【张瑞敏的创业史】张瑞敏：只有淡季的思想 没有淡季的市场
中国“海尔文化”激活“休克鱼”
中国“海尔文化”激活“休克鱼”1995年7月4日，海尔兼并了青岛红星电器厂。
红星厂主要生产洗衣机，累计亏损达2.39亿元，无法还债。
海尔只是派了三个人去。
去之前，张瑞敏对他们说：“红星厂搞成这个样子，是人的问题，是管理问题。
一千万，一个亿，海尔拿得出，但现在绝对不能给钱。
要通过海尔文化通过海尔的管理模式来激活这个企业。
”这三个人到了红星厂，做的第一件事是按海尔文化来建立干部队伍，因为干部是企业的头，首先要把“鱼”脑子激活，才有可能把整条“鱼”从睡梦中唤醒。
他们通过职代会来评议现有的105名干部，决定定编19名。
海尔人在红星厂烧的第一把火，就是营造一个公开竞争的氛围，让原来所有的干部和全厂职工一起参加干部岗位竞争。
结果，原来的100多名干部，通过竞争上岗的只有30多人；从来没有当过干部的人，有十多个通过竞争成了干部。
这件事，一下就把大家的积极性激发出来。
公开、公平公正竞争的氛围，是一股强大的推动力，人们不知不觉地就被推动的从迈方步到跑步前进了。
干部问题解决后，还面临一个难关——资金问题。
在当时的红星厂里，退回来的大量洗衣机堆积在仓库里。
所有的销售人员都在家里待着，工人没有活干，发工资的钱也没有，红星厂的一些人找到海尔总部要钱。
张瑞敏对他们说：“钱肯定不给。
你们的货都套在商场上去了，要想办法把货款要回来发工资。
现在虽然是淡季，但从海尔的理念来看，只有淡季的思想，没有淡季的产品。
如果你思想处在淡季，就会把消极等待的行为看成是正常的；如果你认为没有淡季，就会创造出一年四季都一样卖得很好的产品来。
树立了这样的观念，什么事情干不成呢？”于是，他们以山东潍坊市作为试点，派人去催要货款。
潍坊的商家说：“不行。
你们厂有很多产品质量太差，都积压在仓库里，要钱的话，这些问题得先解决。
”派去的人在总部支持下，就以海尔的名义作出担保：“第一，以后给你们的产品肯定不会再有质量问题。
第二，原来有问题的产品全部收回，如果你们不放心的话，现在就可以把这些产品收回来当场销毁，拿回去处理吧。
研究生高级管理学专题讲座张瑞敏简介
张瑞敏简介海尔集团首席执行官张瑞敏(照片1)1984年，张瑞敏出任海尔的前身——青岛电冰箱总厂厂长，拉开了海尔创业的序幕。
在26年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1509亿元（2011年）的全球化企业。
据欧睿国际（Euromonitor）统计，海尔蝉联全球白色家电第一品牌。
海尔品牌价值连续九年位居中国最有价值品牌榜首。
张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔的发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略的创新。
上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。
海尔集团首席执行官张瑞敏(照片2)海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。
在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。
美国哈佛大学(HARVARD)、欧洲工商管理学院（INSEAD）等发达国家商学院均把海尔管理案例写进教材，海尔的管理探索越来越成为世界的财富。
海尔总裁张瑞敏的十三个观点
海尔总裁张瑞敏的十三个观点[转摘]观点之一——有缺陷的产品就是废品1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。
一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。
朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。
张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点处理给职工算了。
当时一台冰箱的价格800多元，相当于一职工两年的收入。
张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。
”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时留下了眼泪。
然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。
三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
观点之二——东方亮了再亮西方“东方不亮西方亮。
”这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。
从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。
7年时间里，海尔只做了冰箱一个产品。
到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”。
1992年起，海尔开始“多元化发展阶段”。
如今，海尔产品有58个系列，92000多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。
其中，冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场转占有率在全国名列前茅。
张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”。
观点之三——要盘活资产先盘活人在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月近来的4000人在国营黄山电视机厂。
1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的管理，把海尔派去的孙部长也打了。
张瑞敏一看闹到这种地步，“不是你愿不干的问题，而是我让不让你干的问题”，下令不限期停产整顿。
也没有无限期，两天，大家都想明白了：海尔不这么做，企业在市场上就站不住脚；企业站不住，员工也就没地方开工资了。
只有淡季的思想 没有淡季的市场1
“只有淡季的思想没有淡季的市场”——“小小神童”诞生记[背景资料]海尔集团成立于1984年，20世纪90年代以来海尔的名字在企业界越来越响亮。
海尔集团2000年实现全球营业额406亿元，实现利润13．6亿元，居国内家电行业之首，其中海尔集团2000年空调器销量为209．9万台，冰箱销量为304．3万台，洗衣机销量为305．5万台，居国内同行业之首，并且连续6次刷新中国企业新纪录。
海尔的目标是“中国家电第一，世界家电一强”、“海尔的明天——世界500强”。
但谁曾想到，17年前，海尔的前身只是一个只有800人、市场凋敝、人心涣散、亏损达147万元的集体企业。
人们不禁要问，是什么神奇力量促使海尔飞速发展?这种神奇的力量究竟来自哪里?来自它的CEO张瑞敏、来自它的企业文化、来自它的经营决策……。
海尔走过了一条不平凡的发展之路。
下面只是记述了它发展中的一段“插曲”。
20世纪90年代中期的中国市场，彩电、冰箱、洗衣机等大件耐用电器商品由于经历了10多年激烈的竞争，市场都呈现出供大于求、商品积压的局面。
中国冰箱之王海尔集团在做大了以后，走上了众所周知的多元化经营之路，于1996年开始把触角伸向了本已竞争十分激烈的洗衣机领域。
1996年10月，海尔集团推出了迷你型小小神童“即时洗”洗衣机，从那时起，在中国家电市场上一直持续着近年来少有的热销现象，这被国内工商界和理论界人士称之为“小小神童现象”。
海尔小小神童迷你型洗衣机问世仅短短的1年零8个月，产销量便突破了100万台。
“小小神童”在国内脱销，销往国外如日本、韩国、俄罗斯、中东等，也普遍出现脱销。
一位韩国客商感慨地说：“我花了6年时间在世界很多地方寻找一种能即时洗衣的小型洗衣机，但都没有找到，在自己公司里研究了3年也没有结果，最后在中国的海尔如愿以偿。
”于是，他一次订货就达10万台。
为了满足市场需求，“小小神童”由最初的一套生产模具，扩大到二套、三套……，生产班次由原来的一班增加到两班、三班……，但是全国仍然货源告急。
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析海尔集团是中国青岛的一家大型的家电制造企业，在世界同行业中处于技术领先水平，海尔品牌是中国最具价值的品牌，海尔集团是中国最具世界竞争力的家电集团，连续多年列中国企业500强前30位。
海尔集团在首席执行官张瑞明确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，现在海尔在欧美、中东、日本等国家和地区都有子公司或销售网点，已进入全球化品牌阶段。
第一部分：背景介绍一、海尔集团简介：海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。
在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。
在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。
海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
创业案例分析张瑞敏
创业案例分析张瑞敏创业是一项全新且具有挑战性的事业，它要求创业者具备领导才能、创新思维和良好的执行能力。
在中国，有许多优秀的创业者，他们通过自己的努力和智慧，成功开创了一片天地。
张瑞敏就是其中一位杰出的创业案例。
张瑞敏，生于1970年，毕业于清华大学计算机系。
他曾在一家知名科技公司担任高级技术经理一职多年。
然而，在35岁时，他决定辞去原本稳定的工作，创办了自己的互联网企业。
一、创业初期：从0到1张瑞敏在创业初期面临了许多困难和挑战。
作为一个新手，他没有丰富的创业经验和资源，同时面临着激烈的市场竞争。
然而，张瑞敏并没有被这些困难击倒，他运用自己的技术优势，研发了一款颠覆性的移动应用软件。
这款软件充分满足了用户对于信息获取和社交娱乐的需求，并且在用户体验和功能设计方面具有独特的优势。
通过强大的技术支持和用户口碑的传播，这款软件在短时间内迅速获得了用户的认可和市场份额的增长，为张瑞敏的创业之路打下稳固的基础。
二、快速扩张与融资：从1到N在创业初期的成功之后，张瑞敏迅速意识到需要更多的资金和资源支持，以实现更大规模的发展。
他积极寻找融资渠道，并且通过精准的市场定位和独特的商业模式，成功吸引了一家知名投资机构的关注。
通过融资，张瑞敏的公司迅速扩张，不断拓展产品线和市场份额。
他将公司的发展重点放在不断优化产品和服务体验上，并积极寻求合作伙伴和战略合作，以提升公司的市场竞争力和影响力。
三、创新与突破：领跑行业随着公司的发展，张瑞敏始终保持对市场的敏锐洞察力和不断创新的精神。
他始终坚持用户至上的原则，不断推出针对用户需求的新产品和服务。
在移动互联网时代的浪潮中，张瑞敏的公司智能适应市场的变革，不断跟进最新科技的发展，同时积极主导行业的发展方向。
通过技术创新和战略合作，他的公司成为行业的领军者，引领并推动行业的发展。
结语：张瑞敏的创业案例告诉我们，创业并不是一帆风顺的，它需要我们付出艰辛的努力和不断的学习。
在创业过程中，我们需要具备创新的思维、执行力和应对挑战的勇气，同时要时刻关注市场的变化和用户的需求。
张瑞敏：海尔34年风雨兼程不容易
张瑞敏：海尔34年风雨兼程不容易今年是改革开放40周年。
在庆祝改革开放40周年大会上，总1书记亲自为四位改革开放杰出贡献人物颁奖举世瞩目。
海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏是其中一位。
细心的人可以发现，四个人分别来自四个领域，张瑞敏是制造业的代表。
在受表彰的100位改革先锋中，党中央和国务院对张瑞敏的表彰定位是“注重管理创新的优秀企业家”。
制造业和管理创新是两个关键词，把这两个关键词连起来分析，就是一种信号。
这个信号在次日举行的中央经济工作会议公报中得到证实，会议确定了2019年七项重点工作任务，第一项是“推动制造业高质量发展。
要推动先进制造业和现代服务业深度融合，坚定不移建设制造强国。
”也即是说，2019年，制造业转型是重中之重，转型的重点则是创新。
创新包括技术创新、结构调整、机制创新等，但说到底，无论哪一种创新，都离不开管理创新。
管理创新解决的是上述种种创新的目的、效率和可持续性。
把这两个关键词连起来，海尔是不二之选。
这个信号卡位很准确。
张瑞敏在参加青岛市举行的改革先锋座谈会上说，100位改革先锋中，企业家20几位，海尔并不是做得最好的，选择海尔，只能说明海尔在制造业高质量发展转型方面的探索方向是对的，初步探索出的实践样本是有普适意义的。
海尔并不是做得最好的。
这不是谦虚，而是事实。
在中央经济工作会议之后不到一周时间，也就是12月26日，张瑞敏出席海尔集团创业34周年纪念会。
在这个内部会议上，张瑞敏再次表达相似性的观点。
他说，中国企业平均寿命不到三年，一个企业能够34年风雨兼程不断发展，是很不容易的。
这是全体海尔人努力和创新的结果。
“我们创业的1984年被称为中国公司元年，同年创业的企业很多，但到今天发展得比较好的还有万科、联想。
从反思的角度看，我们也有问题，毕竟我们比一些成立得更晚的企业发展速度要慢，比如BAT。
”张瑞敏说，我们能够持续存续，说明我们不断地抓住了时代的机遇，但还有一个机会没有抓住，就是互联网。
【张瑞敏的创业史】张瑞敏：战略创新是方向
张瑞敏：战略创新是方向2001年，海尔集团实现全球营业额突破600亿元，出口创汇突破4.2亿美元，同比增长50％，被《福尼斯》杂志评为世界十大白色家电制造商的第六位，据欧洲Euromonitor 的统计公布，海尔冰箱在全球冰箱品牌中排名第二位，海尔洗衣机名列第三。
作为业界领袖，成就海尔的并不只是在家电业创造的产销业绩，而是海尔的创新思维。
4月19日，天气温暖宜人，这一天，海尔首席执行官张瑞敏被首都经贸大学聘为客座教授。
在阶梯教室一片热情洋溢的气氛中，张瑞敏面对众多的学生、教师和记者,面对镁光灯闪烁的长短镜头，他走上讲台，作了《创新是海尔持续发展的不竭动力》报告，报告详细介绍了海尔在发展中的创新战略。
张瑞敏镇定自若、侃侃而谈，一个个经典的创新战略、一个个鲜活的创新事例由他娓娓道来——战略创新是方向现在，我们在国际市场上实行的战略是以创国际名牌为导向，而不同于其他企业是以创汇为导向。
在改革开放最初几年，中国外贸过分注重创汇。
就当时的背景，单从参与国际竞争的角度来讲，这完全是对的。
那时完全以创汇为主。
在国家补贴之下，只要你满足换汇成本，就能够出口，哪怕是去摆地摊。
这种做法到最后造成中国不可能有自己的国际名牌，而现在世界市场是名牌的市场。
从这个角度出发，我们采取的策略就是自己的产品不仅要创汇，更重要的是要在国外立起来。
具体实施上，我们制定的是一个先难后易的战略，这又不同于中国其他企业采取先易后难的做法。
他们是先去东南亚比较穷的地方，比我们穷的地方，那里的人不会挑剔，也没有技术认证；而我们却是先难后易，这样做是为了增加我们产品的竞争能力。
我们先到美国、德国和欧盟——到这些国家去是比较麻烦的，没有一年甚至更长的时间，是很难进去的。
我们知其不可而为之，最后取得了成功。
我们产品到德国，花了差不多一年时间，非常艰苦。
最后一个项目，把冰箱吊起来像洗淋浴一样，所有地方喷上水，喷完之后通上电，看会不会通电，非常严格。
但对我们来讲，很有好处，它可以提升我们的竞争力。
(整理)张瑞敏的十三个观点
海尔集团总裁张瑞敏张瑞敏，1949年1月5日出生，山东莱州市人，中国科技大学工商管理硕士，高级经济师。
现任海尔集团总裁、党委书记，中共“十四大”、“十五大”代表。
1984年，张瑞敏由青岛市家用电器工业公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。
在“名牌战略”思想的指导下，十五年来保持了年平均86%的高速度增长，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为1998年销售收入达160亿的国家特大型企业。
张瑞敏才思敏捷，博学多才，人称“儒商”。
他对待成就的哲学是：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。
”他创建的海尔文化使两万海尔人迸发了极大的活力。
1995年张瑞敏荣获“中国经营大师”称号；1997年荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”；1998年3月25日，张瑞敏成为中国第一个登上哈佛讲坛的企业家。
1999年，张瑞敏荣列"全球30位最具声望的企业家"。
张瑞敏的十三个观点观点之一——有缺陷的产品就是废品1985年，张瑞敏刚到海尔(时称青岛电冰箱总厂)。
一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。
朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。
张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办?多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。
当时一台冰箱的价格800多块，我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。
"他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤!很多职工砸冰箱时流下了眼泪。
然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。
三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
观点之二"东方不亮西方亮。
"这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。
从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的"名牌战略阶段"。
7年时间里;海尔只做了冰箱一个产品。
张瑞敏名言
张瑞敏名言张瑞敏名言在日常生活或是工作学习中，大家都有令自己印象深刻的名言吧，名言是对生活、对世界的综合浓缩，简短的一句话，蕴含着深刻的道理。
名言的类型有很多，你都知道吗？以下是小编精心整理的张瑞敏名言，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
张瑞敏名言11、每个中高级管理人员只有自己先找到市场才能找到市场中竞争的方向。
2、求人不如求己。
3、部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部下的素质，是你的责任。
4、一站到位的服务，一票到底的流程。
5、卖信誉，而不是卖产品。
6、与狼共舞，必须自己成为狼，而且变成超级狼。
7、领导者需要完成的重要工作之一就是预测变化，规划未来。
而要做到这一点，领导者必须具有洞察力和趋势分析能力。
8、只有自己才能打倒自己。
9、我们不是居安思危，而是居危思进。
10、把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。
11、经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。
12、企业说到底就是人，管理说到底就是借力。
13、止谤莫如自修。
战胜非议的唯一途径就是战胜自我。
14、想干与不想干是有没有责任感问题，是德的问题；会干与不会干是才的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；能干与不能干是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。
15、干部怎样对市场？创与闯。
既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。
16、上下同欲者，胜。
17、企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。
18、盘活资产首先要盘活人。
19、坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。
20、企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。
21、不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。
22、管理的关键不在于知而在于行。
23、造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。
24、突破自我，突破思维定势，突破昨天。
25、管理就是树立榜样。
从张瑞敏的敏感看海尔的管理理念
从张瑞敏的敏感看海尔的管理理念----------------------------------------------------------------------------海尔集团总裁的八项准备__从张瑞敏对《准备赢得一切》一书的敏感看他的管理理念6月6日，海尔集团购书《准备赢得一切》（由南方出版社近期出版）2000本书，分给集团的员工。
张瑞敏说：狼的许多难以置信的做法也值得借鉴。
不打无准备之仗，踩点、埋伏、攻击、打围、堵截，组织严密，很有章法。
好像在实践孙子兵法，＂多算胜，少算不胜＂。
张瑞敏对待成就的一个口头禅是：＂永远战战兢兢，永远如履薄冰。
＂虽然近16年来海尔集团保持了年平均86%的高速度增长，已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为年销售利润可以达到30亿元人民币的大型企业，张瑞敏还是努力地为下一步做着准备。
张瑞敏的成功基于他善做准备。
他偿尽了准备带来的成功喜悦，难怪《准备赢得一切》一书刚一上市就立刻被他首先发现，又毫不迟疑地给他的海尔集团员工买回2000本，成功的张瑞敏要让所有的海尔员工学会准备。
从此我们不难看到张瑞敏有关＂准备＂的管理理念。
＂质量第一＂是张瑞敏的第一项准备：1985年,张瑞敏出任青岛电冰箱总厂厂长，他首先在充分准备的基础上选择品牌的发展战略，解决质量的问题就是第一步准备。
他当众砸掉760台有质量问题的冰箱，让所有的职工都知道：质量是企业的命脉，质量是品牌战略最基础的准备。
张瑞敏告诉大家--有缺陷的产品就是废品。
三年以后，海尔人捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
＂让淡季不淡＂是张瑞敏第二项准备：一般来讲，每年的6-8月是洗衣机销售的淡季。
每到这段时间，很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。
张瑞敏经过调查发现，夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。
科研人员很快设计出一种洗衣量只有1.5公斤的洗机--小小神童。
小小神童在上海热销之后，很快又风靡全国并出口到日本和韩国。
没有淡季的市场,只有淡季的思想
没有淡季的市场，只有淡季的思想写500字
在做市场宣传推广的时候，经常会有人提及淡季这一话题。
其实，没有淡季的市场，只有淡季的思想。
淡季这一观念的意义，在于提醒我们对在淡季宣传日程安排上要有所准备。
因为市场活跃度较低的时候，消费者的行为也会有所变动，我们就要根据这种变动及时做出相应的调整。
在淡季，检查宣传渠道是否会受到影响，是非常重要的。
因为宣传渠道是传播信息的核心，如果受到影响，就会影响宣传的效果。
因此，在淡季要及时调整各种渠道，以确保消息可以及时传播。
另外，淡季也是一个深入思考的好时期。
深入思考的重点，一方面要测试现有的宣传策略，看看是否有效；另一方面，要及时调整宣传策略，使之适应市场的新变化。
有了正确的思想，即使是淡季，我们也可以利用它，开发新的宣传策略，发掘潜在的客户，从而提高市场活跃度。
淡季不一定就是滞销，有了正确的思维方式，它也可以带来许多不同的机遇。
没有淡季的市场，只有淡季的思想。
[精品]海尔张瑞敏的经营管理思想
![[精品]海尔张瑞敏的经营管理思想](https://img.taocdn.com/s3/m/721051fca8114431b80dd806.png)
原文地址：作者：在管理实践中，张瑞敏开创了海尔特色的管理模式——从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的市场链管理，到“人单合一”的发展模式，再到“卓越运营”的商业模式。
而所有的传奇都要从1984年35岁的青岛冰箱厂厂长张瑞敏的一项规定开始——不许随地大小便。
一、质量观1、有缺陷的产品就是废品。
2、质量是企业生命，保质才能保量，没有质量等于无效劳动。
二、品牌观1、名牌不是检验出来的，也不是靠政府部门评出来的，名牌只能产生在市场上。
谁在市场上卖得快、卖得多、卖得贵，谁就是名牌。
2、一人没有自己名牌的企业，今后只能是别的企业的生产加工基地，没有希望。
3、资本是船，名牌是帆。
船大了，能不能开得动，开得快，要靠帆。
没有名牌作帆，船就没有动力，没有方向。
4、名牌只代表今天，不代表明天。
名牌靠天天盯住市场努力保持，靠消费者用货币形式投票决定。
三、市场观1、用户永远是对的，绝不对市场说不。
先卖信誉，再卖产品。
2、只有疲软的产品，没有疲软的市场；只有淡季的思想，没有淡季市场。
3、先开市场，再开工厂。
4、先难后易：在发达国家创牌子，在发展中国家扩牌子。
5、浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。
6、打倒自己：与其让别人打倒你的产品，不如自己先打倒自己。
不断否定自己过去，才能在市场上立于不败。
7、快鱼吃慢鱼：谁反应速度快，信息准、行动迅速，谁就会赢。
四、用才观1、兵随将转，无不可用之人。
2、人人是人才，赛马不相马。
3、在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗，末尾要淘汰。
4、死店活人开，盘活资产首先要盘活人，盘活人先要盘活观念。
5、一事当前先替自己打算，这就是有私；一事当前先替企业打算，这就是无私。
没有无私奉献、追求卓越的精神，终将一事无成。
五、管理观1、每天抓好一件事就够了，抓反复，反复抓。
2、搞管理不能一阵风搞运动。
中国过去几十年的企业管理，老是愿意搞运动，场面壮观，指标很好，但结果什么用都没有。
【名人语录】海尔CEO张瑞敏语录
【名人语录】海尔CEO张瑞敏语录1.海尔理念――海尔只有创业，没有守业;2.海尔精神――敬业报国，追求卓越;3.海尔作风――迅速反应，马上行动;4.海尔管理模式――日事日毕，日清日高;5.海尔人才观念――人人是人才，赛马不相马;6.海尔资本运营――东方亮了，再亮西方7.海尔用工制度――三工并存，动态转换(三工：优秀员工，合格员工，试用员工。
三者之比为4/5/1);8.海尔名牌战略――要么不干，要干，就要争第一;国门之内无名牌;9.海尔质量观念――高标准，精细化，零缺陷;优秀的产品是优秀的人干出来的;10.海尔售后服务――用户永远是对的11.海尔发展方向――创中国的世界名牌12.海尔市场观念――“市场唯一不变的法则，就是永运在变”;“只有淡季的思想，没有淡季的市场”;“卖信誉，而不是卖产品”“否定自我，创造市场”;13.每一个人都是责、权、利的中心，“人人是经理，人人是老板”把每个人的潜能释放出来。
14.我们不是“居安思危”，而是“居危思进”。
15.我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。
16.卖信誉，而不是卖产品。
17.能者上，庸者下，平者让。
谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。
18.核心竞争力是什么?我认为是在市场上可以嬴得用户忠诚度的能力。
19.在位要受控，升迁*竞争，届满要轮换，末位要淘汰。
20.说了，不等于做了;做了，不等于做到位了。
21.对员工忠诚，员工反过来就会对你忠诚;对员工负责，员工反过来就会对你负责。
22.在互联网时代，企业生存的关键是速度。
23.下棋找高手。
24.盘活企业，首先盘活人。
如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
25.生产一代，研制一代，构思一代。
26.有记者问：“你在企业中应当是什么角色?”张瑞敏答：“第一，应是设计师;第二，应是牧师。
”27.人人是人才，赛马不相马，给每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。
【张瑞敏的创业史】“海尔”张瑞敏 极限生存二十年
“海尔”张瑞敏极限生存二十年2005年6月13日，位于中国青岛这座美丽海滨城市的海尔集团，因为《金融时报》网站上的一则消息而让它一下子成为各路财经媒体关注的焦点，消息称："海尔欲收购美国第四大家电企业美泰集团(Maytag)--这家美国百年老牌家电，收购后海尔将有足够的力量和惠而普、通用抗衡"。
与外界的强烈呼声形成鲜明对比的是，海尔内部却非常平静，表示"密切关注，但尚未做任何决定"。
半年之前，"海尔跨进世界500强的门槛"被低调处理，这次又不例外。
一方面，当然是尘埃尚未落定，另外一方面，则是海尔及其张瑞敏近几年来愈发成熟的表现。
2005年4月23日，在青岛海尔集团那个著名的"外方内圆"被张瑞敏称作"思方行圆"的大楼内，《人力资本》一行数人见到张瑞敏时，张瑞敏神采奕奕的表情掩饰不住内心的疲惫，一个小时的访谈被精确到分钟，因为接下来，还有一个会议等着他参加。
这个生于1949年1月5日的男人，他的生活就这样被工作无情地全部占据着，已经占据了20年。
在外人看来，张瑞敏从来就是风光无限，就在我们见到张瑞敏的这一个月，他又荣登"中国最具影响力的商界领袖年度排行榜"的榜首，但内心的孤独，在这二十年当中却一直"不足为外人道"。
只能在《道德经》中从千年之前的古代哲学那里寻求心灵的慰藉和共鸣。
如果评一个"中国最孤独的企业家排行榜"，我相信张瑞敏占据榜首才是真正的实至名归。
我们试图拨开罩在张瑞敏身上的种种迷雾，紧紧扣住成就张瑞敏的4个关键词，用一种新的方式，诠释张瑞敏的成功之道。
关键词：逆向思维正如当年毛泽东主席带领弱小的红军能打下中国，就是要"出其不意，攻其不备"，就是"不按常理出牌"。
1989年，有一段时间的晚上，张瑞敏睡不好觉。
没有淡季的市场只有淡季的思想
没有淡季的市场只有淡季的思想对于医药营销而言，一般而言都会有一个相对的旺季和淡季，因为不同的季节不同的区域发病率相对不同，那么药企如何走出医药营销淡季呢？一、没有淡季的市场只有淡季的思想我们思想上要走出淡季市场概念，明确只有淡季的思想和行为，从来没有淡季的市场。
思想决定行动，从思想上根本解决问题。
要使销售人员认识到恰恰在淡季是开展市场工作的大好时机，因为对于大部分厂家而言都存在淡季的思想和淡季的行动，导致在市场动作上存在一定的放马南山的松懈行为，而所谓的淡季市场并不是不走货的，只是相对比所谓的旺季少而已。
二、减少硬性指标改变管理措施，根据季节性的特征，明确淡季市场运作所要追求的目标和指标。
对销售人员的管理改变管理指标，硬性指标减少，软性指标加强。
如硬性的销售指标下调，软性的客户拜访率、宣传品发放率等加大，从管理上进行有效的引导和调控。
三、重视市场份额经常有人说，促销是找死，不促销是等死。
这句话有道理，但同时每一种促销活动都应该有其特定的目的。
有些是应对竞争对象的，有些是拉销量的，有些是树立形象的，目的性不同导致的最后结果和具体的操作手段也会不同。
有可能的话，争取一定的促销活动政策，给与经销商更多的利润，相比平常所不能得到的政策，鼓励其积极配合开发市场。
四、组合产品突出重点根据季节的不同，对自身销售的产品进行组合，不能僵化的对待，在组合的原则上突出季节性特点非常明显的产品，不同的产品实行不同的市场运作策略。
在淡季时期，开展促销活动要根据不同的产品特性进行，并不是所有的产品都适合促销，这就要给与不同的产品制定不同的政策。
在政策的组合上同样要突出重点。
有可能的话对公司现有运作产品进行创新，开放形成相对每一个季节都有旺季销售的产品，整体上形成每个季节互相搭配组合的产品策略。
五、重赏之下必有勇夫改变业务人员的提成政策，制定相对合理的任务底线，在任务底线以下可执行以往提成政策，但任务底线以上大大加大提成比例，全面有效的激发业务人员的积极性。
只有淡季的思想,没有淡季的市场
只有淡季的思想，没有淡季的市场
地球上最xx的花朵是思维着的精神。
——xx
在当今的时代里，市场竞争异常残酷，尤其是在淡季市场里更是如此，要想在淡季市场里构筑竞争的优势，只有依靠自己的头脑。
一个善于给自己“换脑”的人，一定是一个善于发现机会和勇于开拓创新的人，能够努力寻找好的思路的人。
“只有淡季的思想，没有淡季的市场”是海尔的著名管理思想。
当海尔兼并青岛洗衣机厂时，碰到的正是我们所说的淡季市场。
此时，海尔的销售人员并没有做“无用功”在家里等待，而是让自己的脑袋得到及时的转变去开拓市场。
因此，当海尔提出开发适应淡季销售产品时，“小小神童”洗衣机出现了。
市场上没有永远的强者，也没有永远的淡季。
只要善于给自己“换脑”让自己的思维灵活、思路畅通，就能够取得不错的效益。
“只有淡季的思想，没有淡季的市场。
”在善于“换脑”的员工眼里，不存在“不能做”的市场，即使开拓市场比较难，他们也一定能在困难中找到突破的基点，运用灵活的思维和方法去打开市场，去赢得市场。
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没有淡季的市场 只有淡季的思想
没有淡季的市场只有淡季的思想对于一般企业来讲，都存在着销售的淡、旺季之分。
面对淡季的到来，很多企业纷纷皱起眉头。
但俗话说得好：没有不景气，只有不争气。
很多企业产品的销售在淡季一落千丈并不是因为产品真的销售不出去了，而是销售淡季的思想在作崇。
所谓的淡季，企业认为目标客户暂时不再需要企业的产品了，于是促销活动不做了，市场开发力度减少了，客户拜访不勤了，经营战略僵化了，这一切致使销售业绩越来越不景气，待下一个“淡季”到来之时，企业更是借口充足而愈加不努力，如此陷入“淡季”的怪圈。
企业要想在“淡季”有所为，必须要改变企业经营的观念，树立“销售无淡季”的意识。
另外，科学的营销策略的运用则是在淡季提升销售业绩的保证。
首先，应该引导消费者的需求。
比如，露露集团通过制造新的卖点————“夏季喝加冰的露露，冬季喝热热的露露”在销售淡季吸引、引导消费者，并不断强化产品“冷饮冷清，热饮去寒”这一功能诉求，结果销售情况很好。
其次，要加强对业务员的激励。
淡季业务人员工作热情普遍不高，调动业务人员的积极性和创造性不容忽视。
有一个企业，在六、七月份的淡季来临之时，决定在这一段时期把业务员开发的一切业务所得利润全部下发，企业只收成本。
这一下极大地调动了业务人员的积极性，而公司业务量在淡季反倒有所增长。
乍看起来该企业没什么经济收益，但它最大的收益却是让业务员树立了信心，即便是下个淡季所得利润减半下发或不发，企业的业务量也会上去。
再次，企业还要放宽视野，把握机会转移市场。
某一农药生产厂家根据南北气候差异造成的农作物周期不同，而不断进行市场的转移，当北方进入农药销售淡季时，该企业就将市场重心南移，适时的市场调整使得企业的销售再无淡季。
另外，要不断创新，迎合顾客。
创新是企业提升业绩的源泉，在淡季人们都不愿穿西服的时候，“报喜鸟”开发出了清凉西西服，有效满足了消费者的需求；面临冬季啤酒市场的低迷，一些厂家开发出了暖啤，火锅啤，在淡季创造了新的增长点，通过创新取胜。
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张瑞敏：只有淡季的思想没有淡季的市场
五月底，海尔集团首席执行官张瑞敏在东京第八届“亚洲的未来”国际交流会上发表演讲，首次透露了海尔是怎样从当初的一个濒临倒闭资不抵债的集体小厂发展成现在的世界白色家电十强。
创新和应变成就我们
现在来看，我们能发展起来主要有两点：一是创新，当时什么都没有，但通过创新来创造资源，一切都围着市场转。
二是以变制变，因为你不可以期望市场不变，与其不变，不如变到市场前面去。
上世纪80年代，中国的家电市场是一个高速爆炸式的增长时代。
很多工厂拼命在上规模，但普遍不重视质量，这也是卖方市场的特点决定的。
但当时我们在产品非常紧俏时也没有盲目扩大产量。
上世纪80年代末，政府整顿市场秩序，市场变淡，冰箱纷纷降价，但我们反而提价12％，产品更供不应求。
这说明即使在产品爆炸性增长时期，企业也必须重视质量。
“创造市场”改变现状
上世纪90年代，家电市场开始出现供大于求，产品出现库存。
电视机行业自1991年以来每年产量都大于市场需求，1998年库存几百万台。
各厂家为消化库存拼命降价，甚至降到成本之下。
我们的做法是一定不为库存生产，而是为有价值的订单生产。
例如当时洗衣机到夏天销量非常小，一般厂家到这时就减产。
当时我们分析，不是用户在夏天不需要洗衣机，而是当时一般都是5公斤的洗衣机，到夏天可能一次就洗一件衬衣，不如用手洗一洗就算了。
于是我们就开发了一个1.5公斤的小洗衣机，在中国市场上销量非常好。
这就是创造市场的观念，只有淡季的思想，没有淡季的市场。
如果你认为市场是淡季的，就不可能想办法改变现状，就会认为卖不出去是正常的。
联合国授予张瑞敏“国际杰出企业家”称号
日前，联合国国际生态安全科学院院长鲁萨科·奥列格·尼古拉耶维奇专程赶赴海尔集团，通报了海尔集团被联合国授予“国际生态安全最佳企业”、张瑞敏首席执行官个人荣获“国际杰出企业家”两项荣誉的消息，以表彰海尔集团在保护生态安全方面所做出的杰出贡献。
据悉，海尔集团自1984年创业以来，一贯重视产品生产过程中的生态安全，在国内率先研制出了无氟冰箱、无氟空调等新品，并率先通过了ISO14001环保体系认证。
张瑞敏：以变制变变中取胜
在这种变化中海尔必须要融入到国际市场中，成为一个开放的系统。
因此提出要拆掉两道墙，一道是企业相互之间的墙，一道是企业内部的墙。
5月22日，东京新大谷饭店。
“亚洲的未来”国际研讨会上，张瑞敏与美国可口可乐公司、柯达公司、日本伊藤洋华堂等跨国企业的高层领导人同台演讲交流后，接受了记者的采访。
记者：海尔集团在国内和国际市场上的地位如何？
张瑞敏：海尔从1984年底开始创业，在17年中以年均78%的速度增长，目前已经成为中国家电规模最大的企业，在出口及海外业务也成为第一位，位居世界白色家电十强第六位。
记者：海尔能在高速增长变化中的市场上取胜秘诀是什么？
张瑞敏：主要取决于两点：其一始终坚持为用户创造价值；其二，以变制变，在变化中的市场上取胜。