公司影响效率的因素

公司影响效率的因素
生产效率直接影响企业的竞争力，不断提升效率是市场的要求，也是企业自身的追求，当前汽车市场竞争日趋激烈，公司正在恢复生产，全力抢占市场。

公司的当务之急---在保证产品的品质的基础上，全力以赴提升产能。

公司在发展的过程中经历了不同的阶段和遇到不同层面的很多问题。

当前公司的首要任务是挖掘产能、提高效率和转变作风。

因此要分析影响我公司生产效率的各类因素。

一、效率损失的表象之一：生产车间的原因
1、人员原因：
主要体现在员工的熟练程度低、人员结构不合理、员工工位稳定性差、员工士气不高，纪律松散，总之可以总结为：不会做或者不愿做。

2、设备工装问题：
主要体现在设备维护不善导致高故障率，维护人员的工作重点是维修而不是预防保养，坏哪才修哪，修好了这里坏了那里，一天忙个不停，必然会导致设备在生产时停停修修。

3、现场物流问题：
物料收发衔接不好，配料效率低。

收发人员对生产开始或者中途生产配合度不高，导致生产线停顿。

物料整理不好，标识不清，对零件不熟悉、不认识，导致会生产停滞去翻找等问题。

4、工艺品质问题：
生产工艺、品质标准不明确，经验性错误未加预防而重犯，成功经验未总结而推广,这些不但会导致生产效率降低，还会导致错误作业。

5.混乱的现场导致对物料的大量查找与重复搬运，工作场所与工作台面凌乱阻碍生产作业的顺畅运行，分解、分配任务的不合理，导致部分员工手忙脚乱、部分员工却并未有效的工作。

二.、效率损失的表象之二：生产管理过程中的原因
1、生产节拍问题：
车间与车间，班组与班组，上下工序之间缺乏平衡，必会导致“老牛拉破车”——停停走走，生产前期缺乏充分准备，生产指令缺乏合理性，平衡性遭到破坏，生产过程与进度缺乏有效的控制，导致作业计划无法落实，无法针对异常进行有效的补救。

2、运作问题：
系统流程经常脱节，职能部门和生产车间、车间和班组、上道工序与下道工
序之间的信息不畅通大大妨碍了管理效率；各单位间缺乏协调、配合、服务意识，也缺乏有效的统筹管理，部门与部门、人与人之间的相互推诿、扯皮给生产效率带来阻碍。

3、工作方法与习惯：
生产干部在工作中未能摸索、总结经验来提升自己的管理水平，没有一套行之有效的工作方法(如：工作重要程度排序、报备管理、防错防呆管理)。

没有科学的分权与分责意识，有效发挥下属的作用，最终导致：忙、盲、茫（匆忙、盲目、茫然）。

4、异常处理：
异常经常未能及时终止，尤其是品质异常，像雪球一样越滚越大，几乎让生产线陷于停顿，这其中，有产品先期设计开发的缺陷，但同时，管理人员与工艺人员未能认真的进行生产巡查，无法在巡查中发现问题，更谈不上指导与解决问题了，生产瓶颈总是得不到疏通，同样的生产异常接二连三的出现在生产现场上。

5、生产领袖匮乏：
各个干部应该是该单位的精神领袖，具备引导下属全力以赴完成工作的能力，这样就要求管理干部处处带好头，做示范榜样作用。

长期坚持必能形成战斗力强、富有“战斗力”的团队。

怕吃苦、怕吃亏、爱计较个人得失的干部是不能做好单位的生产领袖的。

因此基层管理干部是企业管理中的一个核心问题。

三、效率损失的本质因素之一：不是外因的外因
1、订单问题：
品种太多难以掌握和区分，订单里要的仓库总是没有，仓库里有的订单总是不要，会挫伤生产员工的干劲与士气，零碎的小订单、频繁转换的生产品种给生产效率带来破坏性的影响；客户订单反复无常，给生产计划带来一定的破坏性影响。

2、供应链问题：
物流、外协、供应商等环节经常不能满足生产运作，无法提供及时、合格的材料，不仅无法给生产计划优化调整提供条件（通过生产计划的优化可以提高生产效率、降低工艺成本、稳定生产品质等），而且会给生产计划的贯彻带来灾难性的影响。

3、计划变化问题：
由于订单流与供应链不合理的影响，常导致生产指令朝令夕改，使得各生产单位频繁更改计划，不但浪费时间，影响效率，还导致现场混乱无比，大大加重了生产管理人员的工作量，使他们整日陷于“意外”的工作旋涡中。

四、效率损失的本质因素之二：根本性的内因
1、生产职责不清：
每个职位应该履行哪些职能、应该做哪些事情、按照什么流程、应用什么方式去执行工作，前后工序和相关人员的关系等等，这些重要的东西如果没搞清楚，当然做不好工作。

2、考核不严：
许多管理人员对下属考核不能实事求是，不能通过建立和运用科学的数据体系来实现考核，往往是做好做坏一个样，都彼此彼此皆大欢喜。

这是一种“怕得罪人”的产物，殊不知由此引起的后果：反正做好做坏、做快做慢差不多，导致众人向后看齐，而不是向前看齐。

这不仅是拿公司的钱送人情的问题，而是拿钱去买“效率退化”的问题。

这种管理人员本身就不合格，必须及时的更换才能解决。

3、规划不好：
对生产要素（人、机、料、法、环）未能合理规划，组织分工；对人员、设备、时间等资源缺乏科学运用与控制；对质量体系、工艺路线、品质标准等没有认真地建立和明确---这些必然会导致管理工作低效运行，那生产工作就更不可能有效率了。

4、制度不明：
缺乏责任追溯机制，基层管理人作风松散、效率意识乏、缺乏三服务意识（服从、服众、服务）。

生产管理缺乏领导核心，又没有制定基本的生产管理制度来保障，生产任务怎么可能被落实呢？更重要的是对生产干部缺乏有效的培训指导和优胜劣汰的机制。

5、管理不力：
面对各种问题，如果主要管理人员只是一时不知道怎么办，陷入了困境，迷失了方向，这是正常现象。

可如果长时间的听之任之，这就是严重的管理的失职行为。

其实面对这些问题，不管你用什么方法，终究都离不开这几个原理：严格要求，提高对各类资源的运用；提高人员素质，增加工作产出效益；进行高投入，带来高产出。

这几个原理也不是单独发挥作用的，而是相辅相承，相互保障的。

五、效率损失的本质因素之三：深层的原因
深层的原因其实只有一个，那就是：干部的管理素质。

缺乏吃苦精神、缺乏拼搏精神、缺乏敬业精神、缺乏管理技巧、缺乏学习意识、缺乏公正无私的原则，这些现象在缺乏生产效率的单位里可以说比比皆是。

什么样的干部会带出什么样的团队，也会形成不同的生产效率；
管理干部尤其需要经常静下心来问一问自己：我应做什么，做得怎么样？我有什么问题存在，怎样去改善？我有哪些差距，如何赶上？我与他人沟通协作如
何，是否有影响他人的工作？我应如何与企业同步成长？如何运用团队的力量推动生产效率的成长？
生产效率的不断提升确实是件很艰巨的工作，上述种种阻碍的因素不仅仅是阻碍了生产效率，而是会阻碍企业各个方面的工作，解决了这些问题，不但可以提升生产效率，还可以让企业中许多问题迎刃而解。

其实生产管理过程当中还有很多重要的方面，比如：生产资源的规划、生产资讯与信息链的整合、流程优化、生产作业与工艺技术管理、品质管理、成本控制，都有待于进行深入的思考分析，这些都直接关系到企业的发展，特别是我们这种汽车制造型企业。

只知道了原因或解决办法，却没有在实际工作中去付诸思考与实践，那就会变成纸上谈兵。

对于肯付诸行动的人来讲，上述这些管理分析将会是一剂良药，是一套解决问题的方案或思路，把上面提到的那些问题带入到日常工作之中，在做每一件事情的时候有意识的去运用这些原理（其实大部分生产问题都是用上面这些原理去解决的），并且让这种思考问题的方式最终成为管理者的工作风格和工作习惯，用以剖析、解决其它生产问题，这样，就能迅速提高自己的管理水平.
生产效率改善方案。