9月8日的高级经理人培训会上提出我们要做这样的市场化的，为了让每个人理解，于是我们提出了一个概念叫做“模拟市场”。

其实就是说把外部市场压力转化为内部，内部相互之间的关系不再只是上下级的关系、管理与被管理的关系，而变成了市场的关系。

是什么力量让我们产生了这个想法？我们可以想象为什么亚当·斯密发现了“市场是一只无形的手”的时候是多么地兴奋不已。

企业本身经常要感受到市场的巨大压力，但企业内部的人反而感受不到，因为现有的组织使他们建起了一座封闭的墙，从而感受不到市场的压力，当然也无法为市场创造利益。

《经济观察报》：日本企业目前普遍面临着需要“创新”的问题。

2月份的时候你还参加了日本的一个管理论坛。

通过你与日本企业家的接触，你感觉他们怎么看待你所谈到的SBU 的问题？
张瑞敏：我们去年在日本一家媒体主办的“亚洲论坛”中，讲了一次SBU的概念。

当时他们深有同感。

从去年4月份起，他们就开始决定改革了。

像松下提出的口号是“破坏与创造”，三洋与其他企业提出的是“选择与集中”。

前段时间，日本能率协会的专家到海尔调研SBU管理。

他们深入了解后，认为海尔推行的SBU是一个方向，如果能把每一个员工经营成SBU，肯定会具有最强的竞争力。