集团员工胜任能力体系
某集团员工胜任能力体系
集团员工胜任能力体系2001年以来，集团开始建立员工胜任能力体系，即以行为的方式系统总结员工所需知识、技能、态度、特质等，这些行为对员工达成高绩效和组织实现经营目标都是极为关键的，我们统称为胜任能力。
发展胜任能力体系主要目的在于推广以胜任能力为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系，通过行为引导方式强化对员工的指导、培养和发展，从而提高全员胜任能力水平，最终实现组织经营目标。
对照胜任能力模型，我们可以明确“我的能力优势是什么？我还需要发展哪些能力？”胜任能力模型与人力资源管理体系一、集团的胜任能力体系集团的胜任能力体系分为3个层次：1.全员核心胜任能力：是在公司核心价值观基础上总结提炼出的若干行为描述，是每一个集团员工都应具备的能力，已经纳入了公司的绩效考核体系，因此在专业序列模型中不再罗列。
2.序列通用胜任能力：是一个序列内的各个岗位都需要具备的胜任能力，虽然我们对通用能力没有做出层级的区分，但序列内不同岗位在这些通用能力上要求具备的程度是有差异的。
3.序列专业胜任能力：一个专业序列一般包含若干个专业胜任能力维度，序列内的不同岗位可能要求其中不同的胜任能力维度组合，不同岗位所要求达到的程度也会有所区别。
一般我们将专业胜任能力分为3～4个层级，这些层级分别与个人职业发展阶段对应。
二、专业序列能力评估1.什么是专业序列？将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的岗位归并成一类岗位群组，称之为“专业序列”。
每个专业序列具有其独特的胜任能力结构组合和描述。
2.什么是专业序列能力评估？分析胜任能力结构和维度；行为模式：可观察、可衡量和可指导的个人评估结果和差距分析；评估结果应用；3.专业序列能力结构示意图4集团专业序列胜任能力模型5.渠道销售序列胜任能力结构及权重设计6.对不同性质的胜任能力采用不同的方法评估集团全员核心胜任能力：按照员工在行为方式的表现频率。
序列通用能力：按照员工在行为方式的表现频率。
集团胜任能力模型及标准
集团胜任能力模型及标准一、相关术语“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
“胜任力模型”是指构成每一项工作所必须具备的胜任力总和。
一个完整的胜任力模型，通常包含了一个或多个群组，而每个群组底下又包含了若干个胜任力特征，且每个胜任力特征都有着一个描述性定义及3～5级行为描述或在工作中可以展现出这个才能的特定行为。
二、相关说明不同的职务、不同的岗位对人才素质也有不同的要求，所有岗位需具备的胜任能力分为如下三方面：全员核心胜任能力：是公司价值观、文化及业务需求的反映，是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位均适用。
序列通用胜任能力：是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。
在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。
序列专业胜任能力：在某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的技能。
三、各岗位胜任力模型1、全员核心胜任能力2、序列通用胜任能力（1）综合部（2）财务部及核算中心（3）运管部团队协作能力职业心态沟通能力执行能力责任感积极性自我克制倾听能力表达能力说服力时间管理实行能力团队合作人际关系内部客户服务意识 亲和力管理自我概念服务与态度监督能力认知责任心 细心判断力 分析能力财务专业知识成本控制意识（4）采购部（5）控制工程、软件工程公司（6）销售公司、市场部说服力 谈判能力责任心 公私分明观察力 辨别能力目标与 行动影响力自我概念积极性 成就导向人际理解力 说服力自信乐观主义 善于言谈（7）技术中心、自动化装置所（8）成套厂、施工管理部3、 序列专业胜任能力 （1）总经理目标与 行动学习沟通主动性 成就导向认知技术跟进 创新能力表达能力 人际理解力演绎思维力 归纳思维力专业知识与技能目标与行动学习自我概念积极性执行力认知操作技能创新能力灵活性细心 责任心 应变能力观察力判断力 专业技能演讲能力 倾听能力管理能力执行力组织协调力 有效授权 创新力学习与适应力 亲和力决策力应变能力（2）部门主管（3）各部门员工：需要部门主管进行具体定义 四、各岗位胜任力标准在胜任力模型系统中，每一胜任力特征均分为4个等级，各等级的行为描述如下表所示：倾听能力 说服力管理能力沟通能力领导能力执行力组织协调力 监督能力成本控制意识决策力 应变能力 培养人才 知识及经验传授认知观察力 判断力 归纳思维帮助与服务责任心人际理解力 内部客户服务意识。
员工胜任力模型及标准..(完整资料).doc
【最新整理，下载后即可编辑】员工胜任力模型及标准目录一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了适合公司的员工胜任力标准。
二、术语和定义➢“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
员工胜任能力模型的构建
员工胜任能力模型的构建员工胜任能力模型的构建随着企业竞争的日益激烈，员工的能力成为企业成功的重要因素之一。
构建一个科学合理的员工胜任能力模型能够帮助企业更好地招聘、培养和管理员工，提高员工的工作绩效和企业的整体竞争力。
本文将以构建员工胜任能力模型为主题，全面介绍构建的步骤、方法和考虑因素。
一、胜任能力模型的概念和意义员工胜任能力模型是指根据岗位要求和企业发展需求，构建的对员工在特定岗位上所具备的胜任能力的描述。
它从知识、技能、经验以及个人特质等方面进行全面考察，并与岗位职责和企业战略目标对应。
构建胜任能力模型的意义主要体现在以下几个方面：1. 招聘更合适的员工：通过构建胜任能力模型，企业可以明确岗位所需的胜任能力，并以此为标准进行招聘，从而寻找到更加适合的人选。
2. 员工培养与发展：能力模型可以为员工提供明确的发展路径和目标，帮助员工了解岗位的要求和能力缺口，从而有针对性地进行培训和发展。
3. 绩效管理与激励：能力模型为绩效管理提供了明确的指标，能够更加客观地评估员工的绩效，并根据绩效结果进行激励。
4. 职业规划与人才梯队建设：能力模型为员工提供了职业规划的依据，帮助企业建立完善的人才梯队，提高企业的战略应变能力。
二、构建胜任能力模型的步骤和方法构建胜任能力模型是一个系统性的工程，需要按照一定的步骤和方法进行。
1. 确定岗位要求：首先需要对目标岗位的职责和能力要求进行明确界定。
可以通过职责分析、岗位分析和待遇调查等方式，全面了解岗位的要求。
2. 确定能力维度和指标：根据岗位要求，确定评估员工能力的不同维度和指标。
常见的能力维度包括专业知识、技能、工作经验、沟通能力、组织能力和创新能力等。
3. 确定能力等级：在每个能力维度下，进一步确定不同等级的能力要求。
可以根据岗位上升路径和职业发展要求，制定不同等级的能力描述。
4. 确定评估工具和方法：根据能力模型的要求，确定适用的评估工具和方法。
常见的评估工具包括面试、测试、绩效考核以及360度评估等。
员工胜任力评估方案
员工胜任力评估方案一、目的为了规范公司人员考核管理体系，实现公司人员动态管理，逐步建立和完善能上能下、能进能出的用人机制，优化人员队伍结构，提升人员整体素质，结合公司实际，实行人员胜任力的职务晋升、岗位调动及末位淘汰工作。
二、适用范围胜任力评估的范围为所有正式员工（试用期员工不参与评估）。
三、评估办法及应用1、评估项目3、结果应用对评估结果为“A”的员工，列为核心干部的后备人选；对评估结果为“C”的人员给予留职查看或岗位轮换处理。
对评估结果为“D”的人员给予直接调岗、降职降薪或解除劳动合同。
三、工作流程1、胜任力评估整体工作2、任职资格评分表3、能力素质测评标准表（待修订）4、能力素质测评评分表5、胜任力评估得分汇总表考核成绩汇总表任职资格评分表被评估人：_________备注：①以上学历项目中指全日制统招学历，非全日制统招学历在其学历基础上扣减2分。
②职业资格或职称有多项的，以最高的为准。
③荣誉记录中②项需被评估人提供相关证明。
组织管理能力指为充分发挥组织职能、运作高效而进行的组织架构设计、组织人员的分工和职责业务权限的界定等方面内容，确保组织资源合理分配的能力。
1、初步了解组织管理、工作分析的相关知识；2、能够根据实际情况对自己的岗位说明书进行修订，岗位说明书中的内容描述清楚、明确。
3、能够对所负责工作领域的相关制度提出合理有效地修改建议。
1、掌握组织管理、工作分析的知识，能够在上级的指导下对所管辖的人员进行工作分析；2、能够组织编制所管辖领域中各个岗位的岗位说明书，岗位说明书中职责描述清楚、分工明确；3、能够对所管辖领域的相关制度提出合理有效地修改建议。
1、能够独立绘制所管辖领域的组织架构图、管理层级、汇报关系；2、根据所管辖领域的工作职能对主要工作职能进行分解，能够独立根据职能对所管辖领域进行工作分析，并组织编制所管辖领域中各个岗位的岗位说明书；3、编制的岗位说明书职责描述清楚，分工合理明确；4、能够根据工作需要独立制订或完善相关工作制度，并充分行使应有的制度管理、修订、监控职能。
员工胜任力评估方案
员工胜任力评估方案
一、目的
为了规范公司人员考核管理体系，实现公司人员动态管理，逐步建立和完善能上能下、能进能出的用人机制，优化人员队伍结构，提升人员整体素质，结合公司实际，实行人员胜任力的职务晋升、岗位调动及末位淘汰工作。
二、适用范围
胜任力评估的范围为所有正式员工（试用期员工不参与评估）。
三、评估办法及应用
1、评估项目
对评估结果为“A”的员工，列为核心干部的后备人选；
对评估结果为“C”的人员给予留职查看或岗位轮换处理。
对评估结果为“D”的人员给予直接调岗、降职降薪或解除劳动合同。
三、工作流程
1、胜任力评估整体工作
1、考核成绩汇总表
2、任职资格评分表
3、能力素质测评标准表（待修订）
4、能力素质测评评分表
5、胜任力评估得分汇总表
考核成绩汇总表
任职资格评分表被评估人：
②职业资格或职称有多项的，以最高的为准。
③荣誉记录中②项需被评估人提供相关证明。
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能力素质测评评分表
胜任力评估得分汇总表。
某集团公司员工胜任力评价方案
员工胜任力评估实施方案
一、实施目的
为配合集团年度薪酬制度的执行，科学、客观地评估现有员工目前具备胜任其岗位工作的能力，特制定本实施方案。
二、适用范围
集团内（除物业操作岗位外）的所有员工。
三、评估工作组织部门
集团人力资源中心中心牵头，下属各城市公司人力资源部部负责胜任力评估的组织工作。
四、员工能力评估责任部门及步骤
员工直接上级为实施员工胜任力评估的直接责任人，行政中心和行政部协助配合提供员工基本资料。
能力评估步骤分为：直接上级评价后由各公司行政部汇总，再交总经理审阅后交集团行政中心。
五、员工能力评估要素
1、学历；
2、司龄；
3、职业素养：员工具备的品性、职业道德及团队精神等；
4、工作经验与专业知识；
5、综合技能：员工所具备工作技能和工作方法。
六、员工能力等级
通过对员工的胜任力评估，将其胜任力分为四个档次：
胜任档（90 分以上）——能力突出，完全胜任岗位要求；
合格档（80 分-89分）——其岗位胜任能力达到岗位要求；
基础档（70 分-79 分）——其岗位胜任能力还需进一步提升；
不合格档（70分以下）——其岗位胜任能力不能满足岗位的基本要求。
七、员工能力评估等级反馈与处理
1、各公司实施员工能力评估后，应将评估结果交集团行政；
2、公司按员工现有岗位胜任力档次确定其岗位工资标准，对于不合格档员工将予以辞退；
3、公司总经理有权对胜任力档次进行调整。
八、员工能力评估实施时间：
附：员工岗位胜任力评估表
员工岗位胜任力评估表
姓名：岗位：入职时间：
被评估签字：日期：总经理意见：
总经理审核：日期：。
企业员工胜任力分析模型
** 制药股份有限公司关键岗位胜任力模型评价系统第一部分胜任能力方案系统一、通过对** 制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立，可以清晰公司现有人员能力素质状况，为公司长远对优秀人员的应用，储备，提供参考依据，更有助于核心岗位人员选拔，激励和培养。
二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面：核心能力：基于对**核心价值观，充分理解，对**愿景的深刻理解，并能非常清楚本岗位将如何去实现，**每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自内心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。
通用能力：有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心，这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同。
专业能力：专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的，在某个岗位上应该具备的专业素质能力。
三、评价范围与测评： (1)、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。
(2)、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价，在整体评价指标等级中设满分为100分；65分以下为不胜任，6 6 - 7 9分为留观，8 0 - 9 0分为按程序上任，91分以上可考虑再晋升。
( 3)、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系(新员工为绩效考核指标) +通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成( 4)三方面评价模型考核指标体系最高分各为100 分记，(新入职员工免除核心能力胜任模型评价，并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中)；三个模型体系分别为4：3：3的系数分配；评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分，最低为2分；( 5)单个模型计算公式为：所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4 ；胜任力总得分=核心模型考评分数/核心模型总分*100*0 ．4+通用模型考评分数/通用模型考评总分*100*0 ．3+专业模型考评分数/专业模型总分*100*0 ．3( 6)、评价人：直接领导、间接领导、，企业专业岗位领导，人力资源经理，总经理助理；直接领导和下属员工或其它人员胜任力评价分别为5：3： 2 原则，按系数加权相加后汇总为胜任力评分。
胜任力-员工胜任能力模型手册
胜任能力模型的概念、原理和实施方法在当今充满激烈竞争的全球化商业世界里，拥有先进的技术、优质的产品以及稳定的资金来源成为企业进入市场角逐的前提条件。
许多公司发现，要想获得竞争优势，关键就在于它们的员工能够实现这些优势的最大化。
简单地说，只有当公司员工有能力运用公司的技术时，其技术本身才有价值；一件产品的可见价值有多大，部分地取决于该产品的好处有没有被有效地表达出来(麦克兰根(McLagan)，1989)。
然而公司或许会发现，要(断定)员工是否具备对公司的成功非常重要的能力，则不是一件容易的事情。
什么样的行为可以导致优良的业绩，对于不同的公司或者同一公司的不同职位来说都会有不同的答案。
因此，许多家公司已经开始使用胜任能力模型来帮助他们识别，要在一个职位上实现良好的业绩所必须需要具备的哪些技巧、知识以及个性，并且使用胜任能力模型来保证人力资源体系能够把精力集中在这些技巧、知识以及个性的开发上。
为了更好地理解以能力为基础的人力资源管理体系(HRM)所能带来的好处，请想象这一情景：你能够雇佣到有巨大成功潜质的员工，能够保证他们得到培训与开发来发挥出他们的潜力，并且能够提供一个评估体系，以使他们获得必要的反馈和指导来实现良好的业绩。
想象你能够把工作重点放在员工所需要的技能、知识以及特性上面，并且能够确保他们了解职位升迁或变动对他们的会有什么要求是什么。
最后我们再设想，你所确定以及开发的行为模式及技巧就是成功之道能。
怎么样才能做到这些？通过确定究竟是哪些特点使公司最杰出的员工取得了成功就可以实现这一点。
让我们来看一下一家公司是如何使用胜任能力模型来满足它的商业需求的。
一家抵押银行成功地实现了无纸化抵押(其特色就是申请抵押几乎或者根本不需要纸质文件)而面临对手的巨大竞争压力。
为了应对竞争，该公司意识到它需要壮大自己的销售力量。
它需要迅速增加实地销售人员，但由于该公司产品独特，并且该领域中对优秀销售人员的竞争也比较激烈，因此该公司也面临相当大的挑战。
(完整word版)员工胜任力模型及标准
员工胜任力模型及标准目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力” 是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
胜任力模型的培训体系建立
胜任力模型的培训体系建立胜任力模型是组织用来评估员工胜任力的一种工具，它基于员工在特定职位上展现的技能、知识和行为。
胜任力模型可以帮助组织明确职位需求，招聘和选拔合适的员工，进行绩效评估和激励，以及提供开发和培训的方向。
在建立胜任力模型的过程中，一个完整的培训体系也需要相应地建立起来，以帮助员工提升他们在特定胜任力领域的能力。
以下是一个关于胜任力模型培训体系建立的例子：1. 确定胜任力模型的核心能力：首先，组织需要明确所需胜任力模型的核心能力。
这些核心能力应与组织战略目标相一致，反映出员工在特定职位上所需具备的技能、知识和行为。
核心能力可以通过调研、面试和对高绩效员工的观察来确定。
2. 设计培训需求评估工具：为了确定员工在核心能力领域的培训需求，组织可以设计一些评估工具，如问卷调查、能力测试或观察评估。
这些评估工具应具备客观性和准确性，以便帮助组织了解员工在不同胜任力领域的强项和待提升的能力。
3. 开发培训计划：基于培训需求评估的结果，组织可以制定针对不同胜任力领域的培训计划。
培训计划应包括目标、培训内容、培训方法、培训时间和培训评估等。
培训内容可以包括培训课程、工作坊、在线培训、实践项目和跨部门交流等多样化的形式，以帮助员工全面提升他们在特定胜任力领域的能力。
4. 实施培训计划：一旦培训计划制定完毕，组织可以开始实施培训计划。
培训可以由内部专家或外部培训师进行，采用面授、在线学习、模拟训练等形式。
培训过程中，组织应提供必要的资源，如培训场地、技术设备和教材等，并确保培训过程中的反馈和评估机制。
5. 评估培训成效：培训结束后，组织需要对培训的成效进行评估。
评估可以通过员工的反馈、培训成绩、绩效提升和业绩改善等多个维度来进行。
评估结果可以帮助组织了解培训的有效性，及时调整培训方式和内容，以提高后续培训的质量和效果。
6. 持续改进培训体系：胜任力模型的培训体系需要持续改进和优化。
组织可以收集员工的反馈意见和建议，进行定期的培训需求评估，并与其他企业进行经验分享和案例研究，以不断提升培训体系的质量和效果。
基于胜任力的员工培训体系
设计培训课程
培训需求分析 1
根据关键胜任力评估结果,深入了解员工的发展需求。
设定培训目标 2
明确培训旨在提升员工的哪些关键胜任力因素。
确定培训内容 3
针对关键胜任力,设计系统化的理论知识和实践技能培训。
选择培训方式
4
根据培训主题和目标,选择线上、线下或混合等
培训模式。
制定切实可行的培训课程是建立有效培训体系的关键一环。首先需要深入分析员工的培训需求,制定明确的 培训目标。接下来,针对关键胜任力因素设计全面的培训内容,并选择合适的培训方式,确保培训与实际需求 相匹配。
评估员工的胜任力水平
评估员工的胜任力水平是建立有效的培训体系的基础。通过系统化的评估, HR部门可以了解每位员工在关 键胜任力方面的现有水平, 识别他们的发展需求, 并为后续的培训设计提供依据。
张成
李华
王芳
从雷达图中可以看出,不同员工在各项关键胜任力方面的表现存在一定差异。HR部门可针对这些差异,为员 工制定个性化的培训计划。
2 多维度评估
从知识掌握、技能应用、行为表现等多个维 度客观评估培训效果,全面了解培训的实际 效果。
3 培训转化应用
4 培训ROI分析
观察学员是否能够将培训内容转化应用到工 作中,推动知识和技能的实际运用。
量化培训带来的业务效果和价值贡献,评估 培训投入的成本收益比,为进一步优化提供 依据。
持续优化培训体系
培训体系的国际化发展
企业在追求全球化发展的过程中,需要建立与之相适应的国际化培训体系。 这不仅包括培训内容和方式的国际化,还需要培养具备国际视野和跨文化交 流能力的员工队伍。
通过与海外培训机构合作、引进国际先进培训资源、采用国际通行的培训 标准等方式,企业可以不断完善培训体系的国际化水平,助力核心人才的全球 化培养,为实现国际化贡献力量。
基于职位胜任能力的人才培养体系建设
识别关键胜任能力
对各职位所需的胜任能力 进行深入分析，识别出关 键的胜任能力，为后续模 型构建提供依据。
制定胜任能力指标
针对每个关键胜任能力， 制定具体的指标和评估标 准，以便在实际操作中进 行评估和测量。
模型构建方法
选择合适的模型构建方法
根据组织实际情况和需要，选择适合 的模型构建方法，如行为事件访谈法 、问卷调查法等。
培训前后对比
通过对比员工在培训前后的表现 ，评估培训效果。
绩效评估
将员工的绩效与培训目标进行对 比，评估培训对工作表现的影响
。
反馈调查
通过调查问卷或面谈的方式，收 集员工对培训的反馈意见，以便
改进后续的培训计划。
05 胜任能力评估与反馈
评估方法
360度评估法
通过上级、下级、同事、客户等多个角度对员工的胜任能力进行 评估，确保评估结果的全面性和客观性。
构建胜任能力模型
完善模型
在实际应用中不断对模型进行完善和 优化，确保模型能够准确反映各职位 的胜任能力要求，为人才培养提供科 学依据。
根据职位分析和胜任能力识别的结果 ，构建各职位的胜任能力模型，明确 各职位所需的胜任能力标准和指标。
基于胜任能力的人才培养课程
03
设计
课程设计原则
A
针对性原则
课程设计应针对不同职位的胜任能力要求，确 保课程内容与实际工作需求紧密相关。
意义
基于职位胜任能力的人才培养体系建设对于企业的发 展具有重要的意义。首先，它可以帮助企业明确各个 职位的胜任能力要求，为人才的招聘、选拔和晋升提 供更加科学的依据。其次，它可以帮助企业系统地开 展人才培养工作，提高员工的综合素质和专业技能， 增强企业的核心竞争力。最后，它还有助于企业建立 良好的人才梯队，为未来的发展奠定坚实的人才基础 。
联想集团胜任能力体系及应用介绍
胜任能力体系可以与企业战略 目标相结合，确保员工的能力
发展与组织战略相匹配。
02
联想集团胜任能力体 系的具体内容
专业胜任能力
技术能力
具备与工作相关的技术 知识和技能，能够独立
完成专业任务。
问题解决能力
运用专业知识和技能， 分析和解决工作中遇到
的问题。
项目管理能力
能够有效地管理项目， 确保项目按时、按质完
培训效果评估
联想集团会对培训效果进行评估， 并根据评估结果对培训内容和方式 进行调整和优化，以提高培训效果 和员工能力。
在绩效管理中的应用
绩效目标设定
联想集团在设定员工绩效目标时，会参考胜任能力体系的要求，确保绩效目标的针对性和 可操作性。
绩效评估与反馈
联想集团在绩效评估过程中，会根据员工的实际表现与胜任能力体系的要求进行对比，给 予员工具体的反馈和指导。
成。
专业知识更新
持续学习，保持专业知 识和技能的领先地位。
领导胜任能力
Hale Waihona Puke 010203
04
团队管理能力
能够有效地管理和激励团队， 提高团队整体绩效。
战略规划能力
能够制定和实施组织的战略规 划。
决策能力
在复杂情况下，能够做出明智 、及时的决策。
沟通协调能力
能够与内外部利益相关者进行 有效沟通和协调。
通用胜任能力
提升员工整体素质
建立素质模型
明确员工应具备的素质要 求，如职业道德、责任心 、团队合作等，并建立相 应的素质模型。
加强素质培养
通过培训、辅导和实践等 多种方式，培养员工的综 合素质，提升其职业素养 和工作表现。
素质评估与反馈
胜任能力体系的作用和意义
胜任能力体系的作用和意义1、从员工角度来看：通过能力体系明确任职能力要求，了解自身能力优势与不足，以各种方式提升个人专业能力；了解并实践在联想的职业发展路径。
2、从业务经理角度来看：掌握专业化的能力评估工具；对有关薪酬、人员提升、人员配置等问题与员工进行有效的沟通；了解团队建设的状况，帮助员工提升专业能力。
3、从公司人力资源管理角度来看：通过能力盘点可以了解不同序列人才总体现状，实施有针对性的员工培养和发展计划；建立专业发展道路，改变单一行政发展路径的现状，对专业人才实施有效激励；在集团内规范岗位管理，明确序列内不同层级岗位的胜任能力要求。
怎么来做胜任能力评估胜任能力模型以一条条行为描述表现，这些行为是可以观察、可以衡量的，因此我们采用看被评估人在这些行为上是否表现、表现频率高低的方式进行评估。
用这样方法的一个前提是评估人对被评估人应该有较长时间的了解，至少3个月以上的了解，通过日常工作中的接触和观察，在经过思考后可以对这些行为描述做出判断。
对行为表现频率的评分方式，大家可能会提出难以区分，因为对人的能力评估非常复杂，不可能是完全精确的，而只能尽可能客观，同时胜任能力评估最重要的目的在于通过对所有行为要点的相对系统评价，找到一个人的能力短板，然后通过上下级有效沟通找到能力提高的方法。
对两个被评估人，如果在一项行为上我们没有明显的行为例证证明一个人比另一个更突出或更弱，那么完全可以给两人打一样的分值。
胜任能力评估需要经过哪些程序目前的胜任能力评估包括员工自评--上级评估（有的序列在上级评估外引入了同事评估）--部门内部评议小组审核上级评估结果--对达到高能力层级人员聘请公司内外部专业人士，组成专家评审委员会进行复评。
个人自评主要目的在于了解岗位胜任能力要求，不作为评估结果的参考依据，而在上级、同事评估中，又以上级评估为主。
专家评审的目的与引入多方评估一样，是为了加强能力评估的客观公正性，但专家评审更高的准确性也依赖于专家更多地了解被评估者日常行为表现，而不仅仅是简短的面试。
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集团员工胜任能力
体系
XX集团员工胜任能力体系
以来,XX集团开始建立员工胜任能力体系,即以行为的方式系统总结员工所需知识、技能、态度、特质等,这些行为对员工达成高绩效和组织实现经营目标都是极为关键的,我们统称为胜任能力。
发展胜任能力体系主要目的在于推广以胜任能力为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系,经过行为引导方式强化对员工的指导、培养和发展,从而提高全员胜任能力水平,最终实现组织经营目标。
对照胜任能力模型,我们能够明确”我的能力优势是什么?我还需要发展哪些能力?”
胜任能力模型与人力资源管理体系
一、XX集团的胜任能力体系
XX集团的胜任能力体系分为3个层次:
1.全员核心胜任能力:
是在公司核心价值观基础上总结提炼出的若干行为描述,是每一个集团员工都应具备的能力,已经纳入了公司的绩效考核体系,因此在专业序列模型中不再罗列。
2.序列通用胜任能力:
是一个序列内的各个岗位都需要具备的胜任能力,虽然我们对通用能力没有做出层级的区分,但序列内不同岗位在这些通用能力上要求具备的程度是有差异的。
3.序列专业胜任能力:
一个专业序列一般包含若干个专业胜任能力维度,序列内的不
同岗位可能要求其中不同的胜任能力维度组合,不同岗位所要求达到的程度也会有所区别。
一般我们将专业胜任能力分为3～4个层级,这些层级分别与个人职业发展阶段对应。
二、专业序列能力评估
1.什么是专业序列?
将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的岗位归并成一类岗位群组,称之为”专业序列”。
每个专业序列具有其独特的胜任能力结构组合和描述。
2.什么是专业序列能力评估?
分析胜任能力结构和维度;
行为模式:可观察、可衡量和可指导的个人评估结果和差距
分析;
评估结果应用;
3.专业序列能力结构示意图
4.XX集团专业序列胜任能力模型
5.渠道销售序列胜任能力结构及权重设计
6.对不同性质的胜任能力采用不同的方法评估
XX集团全员核心胜任能力:按照员工在行为方式的表现频率。
序列通用能力:按照员工在行为方式的表现频率。
序列专业能力:由经理、专家根据<专业技术能力层级描述>进行评估和专家评审确定。
7.专业技术胜任能力的专家评审
专业技术胜任能力评审按照如下步骤:
第一步:各处/部门业务经理先根据专业技术能力模式评估本处/部门参评人员。