天津天铁

冶金企业生产和检修的一体化管理

天津天铁冶金集团有限公司炼钢厂

天津天铁冶金集团有限公司（原天津铁厂）成立于1969年8月5日，现有职工2.6万人，2009年共生产铁583万吨，生产钢555万吨，生产材550万吨，营业收入605亿元，在全国500强中列第111位。

炼钢厂成立于1994年8月5日，是天铁集团直属主体生产厂，现有两座600吨混铁炉，三座45吨氧气顶吹转炉，三座45吨双工位LF钢包精炼炉，一座45吨VD真空精炼炉，五台钢坯连铸机，其中：五机五流方矩坯连铸机两台、四机四流方矩坯连铸机一台、五机五流方圆坯连铸机一台、直结晶器弧形单流板坯连铸机一台，一条年产70万吨的窄带钢生产线、一条年产50万吨的高档中厚板生产线。

一、生产和检修的一体化管理的背景

（一）产业链延伸及新项目建设，造成缺员严重

天铁集团公司由于地处河北省涉县境内偏远的太行山区，距天津市800多公里，在企业成立之初走的就是一条“企业办社会”的路子，商店、医院、学校等都是公司的一部分。近几年来，天铁集团公司通过在发展中改革、在改革中发展，“不让一名职工下岗”，通过企业自身跨越式发展吸纳企业冗员，使员工相对人数逐年减少，员工队伍结构逐步趋于合理，人工成本得到控制，劳动效率有了较大幅度提高。

在新一届领导班子成立之前，炼钢厂各车间、科室人员配备比较齐全，生产和检修均单独管理，检修区域和检修人员也分属于不同的车间，除大中修以外，所有检修项目都是由不同的检修车间单独完成。但随着公司热轧板卷生产线等新项目的不断投产，炼钢厂已经经过了两次人员分流：

1、天铁热轧板公司筹建

2003年9月，天铁热轧板公司筹建。由于当时炼钢厂是公司唯一具有炼钢、连铸、轧钢（带钢）工序的生产厂，与热轧板公司工序基本相同，为保证这一公司新的经济增长点顺利投产，主要的管理人员、技术人员、重点岗

位操作人员、检修人员等均由原炼钢厂人员担任。炼钢厂先后支援热轧板公司392人，大量生产、检修人员中的骨干被调往热轧板公司，有的车间甚至被整工段抽走，给炼钢厂的生产、检修造成了较大冲击。

2、炼钢厂新增0#板坯连铸机投产

2004年9月，炼钢厂新增0#板坯连铸机投产，包括检修人员在内的117人全部由炼钢厂从各车间科室抽调组成，使板坯能够顺利投产并当年达产。板坯生产线的投产也给炼钢厂增加了大量的检修任务，如板坯本身机械、电气的使用、操作、维护、检修等，而扇形段、结晶器等的维修、装配则分配给了机装车间，由机装车间专门抽调一个班组来具体负责；由于人员不足，检修任务相当繁重。

在新一届领导班子成立之后，随着公司新项目投产及炼钢厂设备技术改造、产业链的延伸，又增加了新的人员难题。

3、金牛天铁公司投产

2007年4月，金牛天铁公司投产，这是与天铁热轧板公司配套建设的2800立高炉及铁前系统，公司要求该子公司人员组成以炼铁厂和铁前工序为主，其它各单位支援，其中炼钢厂抽调82人。

4、LF钢包精炼炉、VD真空精炼炉与2#连铸机配套投产

2008年10月，两座双工位45吨LF钢包精炼炉、一座VD真空精炼炉与2#连铸机配套投产。炼钢厂2#机由方、矩坯（互换）改造为方、圆坯（互换），该项目是由天津钢管有限公司与天铁集团共同投资建设，由原2#机人员来维护、操作。但与之配套的设备新增了两座LF炉和一座VD炉，检修任务可以由原检修部门承担，相应的操作人员仍需配备41人，实际配备了24人。

5、炼钢厂中厚板生产线投产

2009年8月，炼钢厂中厚板生产线投产。按兄弟单位同等规模人员配置，定员应为440人左右。公司将当年新招聘大学毕业生中的34人分配给炼钢厂，其余所有人员要求由炼钢厂自行解决。炼钢厂没有能力配备所有人员，最后只抽调了最精干的146人，加上新来大学生34人，共180人组成了包括操作人员、设备维护人员、管理人员、技术人员等在内的高效团队，使中板生产线正常运转了起来。

炼钢厂经过上述人员分流，各条生产线虽然都运转了起来，但检修队伍和人员已经分流严重，再也无法维系原来的检修模式，生产岗位也严重缺员，生产和检修的一体化管理势在必行。

（二）计划检修存在的问题

炼钢厂基本上每年中修一次，每次10－15天，小修按月安排。只要检修周期已到，不管设备好坏，运行状态如何，都要检修。这种检修管理有失科学性，而且存在如下负面影响。

1、责任主体难清晰

在传统的计划检修制度下，到期就修，按部就班，周而复始，拆拆装装，没有任何灵活的余地，在很大程度上导致了设备管理人员不思开拓进取，设备管理工作在原地打圈圈，僵化了设备人员的思维方式，从目前情况来看，生产设备管理工作跟不上形势的发展，自然与管理体制有关。在计划性检修制度下，由于自己对检修工作的安排无权作主，设备得不到及时检修，检修错位，淡化了设备管理人员的责任，设备出问题了，往“设备事故”上一推了事。

2、设备寿命难延长

在原计划性检修制度下，往往会导致如下的现象：一是检修项目抓不住重点，分不清主次，不是检修过剩就是检修不足；二是由于计划检修时间安排一般情况都较充裕，有缺陷大修理，没有缺陷也修理的现象。本来设备状态还比较好，还有潜力可挖，时间安排了，还是拆开修修为好，怕的是今后设备出了问题说不清楚。三是由于过多的检修拆装，加速了拆装的磨损，本来好端端的设备越修越糟，人为地缩短了设备的使用寿命。

3、经济效益难保障

由于计划性检修针对性不强，盲目检修多，降低了设备利用率，浪费了大量的人力，还增加了大量检修费用的无效支出，影响了企业的整体经济效益。

（三）生产与检修之间存在的问题

1、检修与生产协调上存在矛盾

设备部门虽然制定有小的检修计划,但有时因生产停不下来而不能执行，小的设备问题能拖就拖，设备经常带病作业；维修不能及时,不能彻底,重复的故障多次发生而得不到解决，而小故障又拖成了大毛病，从而更加影响生产；由于计划检修经常不能到位，日常的检修模式演变为典型的“头痛医头、脚痛医脚”式，设备出了大的问题就临时组织检修，临时组织人员、工具、材料、备件；设备部门每天在抢修设备故障,成为“救火队”，从而设备故障更多,检修时间更长,更加影响正常生产。种种因素造成设备故障率高,