海信集团案例
海信并购科龙案的动因与启示
发行可转换债券收购
按收购人在收购中使用的手段： 要约收购 协议收购
集中竞价收购
按涉及被并购企业的范围划分： 整体并购 部分并购
二、海信收购科龙的并购类型
由材料可知， 海信空调有限公司以现金6.8亿元购买科龙电器第一大股东广东格林柯 尔所持有科龙电器的26.43%的股份，最终完成对格林柯尔持有的科龙股份 的收购，应属于现金购买式并购和部分并购 海信和科龙均从事家电生产，经营领域相同或生产产品相似，按并购 方所处的行业（产品市场）分类，属于横向并购。
海信并购科龙案的动因与启示
一、企业并购的类型
按并购方所处的行业（产品市场）分类：
横向并购 纵向并购 混合并购
按被购企业的意愿（或收购企业的行为）：
善意并购 敌意并购 按出资方式分类：
承担债务式并购
现金购买式并购 股份交易式并购
一、企业并购的类型
按并购的融资渠道划分： 杠杆收购（LBO） 管理层收购（MBO）
六、启示
其一，清晰、理性的并购目的是成功收购的关键。 企业采取什么样的并购模式是由其所处的客观经济环境所决定的，市场环境和具体经济结 构不同，所采取的并购模式自然也会不同。只有在一个清晰的并购目的指引下，才能设计 最科学的并购方案。 其二，优势互补是企业并购成功的前提。 在实施并购的过程中一定要注意选择适合的合作对象，务求在某个或某些方面优势互补。 海信与科龙合璧成功，得益于双方的资源共享与优势互补。如果双方产品、渠道等雷同，
二、海信收购科龙的并购类型
中国证监会对科龙立案调查后,各大公司一起涌往科龙,对科龙表达合作 意愿，最终广东科龙电器公告,称广东格林柯尔已与海信空调签署了股份转 让协议，海信事先与科龙协商，征得其同意并通过谈判达成收购条件的一 致意见而完成收购活动，属于善意收购和协议收购
海信集团案例ppt课件
海信集团的战略管理体系
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战略分析
战略选择
战略实施
战略评价 和调整
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战略分析
战略选择
战略实施
战略评价 和调整
在海信集团战略制定过程中做到多部门协同 合作，分工明确，进行多次修改和调整，严 谨科学，保证了战略制定的科学性和先进性
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海信集团的战略转型
近两年来，海信开启智能化战略，成立了智能化战略 推进机构；高薪聘请互联网行业资深研发和管理人员， 并且收购开发团队......
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P106案例4.2海信集团的战略管 理
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海信集团简介
海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年，以“技 术立企、稳健经营”为发展战略，旗下拥有20多个子公司。海信拥 有海信电器和海信科龙两家分别在沪、深、港三地上市的公司，持 有海信、科龙和容声三个中国著名商标。海信产品远销欧洲、美洲、 非洲、东南亚等地区的130多个国家，在南非、阿尔及利亚、埃及等 地拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构。 2011年，海信发布智能战略，围绕着多媒体、家电、通信、信息系 统、房地产、新兴服务业六大产业核心,以智能化为引擎，加速前进。
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海信集团的战略转型
近两年来，海信开启智能化战略，成立了智能化战 略推进机构；高薪聘请互联网行业资深研发和管理人 员，并且收购开发团队......
神
海信集团重视人才、敢于创新的企业精
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总结
从海信集团的战略管理，可以看出海信集团遵循了战 略管理的科学程序，使其体系更加完整，有效地促进 了效率的提高，并且在战略实施过程中进行监督与反 馈，对确定的战略执行到位、一一落实，分工明确， 使得海信集团的管理效果更加理想。
海信引爆空调市场营销案例分析
经典营销案例海信引爆空调市场营销案例分析【20XX年最新修订版】商业实战必备手册20XX年3月1日，海信向北京市场推出了两款号称“工薪变频”的空调，价格分别为3680元和3880元，比此前市场价格低出1000多元，直逼同等功率的定速空调。
片刻惊愕之后，消费者蜂拥而至，市场顷刻间被引爆。
在北京，海信工薪变频空调日销售量达1000多台，接近旺季的销售量，这在空调销售淡季是罕见的。
多年来相对平静的市场就这样被炸开了，让空调巨头们怎么也不敢相信的是：一个第二梯队的空调厂家竟能掀起如此狂涛巨浪。
看到消费者在京城各大商场抢购的疯狂场面，它们再也沉不住气了：一些厂家认为3680元根本做不出变频空调，从而怀疑海信是在欺骗消费者或者炒作；也有个别厂家当即买下几台工薪变频带回总部检测，同时告诉经销商“两天以后，我给你们一个最终的答案，为什么能推出这么便宜的空调，这里一定有问题。
千万先别进他们的货，否则要吃亏的。
”开始流行的说法是，这种变频空调是假的，它是由变频控制器加上定速压缩机制成的。
这种说法对海信的杀伤力最大，对此，海信采取了两种对策：一是打出“明明白白我的心”整版报纸广告，广告内容一边写明所有变频空调都是采用日本变频压缩机，另一边是日立公司技术质量部部长藤泽新南的亲笔签名以示确认；二是在空调卖出之前现拆现装，以确认产品品质。
经销商们并没有得到其他厂家的答案，“假变频”的谣言不攻自破。
其后紧接而来的流言是：“这只是二等变频”、“便宜没好货”。
对此，海信又采取了两种措施：一是把所有零部件、原材料和列有各种鉴定指标的国家级鉴定部门的鉴定报告挂在售场，说明没有降质；二是刊登“空调好不好，关键看指标”的广告，以打消消费者的疑虑。
在巨大的价格反差、媒体追踪、各种攻击和反击的相互对质下，呈现出热闹非常的场景，打得越凶，看的观众越多，看的时间越长，心里越明白，这无疑对海信声名的扩大，起了推波助澜的作用。
尽管打消了各种质量疑问，但巨大的降幅难免会让人有“降价倾销、恶性竞争”之嫌。
文化建设案例
海信：用文化塑造品牌海信集团是以海信集团公司为投资母体组建的国内大型专业电子信息产业集团。
创业30多年，从最初的青岛无线电二厂，到青岛电视机厂、海信电器公司，发展成为国内著名的大型高新技术企业集团。
率先在国内构架并专注于家电，通信，信息为主导的3C产业结构，主导产品为电视，空调，计算机，移动电话，冰箱，软件开发，网络设备。
目前海信集团在国内外拥有20多个子公司，净资产达28亿元。
1999年1月5日，“海信”成为中国驰名商标。
2003年，海信集团实现销售收入221亿元。
海信拥有国家级的企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，每年承担十多项国家级项目。
目前，海信在全国有200多个集销售，服务于一体的分公司和办事处，10000多个维修服务网点。
产品还远销到欧洲，非洲，东南亚，南美，北美等近百个国家和地区。
一，海信企业文化的沿革自20世纪80年代中期“企业文化”建设理论引进我国以后，海信人就已经着手建设独具特色的企业文化，大体说来可以概括为三大阶段，通过三个台阶逐渐发展成熟。
1．自发阶段（1986——1991年）是海信企业文化建设的初始阶段，以整合精神和宗旨为主导，逐渐接受企业文化的一些观念，属于企业文化塑造的自发阶段。
在这一阶段，海信人对建厂以来的创业精神进行归纳总结，提出了“艰苦创业，开拓进取，团结奋斗，奋飞不息”的企业精神与“质量第一，信誉第一”的企业宗旨，着力于企业的经营管理水平，企业素质的全面提高，塑造海信良好的信誉形象，使海信跻身于中国企业500强之列。
2．自觉阶段（1992——1997年）面向日趋激烈的市场竞争，海信确立了以人为本的管理思想，企业文化建设进入了自觉发展阶段。
海信专门成立企业文化部。
周厚健董事长提出“文化是职工”的企业文化塑造定位，并确立了“以人为本”的经营管理宗旨，系统地提出了海信人本战略“三性原则”，即权力与义务的对等性，个人目标与企业目标的一致性，发展的平等性，同时提出五项措施，即建立科学的权利制衡机制，有效的协作与激励机制，平等的市场竞争环境，建立有效的人才机制，实行“三高双向”的成长战略。
海信案例
海信简介1969年9月，海信的前身“青岛无线电二厂”成立，职工10余人，生产半导体收音机。
1994年，海信集团公司成立。
海信集团是特大型电子信息产业集团公司，自成立来先后涉足家电、通讯、信息、房地产、服务等领域。
海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的3C电子产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统计算机、移动电话、软件开发、网络设备等。
已经形成了年产1610万台彩电、900万套空调、1000万台冰箱、70万台冷柜、470万部手机的强大产能。
2006年海信实现销售收入435亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。
目前，通过收购科龙，海信已经拥海信电器（600060）和科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（HiSense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。
海信电器股份有限公司2001年荣获了首届“全国质量管理奖”，海信电视、海信空调、海信电脑、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信电脑、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。
海信拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，是全国高新技术企业、全国技术创新基地。
科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列，2005年6月，我国第一块自主知识产权的、产业化的数字视频媒体处理芯片在海信诞生，此举打破了国外垄断的历史。
目前，海信在南非、匈牙利、法国等地拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构，产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等100多个国家和地区。
企业文化核心理念核心理念：创造完美，服务社会“创造完美，服务社会”是海信总的价值观念，是海信一切经营活动的最高准则。
【经典案例】海信集团有限公司绩效计划最新修正版
目录1问题 (2)1.1 企业目前的绩效管理存在的问题 (2)1.2 海信销售人员目前的自身问题 (2)2措施 (3)2.1建立建全绩效反馈机制 (3)2.2创新绩效激励体系 (4)3绩效指标设计 (4)3.1工作分析 (4)3.2确定绩效评价指标 (6)4绩效考核流程 (12)4.1考核前准备 (12)4.2绩效考核人员的培训和考核办法的宣传 (13)4.3员工申诉 (14)4.4实施过程的反馈 (14)4.5制定绩效改进计划 (15)4.6检讨设计 (15)4.7结果应用 (15)5总结 (16)附件1 海信集团绩效管理制度 (17)附件2 销售专员绩效考核表 (22)附件3 考核流程说明书 (23)附件4 员工自我考核表 (25)附件5 员工工作态度考评指标核定及考评表 (26)附件6 员工意见申诉表 (27)海信绩效计划1问题1.1 企业目前的绩效管理存在的问题（1）高层对绩效考核缺乏系统的认识。
企业高层对绩效考核认识较浅，没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，而是孤立地看待，并且过分的注重考核，不能够重视考核前期与后期的相关工作，没有认识到绩效管理同企业的战略、组织架构、企业文化等是息息相关、密不可分的，使考核流于简单的形式。
没有用系统的观点来看待考核指标的制定，工作分析是人力资源管理的一个基础性的工作，它是有效进行绩效管理的基础，这一工作缺乏一定的科学性，也导致了销售人员压力过大。
（2）绩效考核的激励措施运用不当。
绩效考核结果应该与员工所得报酬挂钩，如果做好做坏是一个样，那么必然会造成员工绩效低下。
对绩效考核结果的运用上未能做到公平公正，从而挫伤了员工的工作积极性和士气。
（3）没有找到适合的考核方法或盲目追求考核方法的新颖。
将别的企业的绩效考核方法在本公司推广，不适合本公司的发展。
另外，在引入绩效考核时对绩效考核方法求新、求全，对平衡计分卡、360度考核过分引用，错误地以为新颖、时髦的绩效考核方法一定能够帮助企业提高绩效，此时要仔细考量，找到适合本公司的考核方法，避免不必要的麻烦。
营销策划经典案例——海信空调的变频之路
营销策划经典案例：海信空调——变频技术打造品牌的创新感与技术领导形象按：杰信为海信制定了“不追逐热点，主打变频空调技术不断创新与升级”来树立海信品牌的创新感与高技术感的战略，取得了良好效果，咨询方案节选如下（需保密部分已删除或作了相应的技术处理）：一、不追逐概念与热点，把技术升级与传播的重点锁定在变频技术上目前空调市场的热点很多，不断有新概念诞生，但大多数只是提供了次要的、辅助的利益，而不是消费者购买空调时最关注的要素。
另外，许多目前市场上流行的概念大部分没有太高的技术含量，如空气清新、负离子技术等等，一家出来以后几乎全行业马上都能生产。
即追逐概念与热点对提升品牌的技术感与尊崇感不仅没有太大的帮助，搞多了给人很不严肃的感觉反而有损品牌的技术形象。
所以，海信不应追逐概念与热点，根据海信的优势和消费者的对海信品牌的联想，应把技术升级与传播的重点锁定在变频技术上。
由于在未来几年内，所有的空调技术中，最能给消费者带来利益的是变频技术，如变频技术带来的恒温舒适、省电节能、低噪音。
同时，变频技术的升级与突破有较高的难度，比缺乏技术支撑的纯粹炒概念更能提升品牌的高科技感与创新感，使消费者对品牌产生整体上的认同与尊崇。
有许多能锦上添花地增加产品的功能的概念营销完全可以采用，如光触媒除臭、空气清新的确也给消费者带来很大的利益，但不能喧宾夺主的遮掩了“变频技术的先锋”这一形象。
从占据未来主流市场的角度看，锁定在变频技术上也非常重要。
调查表明：消费者对变频空调的了解程度已较高超过四分之三的人知道变频空调对变频空调的了解主要集中在“节能、省电”，一半以上的人知道这一点约三分之一的知道“低噪音”，其中广州知道这一点的人特别多变频空调的其它好处知道得比较多的依次为“恒温”、“启动快”，但平均每组能提到这两点的均不超过一人二、从消费者对海信的记忆与联想看，海信有良好的基础打造变频之王与技术先锋的形象由于，海信在96年切入空调市场时，为了能与空调业的强势品牌一较高低，一开始选择高起点引进了“变频”技术，占据市场制高点，那时变频空调市场刚处于萌芽状态，国内市场大力推变频空调的只有上海夏普一家。
案例(三)：点评海信集团企业网站案例
案例（三）：点评海信集团企业网站案例在对具体案例进行分析之前，首先我们需要优秀企业网站做一个概念界定，或者说对于对于企业网站专业性的评价标准做一些必要的介绍。
本系列文章前面的内容已经指出，站在网络营销的角度来说，企业网站是一个综合性的网络营销工具，因此一个以网络营销为导向的企业网站才能称之为优秀企业网站。
一个完整的企业网站，无论多么复杂或多么简单，都可以划分四个为组成部分：结构、内容、服务、功能，这四个部分也就是组成了企业网站的一般要素。
因此，一个网络营销导向的企业网站，就是从网站策划、设计、信息发布、功能和服务等方面可以为实现企业网站的各项网络营销功能提供支持，成为有效开展网络营销的基础。
关于企业网站专业性的评价，简单来说，就是通过一定的指标对企业网站的几个基本方面进行的评估：网站优化设计是否合理、网站内容和功能是否完整和实用、网站服务是否有效等。
本文并不针对企业网站的评价指标体系进行系统讨论，而是通过对海信集团企业网站的简单分析，来说明一个专业的企业网站应该注重哪些要素。
海信企业网站是在《大型企业网络营销策略研究报告》中所涉及到的157家企业网站中最为专业的网站，值得作为网络营销导向企业网站建设的优秀案例进行研究，无论作为企业网站建设实践应用的参考，还是大学网络营销与企业网站建设课程的学习，都有较高的研究价值。
关于海信企业网站的栏目结构和主要信息。
从总体结构来看，企业的最主要的信息如公司信息、产品信息、客户服务等都通过清晰合理的栏目设置得以体现，同时一些重要的信息在网站首页上也可以方便地被用户浏览。
例如，在网站首页上，除了企业新闻之外，尤其注重客户服务，产品维修申请、FAQ、软件下载等位于首页显著位置；首页上的产品分类列表为用户了解产品信息提供了极大的方便；下属公司列表不仅为用户了解海信集团各分支机构提供了方便，也展现了公司的实力，对于下属公司也发挥了一定的推广和支持作用。
值得指出的是，海信网站不仅导航非常清晰，而且网站地图（/sitemap.html）无论是表现形式还是文件的路径设计也都是最为规范的，这在各个大型企业网站中堪称表率。
案例一：海信集团的七条质量管理军规
案例一：海信集团的七条质量管理军规2002年，海信公开发布了自己的质量箴言（即海信质量管理“七条军规”），具体如下：质量不能使企业一荣俱荣，却可以让企业一损俱损；用户是质量的唯一裁判；技术创新是产品质量的根本；善待供应商就是善待自己；要有好的产品质量，先得保证人的质量；创新是重要的，但绝对不能以创新为由改变质量标准和传统但适用的方法；质量是财务指标的红绿灯。
这七条箴言是对消费者大众做出郑重的质量承诺，也是企业内部所有岗位员工必须严格恪守的质量工作守则。
以此为代表的质量文化，已经成为海信文化的重要组成部分。
海信集团董事长周厚健认为：“质量管理既要科学，又要严格。
在质量问题上心软的结果，就是产品在市场上没有立足之地。
”在海信，“质量”是直接评价公司经营层的重要指标，“质量”是公司一把手要直接负责和监控的军规。
在海信，如果所辖公司出现了质量管理问题，集团质量部有权直接处罚总经理，甚至有权对分管质量工作的领导做出降职、免职处理。
1、质量不能使企业一荣俱荣，却可以让企业一损俱损一个人的命运是由他的品格所决定的，一个企业的命运则是由他的产品质量所决定的。
因此，一个企业产品质量在某种意义上代表其经营者的品德。
百年大计，质量为本；要做品牌，先做品德。
海信坚持认为，懂得质量规律的经营者不一定是好经营者，但不懂质量规律的经营者肯定不是好经营者。
一个企业，如果没有好的产品质量，这个企业肯定不会长久。
在海信，质量管理是“一把手工程”，员工可以从企业一把手的言行中判断一件事情的重要性，因此，你停留在表层里，做表面文章，员工以及质量的结果就会敷衍你。
自上个世纪90年代以来，海信就坚持将质量和财务工作作为“一把手过程”，从上至下，海信各子公司的总经理都是亲自抓质量工作，力求将质量考核结果与效益直接挂钩。
在集团内部最为重要的经济工作会议和讲评会上，负责质量工作的副总裁都会专门汇报质量工作，质量意识由海信的经营者，锲入到各个子公司及员工的骨子里。
企业集团研发协同机制研究(海信案例)
自20世纪50年代末以来，西方国家的研发管理模式几经演变，从直觉型、目标型、战略规划型，到目前的技术创新与市场需求互动型，研发管理模式的变革推动了发达国家的技术创新，并促进其产业不断升级。
目前，我国企业集团的研发管理实践还处在探索与发展阶段，研发模式还是以技术中心为核心的集中研发管理模式为主，研发独立于生产、营销活动之外，不同类型的产品研发难以产生整合效应。
重构企业集团母子公司的研发主体，实现母子公司研发的内部协同，是提升母子公司整体研发能力和提高集团竞争能力的有效措施。
一、研究框架（一）企业集团研发协同的保障机制本文对于企业集团研发协同的分析，着重关注集团整体层面的战略导向、组织文化、信息沟通、考核机制、激励机制以及创新环境六大因素。
其中，战略与文化是企业的“灵魂”，是企业集团研发协同第一个层次的保障因素，在一定程度上决定和影响着其它因素。
1.战略导向。
企业创新战略的差异会导致各职能部门在产品研发过程中的参与程度和交流方式不同。
Tsai(2000)指出，战略相关性对于大型企业比如跨国公司内部各部门间的横向联系具有积极作用。
企业集团总体战略对协同的重视和关注程度直接影响到企业集团内部研发协同的效应。
也有研究表明，企业的战略定位与战略相关性是影响企业绩效的一个重要因素。
2.组织文化。
集团内部形成一种鼓励创新与合作的文化氛围对研发协同至关重要。
企业必须具备鼓励创新的企业文化，如果企业集团内部没有良好的组织文化，集团的协同效应就无法很好的发挥，因为集团的创新协同与具备鼓励创新的组织文化直接相关。
企业集团的研发协同涉及集团内部多业务单元、部门及人员，只有营造良好的创新文化氛围，才能更充分地调动各研发主体的协同积极性及协调各方利益。
3.信息沟通因素。
集团内外部信息要在集团内部包括各子公司间有效的传递与反馈，并快速转化为研发层面的决策，信息整合与沟通渠道十分重要。
正式的沟通体系包括母子公司间的有效沟通、子公司间、职能部门间以及研发团队内部建立互动机制，定期召开集团内部各研发层面的正式与非正式会议，增强新技术开发过程中的信息获取能力。
海信案例-管理学
通过科技创新，先后研制出矢量变频、高清芯片、
液晶模组等技术。
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海信的发展战略
外国市场策略
合资融入
技术策略
价格策略
海信的竞 争核心
合资办厂
自有知识产权 特色:海信以自身长期 策略稳步发展 价值:为合作伙伴赢得价值， 为自己赢得价值。
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高内低外
产品策略
全球生产布局： 国内：北京、南京、成都、杨州、营口、顺德、湖州、
平度、顺德、芜湖、青岛、贵阳、临沂、淄博；
国外：南非、法国、匈牙利、巴基斯坦、埃及； 技术战略： 通过先后与国外先进的家电及电子企业合作，成立 合资厂，先后拥有英特尔芯片、惠而浦洗衣机、松 下冰箱、日立中央空调、日立电机等先进技术，并
多年来，海信始终强调质量对企业生存和发展的 重要性，积极树立全员质量管理观念，坚持周董 事长提出的“质量不能使企业一荣俱荣，却可以 使企业一损俱损”的质量理念，坚持把用户完全 满意作为海信永远追求的质量目标，坚持走技术 创新的路线，走以质量求发展的道路，始终坚持 把技术质量作为企业核心竞争力来培育。 保证产 品质量 一、确定公司的质量观念。 二、公司的质控设备、仪器 三、强化监视、测量和审核，注重持续改进
海信黑色家 电面临的压 力
战略分析：来自竞争对手的竞争
海信的竞争力来自哪里？
技术立企，超越无处不在
海信每年将销售收入的5％以上投入到技术研发上 上世纪90年代，我国年产7000多万台 其芯片全部依 靠进口 2000年，海信组建了芯片研发团队，苦熬1600多个日 日夜夜， 2005年6月26日，“信芯”研发成功并通过鉴定彻底 打破了国外垄断，直接导致同类进口芯片价格大幅 度下降，平均降幅在40％以上。这是一次重大超 21世纪，平板电视对传统电视机的取代已成为不可逆 转之势。 2004年，海信开始攻坚电视液晶模组项目。2007年9 月19日，海信建成中国彩电业第一条液晶模组生 产线。
海信集团收购科龙电器的案例(1)
第3讲海信集团收购科龙电器的案例分析资料来源：中国并购法律网原文发布时间2006-3-27顾雏军在自己的资本游戏中，不幸被郎咸平言中，最终自己搬起石头砸了自己的脚，被迫卖出其在科龙电器的股份。
这个事件对顾雏军和他的格林柯尔系来讲是一次大的失败，但对于国内家电集团来讲可能是一次扩张的机会。
海信集团在众多的竞购者之中，最终脱颖而出，取得了这次交易的机会。
但是，海信集团的整个收购交易的过程却并不简单，其间存在的问题和可能产生的变数也不少；并且，虽然收购已经完成，但是收购后的整合中所存在的困难似乎更多。
一、研究背景广东科龙电器股份有限公司(以下简称“科龙电器”)曾是一家业绩优秀的家电类上市公司，在2003年的净利润为2.02亿元人民币，2004年前三季度净利润超过2亿元人民币、每股收益也达到0.20元。
但是2005年4月27日却公布了一份巨亏的预警公告，该公告显示，该公司2004年预计将亏损6000万元，在4月29日发布的2004年年报中，科龙集团第四季销售额较前三季大幅下滑，受联营公司华意压缩连年亏损、2004年存货跌价计提、第四季度坏账计提这些因素影响，科龙电器于2004年度的净利润为亏损6416万元，股价开始全线下挫，科龙电器开始出现危机。
在科龙销售危机传出后，先后传出了有长虹、美的、TCL、伊莱克斯等多家知名企业欲收购科龙的消息。
据科龙电器的公告称，“截至2005年8月31日，本公司及本公司控股子公司涉诉案件共计108件，标的额共计人民币594144533.3元”，而其中的23件为标的额在500万元以上的重大诉讼与仲裁事项。
科龙公告中所称的23件重大诉讼具体金额主要包括：2005年8月22日，中国建设银行南昌昌北支行诉江西科龙实业发展有限公司、科龙电器借款合同纠纷案，要求其提前归还贷款1.4亿元；加西贝拉压缩机有限公司诉科龙电器，要求其对9家子公司到期未偿还债务1692万余元以及另一笔到期的债权33126941元，承担连带保证责任；兴业银行广州分行诉科龙电器、广东科龙空调器有限公司与佛山市诚丰模具塑料有限公司借款合同纠纷案，要求三被告共承担3500万元及利息；广东威灵电机制造有限公司起诉要求广东科龙空调器有限公司支付拖欠货款26873844.91元；广东美芝制冷设备有限公司诉广东科龙空调器有限公司拖欠货款20427122.85元、利息266573.95元等。
海信案例分析
海信案例分析【篇一：海信案例分析】分类号学号 m201273511 学校代码密级海信电器价值评估案例分析2014.4.28万方数据 thesissubmitted partialfulfillment caseanalysis hisenseelectric co. ltd candidate cuijie major assetsassessment supervisor prof.xue minggao huazhong university technologywuhan 430074, p.r.china aprial, 2014 万方数据独创性声明本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。
尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。
对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。
本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。
学位论文作者签名：日期：学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。
本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。
保密，年解密后适用本授权书。
不保密。
（请在以上方框内打“”）学位论文作者签名：指导教师签名：日期：本论文属于万方数据摘要由于企业价值评估的出现，企业的价值管理和财务分析都有了重要保障，也为投资者进行投资决策的分析提供了基础。
在我国，企业价值评估在财务与战略分析中以及ipo 和并购重组中都有很重要的应用。
1997 月，海信电器在上海证券交易所上市，在家电行业中非常有名。
面对我国大盘持续走低的影响，企业管理者强烈关注海信电器能否免于幸难、发展前景将会受到什么影响。
海信公司物流案例.pptx
配送中心三级管理体系
配送中心经理——库管员——库工。每一职位分工明确，各司 其职，确保配送中心的正常运行和货物的及时准确、保质保量 配送：随着企业的发展，国美将配送中心的三级管理体制进一 步细化，增加了新岗位：配送会计、配送出纳、配送录入、配 送干事，以便加强财务管理，把所有环节控制得更严，杜绝漏 洞。与此对应，国美对配送中心的工作流程也作了更加详尽具 体的规定，细分为：进货流程、出售流程、随机赠品配发流程、 促销晶配发流程、残次品入库流程、残次品退货流程、残次品 换货流程，凡工作中可能出现的各种情形都能从公司流程中找 到具体操作方式，只要所有员工按流程办事，一切就会井井有 条，账目明晰。
By Laura
国美的做法
基于上述原因，国美电器在实施“集中配送”物流管理模式中： 一、努力改善其基础物流设施。现已拥有北京、上海、广州、 大连、香港等２５个具备成熟物流运营经验的物流中心，标准 库房总面积２３．２万平方米； 二、积极建立稳定的物流团队 三、完善物流信息系统。国美总部与２６ 个分公司、各分公司 与门店、物流中心之间通过ＥＲＰ系统连接，商品进、销、存 数据可以时时在线查询。国美销售的商品通过ＥＲＰ系统传送 到配送中心，再由中心给客人进行配送，在资源上实现了共享。
借助社会资源
国美目前除拥有自己的物流配送没施外，已开始 尝试借助社会配送资源，比如租用邮政系统的车 辆运输。邮政系统的车大、车况好，操作规范， 信誉度高，远比自己养一支庞大的车队效率高。 给顾客送货上门的车辆，国美眼下采用的也是招 募制或合作制。在北京，几百辆送货小面包车都 是招募的；在成都，则采取与搬家公司合作的方 式。随着社会分工的进一步细化，社会专业物流 公司的会出现。必定为国美配送体系的发展与完 善提供更加优越的社会环境。
海信商标案
海信商标案：西门子为何前倨后恭3月6日，中国海信集团与德国西门子集团就“HiSense”的商标纷争，突然在北京发表了和解声明。
一场中欧企业间的商标争夺战在双方即将撕破脸之际，突然变得豁然开朗，双方握手言和。
在中国企业大规模“国际化”之前出现，海信的维权行动并非个案，它不啻为我们敲响警钟。
自99年商标被抢注以来，此案为何跨度长达6年之久，强硬的西门子为何在瞬间做出让步？主要原因：商务部介入一、海信喜悦和尴尬参半2004年9月4日《国际先驱导报》的文章《海信商标在德被抢注博世西门子要价几千万欧元》首次报道了此案。
对于抢注事件，海信从一开始就采取了协商姿态。
海信于2002年底致函博西家电联系注册商标的转让事宜，后者也于2003年3月28日做出了答复，同意将其注册在“蓝色电器”的“HiSense”注册商标权转让给海信。
2004年2月19日，博西家电给海信正式确认支付价格为4000万欧元；2004年10月20日，海信最后得到答复：鉴于海信多次在德国参加科龙电子展、柏林家电展中使用“HiSense”，西门子已在德国起诉海信侵权。
西门子在此前谈判中一直表现出的强硬态度(转让价格4000万欧元，少一分都不考虑)。
海信为了报复博西家电的“商业讹诈”，也曾将反抢注对方的商标作为反制手段。
海信瞅准了一个重要事实，即任何多品牌的集团企业不可能把它所有的商标在一个地方注册，而只会挑选主要的商标注册，这使海信有机可乘。
在博西家电执意不撤诉的情况下，海信积极应诉，2004年12月3日，向德国官方提交了撤销博西家电“HiSense”商标的申请。
在反制无效的情况下，2004年11月底，海信一方面寻求法律解决，另一方面向国家商务部求助。
当时和海信遭遇相同问题的还有厦门东林电子。
这是一家生产销售节能型灯具的照明企业，其在国内合法拥有的“萤火虫”(FireFly)商标也被西门子公司在欧洲18个国家抢注。
11月25日上午，在商务部会客厅里，中方企业向欧盟驻华代表罗列了西门子在欧洲注册的所有中国商标，李赛优对7家中国公司商标都被抢注的事实表示很吃惊。
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总结
从海信集团的战略管理，可以看出海信集团遵循了战 略管理的科学程序，使其体系更加完整，有效地促进 了效率的提高，并且在战略实施过程中进行监督与反 馈，对确定的战略执行到位、一一落实，分工明确， 使得海信集团的管理效果更加理想。
并对其进展情况予以跟踪。同时，公司强调战略 计划活动要严谨精细，形成了“五年规划——年 度计划——月度计划”三层次的战略计划和实施 体系
海信集团的战略管理体系
战略分析
战略选择
战略实施
战略评价 和调整
战略分析
战略选择
战略实施
战略评价 和调整பைடு நூலகம்
在海信集团战略制定过程中做到多部门协同 合作，分工明确，进行多次修改和调整，严 谨科学，保证了战略制定的科学性和先进性
P106案例4.2海信集团的战略管理
海信集团简介
海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年，以“技 术立企、稳健经营”为发展战略，旗下拥有20多个子公司。海信拥 有海信电器和海信科龙两家分别在沪、深、港三地上市的公司，持 有海信、科龙和容声三个中国著名商标。海信产品远销欧洲、美洲、 非洲、东南亚等地区的130多个国家，在南非、阿尔及利亚、埃及等 地拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构。 2011年，海信发布智能战略，围绕着多媒体、家电、通信、信息系统、
房地产、新兴服务业六大产业核心,以智能化为引擎，加速前进。
海信集团的使命、愿景及核心价值观
海信秉承“致力于电子信息技术的研究与应用，以卓 越的产品与服务满足顾客的需求，提升人类社会生活 品质”的企业使命，以“创造完美，服务社会”为核 心价值观，立志实现“做受人尊敬的世界企业”的愿 景。
在使命、愿景、价值观的指导下，海信以五年为 周期制定战略目标和战略计划，进行战略部署，
海信集团的战略转型
近两年来，海信开启智能化战略，成立了智能化战略 推进机构；高薪聘请互联网行业资深研发和管理人员， 并且收购开发团队......
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海信集团重视人才、敢于创新的企业精神