【张瑞敏的创业史】“三做论”
海尔张瑞敏：从砸冰箱到“砸组织”,他说没有成功的企业
海尔张瑞敏：从砸冰箱到“砸组织”，他说没有成功的企业导读: 海尔张瑞敏：从砸冰箱到“砸组织”，他说没有成功的企业文/清如【人物名片】张瑞敏，海尔集团董事局主席、首席执行官。
作为海尔的掌舵者，张瑞敏始终坚持自我革命，进化不止，在管理思想和模式上不断创新，引领海尔这艘巨舰乘风破浪、扬帆远航。
一、质量为王1984年，第一波创业浪潮兴起，35岁的张瑞敏临危受命，接任青岛电冰箱总厂厂长，这是一个濒临倒闭的“烫手山芋”。
面对员工散漫、生产落后的问题，张瑞敏从头抓起，颁发13条规定，比如“不准迟到早退”、“不准在工作时间喝酒”、“不准打架”等等。
在那个物质极度匮乏的年代，家电商品供不应求，市面上以次充好的产品不胜枚举。
然而，张瑞敏却坚守产品质量，其中最具代表性的事件就是“砸冰箱”。
当时，有一位用户反映海尔的冰箱上有划痕，张瑞敏检查后发现还有76台冰箱有问题。
他立刻召开员工大会，让员工亲自砸毁这76台冰箱，震惊业界。
“企业不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……”正是这种质量意识，让海尔逐渐获得了市场的认可，不仅于1988年斩获冰箱行业第一枚金牌，而且产品销量直线上涨。
“这就是所谓的质量溢价，通过质量观念传递，实现高收益。
”二、品牌价值经过初期的发展，张瑞敏开始调整思路，进行多元化兼并。
他一口气兼并了18家企业，进入到洗衣机、空调、电视机等多个行业，初步建成了全国第一个家电工业园。
2001年，中国加入WTO，为民族企业在海外创业提供了机会。
张瑞敏抓住机遇，制定了“出国创牌，而非出口创汇”的战略，为用户提供价值。
这个时期，他大胆实施两个方针，一是在美国南卡建厂，二是购并意大利一家冰箱厂，引发争议。
很多人认为海尔这两个举措肯定会失败。
张瑞明却坚持到底，“去美国市场的策略，就是要与狼共舞，就算输了也能学到东西。
”事实证明，张瑞敏的决策是正确的。
七年间，海尔积极进军海外市场，形成集研发、制造、营销“三位一体”的战略布局，让海尔的品牌价值深入人心。
[人生感悟]细节决定成败——海尔总裁张瑞敏的故事
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[人生感悟]细节决定成败——海尔总裁张瑞敏的故事细节决定成败——海尔总裁张瑞敏的故事细节决定成败，大事必成于细节。
自从1984年接手海尔以来，张瑞敏一直在践行“ 自以为非” 的理念。
几乎每年他都有新的思想产生，有新的概念提出。
海尔总裁张瑞敏先生在比较中日两个民族的认真精神时曾说：如果让一个日本人每天擦桌子六次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次；可是如果让一个中国人去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到了第三天，可能就会擦五次、四次、三次，到后来，就不了了之。
有鉴于此，他表示：把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。
与日本人的认真、精细比较起来，中国人确实有大而化之、马马虎虎的毛病，以致于社会上"差不多"先生比比皆是，好像、几乎、似乎、将近、大约、大体、大致、大概、大概其等等，成了"差不多"先生的常用词。
就在这些词汇一再使用的同时，生产线上的次品出来了，矿山上的事故频频发生了，社会上违章犯纪不讲原则的事情也是屡禁不止。
与"差不多"、"大概其"的观念相应的，是人们都想做大事，而不愿意或者不屑于做小事。
但事实上，正如汪中求先生在《细节决定成败》一书所说的："芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况总还只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是生活，是成就大事的不可缺少的基础。
"随着经济的发展，专业化程度越来越高，社会分工越来越细，也要求人们做事认真、精细，否则会影响整个社会体系的正常运转。
如，一台拖拉机，有五、六千个零部件，要几十个工厂进行生产协作；一辆上海牌小汽车，有上万个零件，需上百家企业生产协作；一架"波音747"飞机，共有450万个零部件，涉及的企业单位更多。
而美国的，"阿波罗"飞船，则要二万多个协作单位生产完成。
张瑞敏送给大学生创业的八字寄语：创业之心 知行合一
张瑞敏送给大学生创业的八字寄语：创业之心知行合一A-A+2015-06-13 21:05 评论(0)浏览(688)2015年6月13日，海尔集团和山东大学签署战略合作协议，共同发起成立“2025创新创业联盟”，山东省委常委、副书记、省长郭树清，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏，山东大学党委书记李守信，山东大学校长张荣出席了会议。
张瑞敏在签约仪式上发表演讲，谈了对互联网时代创业的三点看法。
今天我们共同发起成立了“2025创新创业联盟”，我觉得非常有意义，可喜可贺。
因为这意味着大学这个金字塔顶尖的封闭系统和企业联合到一起，变成了开放的平台，不再是封闭的、各自（为战）的研发力量。
这既符合中央的要求，也符合互联网时代的发展趋势。
今天，我想从大学生创业、企业创业、校企联合创业三个角度，谈三点我个人的看法。
大学生创业：创业之心与知行合一我和大学生没有太多的沟通，不过我通过每年进到海尔的大学生对你们有一定的了解。
海尔创业30多年，进了几万名大学生，最多的时候一年要进3000多名大学生。
现在，海尔集团的管理人员以及创业者，基本上都是历年来的大学生，我们现在的轮值总裁就是80年代末进厂的大学生。
也就是说，大学生给海尔撑起了一片天，是非常重要的；没有这些大学生的成长，就没有海尔的发展。
但是，从创业的角度看，我觉得可能存在问题。
什么问题呢？大学生到了企业之后，和企业的衔接非常困难，适应社会非常慢。
原因就在于原来的大学生只是在学校里学习书本知识，到了企业、社会再进行社会实践。
所以，现在我想对大学生说点我个人的看法，就是八个字——校园创业、知行合一。
为什么一定要在校园里创业？我到美国硅谷去考察，看到斯坦福大学的学生还没有毕业，创业就创得风生水起。
当然，我现在的思想有点改变，看到山大的同学也做了很多工作。
但是，山大的同学中能不能出现扎克伯格这样的创业者呢？我觉得能，一定能。
如果要做到这一点，要跨过一道坎：知行合一。
明代非常著名的政治家、哲学家王阳明的“阳明心学”有三大纲领——心即理、知行合一、致良知。
创业管理课件海尔案例张瑞敏创业史
工业园建设之初，整体规划需资金14亿， 而当时海尔建设资金仅8000万，与银行贷 款无果后，海尔于1993年出售股票获得资 金，最终建成工业园，可以说，改革开放 拯救了海尔。
创建五星级服务
在创立了质量意识和品牌意识之后，张瑞 敏要求员工继续树立服务意识，提出了 “三全服务”的理念，即“全天候、全方 位、全免费”。
学习了专业知识的张瑞敏经常在车间搞技 术创新，很快由工人成为车间班长，然后 又成为车间主任，最后升任副厂长。但是 张瑞敏和很多工人都发现，工作的努力并 没有带来生活的改善。
Байду номын сангаас
28岁时，张瑞敏结婚，一年后育有一子， 一家三口住在仅有8平米的房子里。
初入海尔
80年代开始改革开放，青岛市成立了青岛 市家电公司，张瑞敏调任家电公司担任副 经理。为了改善工人福利待遇，张瑞敏从 不多的预算中挤出一部分购买了一辆巴士 接送工人上下班，给家庭成员较多的职工 优先分配福利房。
2000年5月，张瑞敏改任海尔集团首席执行 官；
2002年，由中影集团、山东电影制片厂联 合投拍的，以张瑞敏为人物原型的影片 《首席执行官》上映。
同年，海尔在美国纽约中城百老汇购买原 格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北 美的总部，海尔初步在美国树立起本土化 的名牌形象。
2005年，张瑞敏提出海尔第四个发展战略——全 球化品牌战略。
为了改进生产工艺，张瑞敏接受了当时任 家电公司高级工程师的杨绵绵（后任青岛 海尔董事长）的建议，决定引进德国利勃 海尔的冰箱生产线，此生产线是当时亚洲 第一条四星级冰箱生产线。
由于青岛家电公司下属企业青岛电冰箱总 厂经营不善，1984年一年中换了四任厂长， 12月，最后一位厂长辞职，张瑞敏不得不 亲自担任青岛电冰箱总厂厂长，杨绵绵担 任副厂长。
张瑞敏_中国管理教父
产品无积压，销售无降价，企业无三角债;海尔 开工资了。员工代表喊出了三句口号：“孙部长
十大企业家
不奇怪，就像他的理论带有浓浓的
中国特色一样，很多他这个时代的
企业家都被打上了毛的烙印，即便
是他们从来没有觉察过。
有人问过张瑞敏，你的偶像是
谁？他第一个想起的就是松下幸之
助。这位松下公司的创始人有着
“经营之神”的美誉。
其实，张瑞敏今天的成功和 30
海尔的企业文化和内部管理方法一度成为人们争相研究和仿效的信条
在央视的经济人物典礼上，他说：“我有一 吃一惊。他边吃边说：味道不错，微波炉很好。
个愿望，如果我遇到韦尔奇，我会向他请教。” 随后他说了那句影响中国企业家的话：“你讲
可当韦尔奇真来中国和企业家交流时，他 社会主义比资本主义优越，就要比人家管理得
却又缺席了。有人问他为什么，张瑞敏回答： 更好。”
“就是听贝克汉姆讲三天三夜，也解决不了中
点是什么。但至少有一点，从来没有人怀疑 哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化激活
过— ——张瑞敏是中国最优秀的管理大师。
休克鱼”案例。
在管理实践中，张瑞敏开创了海尔特色的
类似的案例有很多，就像是张瑞敏的管理
管理模式—— —从“日事日毕、日清日高”的 OEC 理论一样多：“休克鱼疗法”、“斜坡理论”、“五
村包围城市”的中国革命式发展道路。张瑞敏
二 洲管理学院、日本神户大学等商学院做了 16 却直接把目光盯住美国市场。
个案例，涉及海尔的企业兼并、财务管理、企业
他说：“非要争论在美国设厂好不好没有
文化等方面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际 多大意义，因为单凭争论本身永远不会出结
管理学院为海尔做的“市场链”案例已被纳入 果，不如我一定要把它做出一个结果。就像德
创业案例分析张瑞敏
创业案例分析张瑞敏创业是一项全新且具有挑战性的事业，它要求创业者具备领导才能、创新思维和良好的执行能力。
在中国，有许多优秀的创业者，他们通过自己的努力和智慧，成功开创了一片天地。
张瑞敏就是其中一位杰出的创业案例。
张瑞敏，生于1970年，毕业于清华大学计算机系。
他曾在一家知名科技公司担任高级技术经理一职多年。
然而，在35岁时，他决定辞去原本稳定的工作，创办了自己的互联网企业。
一、创业初期：从0到1张瑞敏在创业初期面临了许多困难和挑战。
作为一个新手，他没有丰富的创业经验和资源，同时面临着激烈的市场竞争。
然而，张瑞敏并没有被这些困难击倒，他运用自己的技术优势，研发了一款颠覆性的移动应用软件。
这款软件充分满足了用户对于信息获取和社交娱乐的需求，并且在用户体验和功能设计方面具有独特的优势。
通过强大的技术支持和用户口碑的传播，这款软件在短时间内迅速获得了用户的认可和市场份额的增长，为张瑞敏的创业之路打下稳固的基础。
二、快速扩张与融资：从1到N在创业初期的成功之后，张瑞敏迅速意识到需要更多的资金和资源支持，以实现更大规模的发展。
他积极寻找融资渠道，并且通过精准的市场定位和独特的商业模式，成功吸引了一家知名投资机构的关注。
通过融资，张瑞敏的公司迅速扩张，不断拓展产品线和市场份额。
他将公司的发展重点放在不断优化产品和服务体验上，并积极寻求合作伙伴和战略合作，以提升公司的市场竞争力和影响力。
三、创新与突破：领跑行业随着公司的发展，张瑞敏始终保持对市场的敏锐洞察力和不断创新的精神。
他始终坚持用户至上的原则，不断推出针对用户需求的新产品和服务。
在移动互联网时代的浪潮中，张瑞敏的公司智能适应市场的变革，不断跟进最新科技的发展，同时积极主导行业的发展方向。
通过技术创新和战略合作，他的公司成为行业的领军者，引领并推动行业的发展。
结语：张瑞敏的创业案例告诉我们，创业并不是一帆风顺的，它需要我们付出艰辛的努力和不断的学习。
在创业过程中，我们需要具备创新的思维、执行力和应对挑战的勇气，同时要时刻关注市场的变化和用户的需求。
【张瑞敏的创业史】张瑞敏：只有淡季的思想 没有淡季的市场
张瑞敏：只有淡季的思想没有淡季的市场五月底，海尔集团首席执行官张瑞敏在东京第八届“亚洲的未来”国际交流会上发表演讲，首次透露了海尔是怎样从当初的一个濒临倒闭资不抵债的集体小厂发展成现在的世界白色家电十强。
创新和应变成就我们现在来看，我们能发展起来主要有两点：一是创新，当时什么都没有，但通过创新来创造资源，一切都围着市场转。
二是以变制变，因为你不可以期望市场不变，与其不变，不如变到市场前面去。
上世纪80年代，中国的家电市场是一个高速爆炸式的增长时代。
很多工厂拼命在上规模，但普遍不重视质量，这也是卖方市场的特点决定的。
但当时我们在产品非常紧俏时也没有盲目扩大产量。
上世纪80年代末，政府整顿市场秩序，市场变淡，冰箱纷纷降价，但我们反而提价12％，产品更供不应求。
这说明即使在产品爆炸性增长时期，企业也必须重视质量。
“创造市场”改变现状上世纪90年代，家电市场开始出现供大于求，产品出现库存。
电视机行业自1991年以来每年产量都大于市场需求，1998年库存几百万台。
各厂家为消化库存拼命降价，甚至降到成本之下。
我们的做法是一定不为库存生产，而是为有价值的订单生产。
例如当时洗衣机到夏天销量非常小，一般厂家到这时就减产。
当时我们分析，不是用户在夏天不需要洗衣机，而是当时一般都是5公斤的洗衣机，到夏天可能一次就洗一件衬衣，不如用手洗一洗就算了。
于是我们就开发了一个1.5公斤的小洗衣机，在中国市场上销量非常好。
这就是创造市场的观念，只有淡季的思想，没有淡季的市场。
如果你认为市场是淡季的，就不可能想办法改变现状，就会认为卖不出去是正常的。
联合国授予张瑞敏“国际杰出企业家”称号日前，联合国国际生态安全科学院院长鲁萨科·奥列格·尼古拉耶维奇专程赶赴海尔集团，通报了海尔集团被联合国授予“国际生态安全最佳企业”、张瑞敏首席执行官个人荣获“国际杰出企业家”两项荣誉的消息，以表彰海尔集团在保护生态安全方面所做出的杰出贡献。
创业历程
张瑞敏，男，汉族，1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师，1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。
张瑞敏是中共十四大、十五大、十六大代表， 2001年，张瑞敏荣获全国优秀共产党员称号，2002年11月，在党的十六次全国代表大会上，张瑞敏光荣地当选为第十六届中央委员会候补委员。
1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。
他确立了“名牌战略”思想，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。
十八年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2002年全球营业额711亿元的中国第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。
在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。
从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式到每个人都面向市场的SST市场链管理，张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。
1998年以来，张瑞敏先后应邀登上哈佛大学、瑞士国际管理学院、哥伦比亚大学、沃顿商学院等世界一流大学的讲坛。
海尔集团近几年来在海内外市场取得的突出成就尤其是张瑞敏在开拓全球市场的与众不同的思路，引起世界著名营销大师米尔顿?科特勒的关注。
2001年8月25日，米尔顿在海尔集团访问时，称赞张瑞敏：是位很优秀的中国企业英雄，海尔是一个创新的品牌。
1997年荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”； 1999年，张瑞敏被英国《金融时报》评为"全球30位最具声望的企业家"第26名；2002年9月6日，张瑞敏首席执行官荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，是国内唯一获此殊荣的企业家。
2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球25位最杰出商界领袖”，在“美国以外全球25位最杰出商界领袖”中，张瑞敏排在第19位。
张瑞敏 3只眼理论
张瑞敏的管理理论----三只眼发表：2007-12-01 17:37 楼主1.第一只眼，要盯住员工，使员工的满意最大化。
因为只有员工才是公司发展的动力。
2.第二只眼，要盯住用户，使用户的满意最大化。
因为只有用户的满意，公司才有可能被认可。
3.第三只眼，要盯住国内外的政策和机遇变化，是自己在变化当中处于不败之地。
从张瑞敏“三只眼理论”看无线寻址市场的变化[ 2007-9-27 10:15:00 ]14推荐本文在主动参与全球竞争的浪潮中，有中国第一CEO美誉的张瑞敏率领着3万海尔大军，以令世人瞩目的辉煌业绩，引领着世界对于“中国造”的印象。
张瑞敏有一个著名的“三只眼”理论：计划经济时代的企业，只要一只“眼”就够了，没有钱可以向政府要。
在市场经济条件下做得比较好的企业，应该有两只“眼”，一只“眼”盯住内部员工，达到员工满意度的最大化，另一只“眼”盯住用户，达到用户满意度的最大化。
但中国处于社会转型期，在计划经济向市场经济转化过程中，中国企业应该长“三只眼”：一只“眼”盯住内部的员工，要让员工对企业忠诚；另一只“眼”要盯住用户，只有员工对企业忠诚，用户才能对企业忠诚；第三只“眼”是盯住政策，即抓住政策机遇。
两年前以短信网址代表的中国手机寻址业务横空出世，短短的两年多时间，已有几十万企业拥有了这种简单实用的手机寻址技术，而在这种业务推广的过程中，也经过着张瑞敏的“三只眼”理论。
在无线寻址市场的发展初期，由于几乎没有竞争，所以短信网址一支独秀，迅猛发展，凡是接触到的企业敏锐地感到这是一个通向3G时代的简单实用的技术，是展开无线营销的一个有力工具，而代理销售公司则具需睁开“一只眼”即可，即盯住自己的员工和会议营销的细节，系统地打造自己的团队和深入理解这种产品的销售特点及其规律，但是随着代理体系的完善及除了短信网址以外的其它手机寻址产品的出现，各个销售代理公司必需睁开“第二只眼”，即要了解自己所代理产品的代理体系的结构及布局，更要了解同类产品在市场上的表现和销售特点，“第二只眼”是紧盯着市场占有率的抢占和变化以及市场占有率的巩固，在这一过程中，由于市场标准仍没完全确立，同时中国市场的巨大，仍未形成明晰的竞争格局，仍是跑马圈地阶段。
激荡三十年之看海尔张瑞敏的1984年
激荡三十年之看海尔张瑞敏的1984年在山东青岛，35岁的张瑞敏被派到一家濒临倒闭的电器家电厂当厂长。
他是所谓的“老三届”，中学毕业之后就进入工厂当工人，后来又调进青岛市家电公司工作。
他当时对管理根本就没什么认识，在他的印象中，“所有干的事都可能是假的”，“上级假装给工人发工资，工人假装工作”。
有一年，他还在工厂当工人，全国开始轰轰烈烈地搞一个“推广华罗庚的优选法”运动，工人那时对“推广”感到很新鲜，有的也想在实践中搞一些，但它并不是一个可以立竿见影的东西。
由于当时上级要求“必须马上出成果”，结果贯彻没几天就开始统计“成果”了，后来还组成了一个锣鼓队到车间里去宣传有多少项成果。
当时工人就感到像演戏、开玩笑一样。
对这种形式主义已经深恶痛绝的张瑞敏，当然不喜欢自己管理的工厂还在这条老路子上继续走下去。
他去的这家“青岛日用电器厂”是一个年份久远的烂摊子，它早年是一个手工业生产合作社，后来过渡成集体性质的合作工厂。
在很多年里，它生产过电动机、电葫芦、民用吹风机、小台扇等等，最近几年则开始生产一种名为“白鹤”的洗衣机，由于外观粗糙，质量低劣，一直打不开销路，工厂的资产与债务相抵还亏空147万元。
在张瑞敏上任前，一年之内已经换了三个厂长，当时他是家电公司的副经理，如果他再不去，就没人去了。
很多年后，他回忆说，“欢迎我的是53张请调报告，上班8点钟来，9点钟就走人，10点钟时随便在大院里扔一个手榴弹也炸不死人。
到厂里就只有一条烂泥路，下雨必须要用绳子把鞋绑起来，不然就被烂泥拖走了。
”张瑞敏上任后的第一个决策就是，退出洗衣机市场转而生产电冰箱。
他是12月初报到的，当月工厂的牌子就被更换为“青岛电冰箱总厂”。
他在家电公司当副经理的时候，曾经被派到德国去考察，当地一家冰箱公司利勃海尔（Liebherr）有意愿向中国输出制造技术和设备合同，张瑞敏抓住这件事不放，向青岛市和北京的轻工部再三要求，终于被允许引进利勃海尔的技术，成为轻工部确定的最后一个定点生产厂。
案例作业：张瑞敏论管理（1）
张瑞敏论管理张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。
1984年受命，接手青岛电冰箱厂，迄今为止在海尔工作了20多年，与员工一起共同缔造了今日海尔“帝国”。
2003年8月出版的美国《财富》杂志国际版推出一项叫做“美国及美国以外全球最有影响力的商界领袖”的排行，张瑞敏名列第19位，是唯一入选《财富》评选的美国以外的全球商界领袖“梦之队”(其中包括巴菲特、比尔．盖茨等重量级人物)的中国企业家。
海尔以及张瑞敏何以获得这么多的荣誉呢?答案就是张瑞敏的管理之道。
张瑞敏属于非常罕见的兼具领导与管理才能的管理者之一。
一个企业要想实现国际化的大目标，就必须“用牢固的基础管理保证战略管理的实施”。
张瑞敏说过企业管理是企业最根本、最重要的基础。
中国的企业管理既不能完全照搬西方的管理，又没有形成自己的成套体系。
这就需要摸索，更需要有管理的创新。
如果没有坚实的企业管理基础，很多企业很难在激烈的竞争中站住脚。
张碲敏通过学习和实践，形成了自己的一些管理理念和方法。
对市场、产品，张瑞敏有自己的见解。
“观念不变原地转，观念一变天地宽。
”“只有淡季的思想，没有淡季的市场”“市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。
”“市场是每个人的上级。
”“质量无止境，企业无边界，名牌无国界。
”张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。
”在这样的思想指导下，1985年，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。
如今，在海尔科技馆里的那把“阁名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着质量与品牌的故事。
这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一种崭新的观念，从此，质量意识结结实实地印在海尔人的心中。
海尔做了7年的冰箱，从冰箱扩展到其他的家电产品，当时国内争论很多，很多人都认为，按现在企业的实力，再做其他产品不一定能做得好，但张瑞敏提出了自己的观点：“东方亮了再亮西方。
”把冰箱做好了，再做第二个、第三个产品，逐渐扩大规模。
企业的健康发展建立在有效管理的基础之上。
(整理)张瑞敏的十三个观点
海尔集团总裁张瑞敏张瑞敏，1949年1月5日出生，山东莱州市人，中国科技大学工商管理硕士，高级经济师。
现任海尔集团总裁、党委书记，中共“十四大”、“十五大”代表。
1984年，张瑞敏由青岛市家用电器工业公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。
在“名牌战略”思想的指导下，十五年来保持了年平均86%的高速度增长，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为1998年销售收入达160亿的国家特大型企业。
张瑞敏才思敏捷，博学多才，人称“儒商”。
他对待成就的哲学是：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。
”他创建的海尔文化使两万海尔人迸发了极大的活力。
1995年张瑞敏荣获“中国经营大师”称号；1997年荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”；1998年3月25日，张瑞敏成为中国第一个登上哈佛讲坛的企业家。
1999年，张瑞敏荣列"全球30位最具声望的企业家"。
张瑞敏的十三个观点观点之一——有缺陷的产品就是废品1985年，张瑞敏刚到海尔(时称青岛电冰箱总厂)。
一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。
朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。
张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办?多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。
当时一台冰箱的价格800多块，我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。
"他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤!很多职工砸冰箱时流下了眼泪。
然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。
三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
观点之二"东方不亮西方亮。
"这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。
从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的"名牌战略阶段"。
7年时间里;海尔只做了冰箱一个产品。
张瑞敏创业史(海尔集团创始人)
张瑞敏创业史(海尔集团创始人)创业史2008-08-14 11:20 阅读327 评论3 字号：大大中中小小张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。
1949年1月生于青岛。
“文革”中属“老三届”，接父亲班当了工人。
历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副经理。
1984年受命，接手青岛电冰箱厂，在琴岛利勃海尔、琴岛海尔，至今海尔共17年，与员工共同缔造了今日海尔集团。
每天在公司工作12小时以上，无节假日。
出差常选在周四，充分利用双休日办事，周一准时回公司上班，擅单人出行。
有写日记的习惯，爱读书、善用书，写得一手好文章，逻辑严谨。
座右铭是：“做大事，不做大官”。
松下幸之助和杰克·韦尔奇是其推崇的人物。
无烟酒嗜好。
喜欢读《论语》、《道德经》、《孙子兵法》。
1984年刚到海尔，为了借钱给工人过春节不得已与有钱的朋友豪饮，大醉。
但这年春节工人按时领到了工资，还破天荒地每人分了5斤鱼。
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，成立前的名字叫青岛电冰箱总厂，已亏损147万元。
15年后，海尔成为一个拥有产品包括42大门类8600多个品种，企业销售收入以平均每年82.8%的速度增长。
1998年，集团工业销售收入实现162亿元，1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
2001年，集团工业销售收实现600亿元。
据全球消费市场调查研究权威机构Euromonitor 发布的2001年全球白色家电制造商排名，海尔在白色家电制造商中跃居全球第五。
目前集团冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。
[张瑞敏事迹]质量观念、市场观念的创新追求，直接催生了“名牌战略”的实施海尔的崛起堪称一个“神话”。
从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、利税30亿元这一令人惊叹的数字。
张瑞敏的十三个观点
张瑞敏的十三个观点观点之一——有缺陷的产品就是废品1985年，张瑞敏刚到海尔(时称青岛电冰箱总厂)。
一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。
朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。
张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办?多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。
当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。
张瑞敏说:"我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。
"他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤!很多职工砸冰箱时流下了眼泪。
然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。
三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
观点之二“东方不亮西方亮”。
这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。
从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的"名牌战略阶段"。
7年时间里;海尔只做了冰箱一个产品。
到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿;全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债;海尔商标在全国家电唯一入选“中国十大驰名商标”。
1992年起，海尔开始"多元化发展阶段"。
如今海尔产品有58个系列，9200多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。
其中;冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场占有率在全国名列前茅。
张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为"东方亮了再亮西方。
观点之三在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月进来的4000人的国营黄山电视机厂。
1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的管理;把海尔派去的孙部长也打了。
张瑞敏一看闹到这种地步，"不是你愿不愿意干的问题，而是我让不让你干的问题"，下令无限期停产整顿。
干货10年来的“年终总结”,张瑞敏都讲了什么？
干货10年来的“年终总结”，张瑞敏都讲了什么？-----摄影：刘波12月26日，在“纪念海尔创业31周年暨创业创新加速会”上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生将海尔31年的创业史分为三个阶段。
1984年至1995年是成长阶段。
1996年至2005年是国际化扩张阶段。
2006年到2015年是转型阶段。
在2016年即将到来之际，我们梳理了张瑞敏先生从2006年到2015年这10年间在每年“年终总结”上的演讲精要，从中能够勾勒出海尔一路变革的脉络，送给每一个即将叩开时代大门的你。
2006 ：如果不成为世界品牌，一切都是白费中国有句话叫做行百里半九十，如果我们不能真正地成为世界名牌，我们过去所做的这一切等于都是白费。
我们下一步要确定全球化品牌战略，在最短的时间去实现。
世界上有一句话叫做凡墙都是门，你认为现在是不可能，但是你如果有思路，有突破点，一定可以突破。
记住这八个字：宁静致远，淡泊明志。
我相信在我们大家共同努力下，能够走过21年，一定会用更短的时间，成为全世界最受尊敬的公司。
注：摘自2006年1月29日，海尔集团2006年春节团拜会2007：要么吃掉别人，要么给别人吃掉虽然我们现在GDP增长很快，但主要是靠外资，外企和外贸。
什么时候能靠我们自己，靠我们的民族品牌，民族企业真正地在世界上打响？只有一条，你一定要干到世界第一。
将来在世界上只有两种企业可以生存：一种就是全球化的企业，另外一种就是被全球化企业并购的企业。
要么你吃掉别人，变成全世界最大，要么你就被别人吃掉。
注：摘自2007年1月，海尔集团2006年度总结会2008：不开放就被抛弃21世纪商业的运作的4个法则：开放、对等、共享、全球运作。
世界在扁平，你不开放你就被抛弃。
以开放的心态，达到开放的目标和要求，世界就是你的一切。
把全球资源都运作整合起来为你所用，真正地全球运作。
目的只有一条，即需即制、即需即供、即需即送，这才是信息化时代所要的。
创业案例分析 张瑞敏
海尔的创业之路二十世纪八十年代，正值中国改革开放的第一拨浪潮，而当时现实情况是：得到一个引进项目，企业就有了活路，因此，企业的目光紧紧盯着引进项目，那是一个“项目为王”的时代。
可是张瑞敏所在的青岛家电公司苦苦寻觅了几年却没有得到一个项目。
1984年，德国“利勃海尔”姗姗来迟，到中国寻找合作厂家。
张瑞敏为了争取这个项目东奔西走，还费尽周折到省里和轻工部争取，并保证“一定能做好”。
最后，他总算把这个项目争到了，却遇到新的问题——这个项目没人干。
“利勃海尔”是一个需要900多万元贷款的项目，而当时青岛家电公司下属的青岛冰箱厂是一个亏损147万元的破败不堪的集体小厂，两个厂房废墟般地立在厂区里。
当时，一个工人的收入不到40块钱，如果一个企业能从银行贷出10万块钱，就很不错了，所以很多厂长都无法挑起这个项目。
德国冰箱生产线即将到位，已是十万火急，分管冰箱厂的张瑞敏接到冰箱厂厂长打来的电话：“你马上派人来，否则一周后厂里出了任何问题都与我无关。
”这是一年之内要负气离开的第三位厂长。
张瑞敏开始物色新的厂长人选，却没有人愿意接这个烂摊子。
临危受命，海尔新来的领头人为了兑现当初对有关部门“一定能做好”的承诺，也迫于上级领导的压力，张瑞敏在危急的形势下，决定亲自来操作这个项目。
1984年12月26日中午，张瑞敏给妻子打了一个电话：“我下午就要到冰箱厂去了，你做一下思想准备吧，干得好也好不到哪里去，不好就不能回来了。
”妻子的回答是：无所谓，你自己的事情自己决定，愿意去就去，回不来我养活你。
与妻子电话之后，张瑞敏就到青岛电冰箱总厂走马上任。
他当时的想法很简单，就是不能让这个引进项目“黄”了，一定要把自己承诺的事做好，这位山东大汉骨子里重视诚信。
然而，张瑞敏上任的第二天，就发现员工大多是八点上班九点到岗，十点钟开始睡午觉，还有一些员工上班时间打扑克、下棋，甚至在车间里随地大小便。
看到这种情况，张瑞敏立刻回到办公室，定出十三条规章制度，其中有两条是：不准在车间大小便；不准公开拿厂里的东西。
流程再造——精选推荐
制造业3大悖论张瑞敏说流程再造从1998年起，海尔集团开始“流程再造”，历时五年，期间海尔集团的核心盈利能力一直徘徊不前，市场各界对此鼓励者有之，反对者有之，批评者有之，观望者有之……9月6日下午，在清华大学主办的“2003企业卓越领导高层论坛”上，很少出席类似活动的海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏亲述五年变革的原由始末。
三大悖论面对台下1200多名听众，张瑞敏开宗明义：中国的家电制造业正在面临三大悖论，面对这三大悖论，企业不追求变化就是等待死亡。
张瑞敏表示，中国家电制造业面对的第一个悖论就是“销售额越来越大，利润额却下降”。
通过分析家电行业上市公司的报表后，发现整个家电行业中，冰箱、洗衣机、空调等大多数企业，总体上都是利润下降，这边是销售额增长，那边是利润额下降，如果利润再下降，出现亏损，那么销售额的增长也不复存在。
第二个悖论是，在国际上中国制造的产品很多，但是中国创造的名牌太少。
近年家电的出口有很大的增长，但却一直没有自己的品牌。
另外，国外企业往往还规定，不管产品打谁的牌子，只要是你做的，将来出了问题都要你来承担，反倾销也包括在内，这样让中国的企业根本赚不到多少钱。
第三个悖论是，加入WTO后，企业的压力很大，但是企业员工并没有感受到相应的压力，压力传导机制没有形成。
如果员工感受不到企业的压力，就不会为企业分忧。
流程再造张瑞敏表示，正是看到这三大悖论，海尔集团从1998年开始流程再造。
为解决“销售额越来越大，利润额却下降”的问题，海尔开始关注“大流通”问题。
张瑞敏解释说，上个世纪八十年代谁的产品质量好，谁就可以在行业里领先；到了上个世纪九十年代讲的是“服务为王”，谁服务好谁就有发展；现在是流通为王，企业的核心竞争力很简单，谁卖得多、卖得快、卖得好就是核心竞争力，你技术再高不能转化成市场竞争力就没有用，海尔之所以到全球各地设了很多工厂，也建了很多的公司，就是要加入到全球的企业网络连锁中去。
为解决品牌问题，海尔的措施就是不能光在国内做产品加工，而是要在全世界做企业的“本土化”，比如在美国直接加入美国的家电协会，这样就可以参与制订标准；在巴基斯坦海尔也有一个工厂，但一开始当地总反映海尔产品的质量不行，后来了解到，巴基斯坦的一个家庭要有20口人到40口人，买了冰箱，平均每天开门的次数是80到100次，根据当地的实际情况，我们解决了制冷问题，同样也就拿下了当地市场，海尔自己的体会就是你要成为国际名牌，就要成为本土化名牌。
海尔CEO张瑞敏的创业故事
海尔CEO张瑞敏的创业故事这是一篇由网络搜集整理的关于海尔CEO张瑞敏的创业故事的文档，希望对你能有帮助。
1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。
于是张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中有缺陷的冰箱还有76台!当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。
就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉!而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸!听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难!况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的!如此“糟践”，大家“心疼”啊!当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。
但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识!我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用!因而，张瑞敏选择了不变初衷!结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识!从此，在家电行业，海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了!至于那把着名的大锤，已经收入国家历史博物馆。
张瑞敏有着严格的产品质量意识，只有严格要求，企业才能朝着正规的方向迈进。
经典故事二：海尔文化激活“休克鱼”1995年7月，青岛市政府决定把红星电器公司整体划归海尔集团。
红星电器本来和海尔一样在青岛市是重点企业，后来由于经营不善，在海尔成为中国家电第一名牌时，红星电器却亏损1亿多元，资不抵债。
此时，在张瑞敏面前摆着一个艰巨任务：如何操作?如何发展?于是，张瑞敏首先提出一个问题：红星电器失败于何处?是技术问题?资金问题?员工问题?而他认为：“红星的失败，不是少技术，也不是少资金，更不是员工不好，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。
而海尔员工、干部有共同认可的价值观，形成了海尔文化。
张瑞敏:创业要有“三个力”
张瑞敏：创业要有“三个力”
张瑞敏
【期刊名称】《商界：评论》
【年(卷),期】2015(000)008
【摘要】<正>在互联网时代,创业者永远在路上,因为你需要面对每天的改变。
过去大企业的结构、模式一定会崩塌,与其被动推倒,不如进行自我颠覆,主动改变现状,从一开始就自我驱动以克服困难。
创业对于所有的国家,上至政府,下到企业以及每一个人,都非常重要。
如果有了民众对创新的普遍参与,就会有国家的繁荣。
从企
业和个人来讲,我想结合海尔自身的探索和实践谈三点,我把它归结为"三个力":第一,心理承受能力;第二,自驱力;第三,对创业正确方向的定力。
【总页数】3页(P88-90)
【作者】张瑞敏
【作者单位】海尔集团
【正文语种】中文
【中图分类】F279.2
【相关文献】
1.张瑞敏的十三个观点 [J],
2.企业可持续发展的三个条件--海尔集团首席执行官张瑞敏在“2012中国企业
500强发布暨中国大企业高峰会”上的主题演讲 [J],
3.创业企业更需要有效引入独立董事——日本“活力门”事件之鉴 [J], 孙丽
4.对话张瑞敏与人生的"三个如此" [J], 杨沛霆
5.张瑞敏谈“互联网思维”:三个“是什么” [J],
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“三做论”
张瑞敏：在上世纪初，企业谁做得快谁就会取胜，比如福特；上世纪六七十年代，企业谁做得好谁就会取胜，比如日本制造业崛起；信息经济时代，谁做得对谁就会取胜……
《经济观察报》：许多国外的媒体先于我们关注到海尔在管理革新上所做的探索。
“海尔要成为世界白电前三强，前提必须是3万名海尔人每个人都必须成为SBU”。
您出于什么考虑，把这种管理上的革新摆在对海尔的未来如此至关重要的地位？
张瑞敏：中国乃至世界各国的企业，我认为现在都遇到一个问题，就是信息化带来的挑战。
过去的管理已经不适应了。
自从泰勒上世纪首创科学管理之后，我个人认为其后的管理理论大概可以分为三段：福特公司实现流水线生产是第一段。
这段时期的标志是谁能做得快、谁能做得多、谁就能取胜。
像那个时候大家都想做汽车，但是你做不到福特那么快，而做不到那么快，成本就下不来。
它通过效率、速度、数量把成本降低，于是形成竞争优势。
到了六七十年代，就不是谁做得快谁取胜的问题，而是谁做得好谁取胜。
日本制造业的崛起就是典型的标志。
但是，到现在的信息化时代，我认为是“谁做得对谁就取胜”。
日本企业做得好不好？我认为非常好，到现在全球的制造业也没有一个超过日本的，但现在日本的企业已经感受到了非常大的压力。
为什么呢？信息化时代企业要靠个性化取胜，而不能靠大批量的生产，大批量生产变成了大批量定制。
但是，如果没有每一个员工的SBU，也就是说如果没有以人作为经营单位的话，你没法满足这种定制的关系。
变化这么快、这么复杂，你该怎么做？原来企业的组织结构已经根本无法适应信息化的要求。
所以，我讲的这个问题也是反映了当前世界500强企业的难题，虽然原来它们做得很大、很强，但也正是因为这个原因，使它们现在遇到了很多困难。
日本企业是一个最突出的例子，原来世界企业500强中日本企业很多，但现在比例在减少，它们并非是做得不好，而是做得非常好，但他们在正确地做事，而没有做正确的事。
做正确的事是什么呢？是适应信息化的要求。
信息化是信息万变的，企业也要做瞬息万变的决策，企业要想做出瞬息万变的决策，只能以每一个人作为一个单位、一个主体。
《经济观察报》：1998年我采访你的时候，你提到了企业“内部模拟市场化”的概念，很多企业人士当时读到后认为是一个很新鲜、前卫的思想。
那么现在做SBU是不是当年内部模拟市场化的一个演变或继续？
张瑞敏：我们是在1998年9月8日的高级经理人培训会上提出我们要做这样的市场化的，为了让每个人理解，于是我们提出了一个概念叫做“模拟市场”。
其实就是说把外部市场压力转化为内部，内部相互之间的关系不再只是上下级的关系、管理与被管理的关系，而变成了市场的关系。
是什么力量让我们产生了这个想法？我们可以想象为什么亚当·斯密发现了“市场是一只无形的手”的时候是多么地兴奋不已。
企业本身经常要感受到市场的巨大压力，但企业内部的人反而感受不到，因为现有的组织使他们建起了一座封闭的墙，从而感受不到市场的压力，当然也无法为市场创造利益。
《经济观察报》：日本企业目前普遍面临着需要“创新”的问题。
2月份的时候你还参加了日本的一个管理论坛。
通过你与日本企业家的接触，你感觉他们怎么看待你所谈到的SBU 的问题？
张瑞敏：我们去年在日本一家媒体主办的“亚洲论坛”中，讲了一次SBU的概念。
当时他们深有同感。
从去年4月份起，他们就开始决定改革了。
像松下提出的口号是“破坏与创造”，三洋与其他企业提出的是“选择与集中”。
前段时间，日本能率协会的专家到海尔调研SBU管理。
他们深入了解后，认为海尔推行的SBU是一个方向，如果能把每一个员工经营成SBU，肯定会具有最强的竞争力。