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企业管理基础知识.ppt
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6
企业概述
5. 市场调节和企业调节
市场调节 企业调节 企业的边界
交易成本与管理成本的权衡结果
2019-10-2
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7
现代企业管理
1. 管理 管理就是对一个组织所拥有的资源进行有 效的计划、组织、领导和控制，用最有效 的方法去实现组织的目标。
2019-10-2
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用作为市场经济主体的企业概念衡量，虽然经过 多年艰难的改革探索，但是，我国目前许多企业 还不是真正的企业法人，其原因就在于企业法人 还没有独立的财产。
2019-10-2
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32
管理基础
管理科学与工程系 韩丽川副教授
2019-10-2
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1
现代企业管理基础知识
主要内容 企业概述 现代企业管理 企业管理思想与理论的发展 问题讨论
2019-10-2
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2
企业概述
1. 企业的定义 企业（enterprise）是以盈利为目的， 运用生产要素从事商品生产、流通和服务 活动，依法自主经营、自负盈亏、自我发 展，并具有法人资格的经济组织。
2019-10-2
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29
答案要点
要点：a.企业不独立 b.企业无自主权 c.国家负盈亏
原因：生产任务有国家规定，物资由国家统一调拨， 产品由国家统一 分配，企业的收益和支出 由国家统收统支。
2019-10-2
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30
答案要点
国有独资公司是指国家授权的机构或部门 单独投资设立的有限责任公司
2019-10-2
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23
罗伯特•欧文（Robert Owen）
企业管理培训课件(PPT148页)
企业治理制度
现代公司治理的系统模式。公司治理包括内部治 理与外部治理两 大系统。每个系 统内，都要根据 治理目标的要求 建立相应的治理 结构（见图8.8）。
图8.8 现代公司治理模式
企业管理培训课件(PPT148页)
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现代公司的内部治理
现代公司的内部治理结构 现代公司内部治理结构的构成要素。 （1）利益相关者； （2）相互关系； （3）组织机构。构成公司内部治理结构的 组织机构有：股东会、董事会、监事会和以经 理为首的管理阶层。
初露锋芒
究竟应该请示谁？ 吕爽刚刚从车间技术员岗位调到公司业务部工作。 她到岗后的第一项工作就是起草一份请示。所请示的 这项工作只是常规性业务，并且是已请示过总经理的。 但是，在实施过程中，董事长突然过问此事，主管此 事的业务部经理只得再向董事长请示。但吕爽却听到 这位经理在抱怨：这种常规性业务属总经理管辖范围， 董事长的直接干预符合程序吗？吕爽真的闹糊涂了： 又是总经理，又是董事长，官儿都比她的顶头上司大， 他们之间的职权到底如何分配的呢？
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产权制度
产权结构。是指建立在财产组合基础之 上的资产所有者的权能构成体系。
产权结构的效率。提高产权结构效率的 途径，是通过企业产权制度的改革，变更产 权结构，使外部效应内部化，为企业的利益 相关者提供尽可能大的利益激励。
企业管理培训课件(PPT148页)
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图8.11 我国国有企业改革的历程
企业管理培训课件(PPT148页)
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我国企业的改革与发展
我国国有企业改革的方向与方针 我国国有企业改革的方向； 坚持“抓大放小”的方针。 国有大中型企业建立规范的现代企业制度 总的要求； 大力推进国有企业产权制度的改革，实现企业 资本结构的分散化与多元化； 深化企业治理结构的改革，建立现代公司的治 理结构； 加强战略管理，推进管理的科学化、现代化； 坚持创新，建立学习型组织。
现代公司治理的系统模式。公司治理包括内部治 理与外部治理两 大系统。每个系 统内，都要根据 治理目标的要求 建立相应的治理 结构（见图8.8）。
图8.8 现代公司治理模式
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现代公司的内部治理
现代公司的内部治理结构 现代公司内部治理结构的构成要素。 （1）利益相关者； （2）相互关系； （3）组织机构。构成公司内部治理结构的 组织机构有：股东会、董事会、监事会和以经 理为首的管理阶层。
初露锋芒
究竟应该请示谁？ 吕爽刚刚从车间技术员岗位调到公司业务部工作。 她到岗后的第一项工作就是起草一份请示。所请示的 这项工作只是常规性业务，并且是已请示过总经理的。 但是，在实施过程中，董事长突然过问此事，主管此 事的业务部经理只得再向董事长请示。但吕爽却听到 这位经理在抱怨：这种常规性业务属总经理管辖范围， 董事长的直接干预符合程序吗？吕爽真的闹糊涂了： 又是总经理，又是董事长，官儿都比她的顶头上司大， 他们之间的职权到底如何分配的呢？
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产权制度
产权结构。是指建立在财产组合基础之 上的资产所有者的权能构成体系。
产权结构的效率。提高产权结构效率的 途径，是通过企业产权制度的改革，变更产 权结构，使外部效应内部化，为企业的利益 相关者提供尽可能大的利益激励。
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图8.11 我国国有企业改革的历程
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我国企业的改革与发展
我国国有企业改革的方向与方针 我国国有企业改革的方向； 坚持“抓大放小”的方针。 国有大中型企业建立规范的现代企业制度 总的要求； 大力推进国有企业产权制度的改革，实现企业 资本结构的分散化与多元化； 深化企业治理结构的改革，建立现代公司的治 理结构； 加强战略管理，推进管理的科学化、现代化； 坚持创新，建立学习型组织。
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企业管理概述
企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协 调和控制等一系列活动的总称，是社会化大生产的客观要求。 企业管理是尽可能利用企业的人力、物力、财力、信息等资 源，实现省、快、多、好的目标，取得最大的投入产出效率。
董事会
请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说明即 可，不必过于繁琐。
总经理
请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说明即可， 不必过于繁琐。
部门经理
请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说明即可， 不必过于繁琐。
员工
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美国管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）于1954年在其名著《管理实践》 中最先提出了“目标管理”的概念。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标， 而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
第一章
企业管理概述
[ 资料 ]
企业管理是对企业生产经营活动进 行计划、组织、指挥、协调和控制 等一系列活动的总称，是社会化大 生产的客观要求。企业管理是尽可 能利用企业的人力、物力、财力、 信息等资源，实现省、快、多、好 的目标，取得最大的投入产出效率。
B
U
S
I
N
E
S
S
企业管理
Synergistically utilize technically sound portals with frictionless chains. Dramatically customize empowered
01 02 03
（Specific）—— 明确 性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准，目标 要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标。
第一章 企业管理概论《企业管理》PPT课件
的方法完成它。” ➢ （2）法约尔：“管理就是计划、组织、指挥、协调、控制。” ➢ （3）霍德盖茨：“管理就是通过其他人来完成工作。” ➢ （4）德鲁克：“管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。” ➢ （5）西蒙：“管理即决策。” ➢ （6）孔茨：“管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既
一 管理概述
（三）管理的职能
管理的职能就是管理者为了有效地管理必须具备的功能，或者说管理者
在执行其职务时应该做些什么。 管理者在工作中应该具有多少职能，国内外的学者有很多的说法，并形成
了众多的学派。但从总体上来看，这些学派只是繁简不同，表述不一，并 没有实质性的差别。本书认为，管理的基本职能可分为四项：
图1-1 直线制组织结构
四 企业组织结构
图1-2 职能制组织结构 图1-3 直线-职能制组织结构
四 企业组织结构
图1-4 事业部制组织结构
四 企业组织结构
图1-6 矩阵制 组织结构
图1-5 模拟分权制组织结构
CHAPTER
TWO
第二节
清晰、
01
影响 供应者
02
影响 竞争者
03
影响 顾客
定目标。”
一 管理概述
（一）管理的概念
本书给管理下的定义如下：在社会组织中，管理者为了实现组 织的既定目标，对其所能支配的各种资源进行有效计划、组织、 领导和控制的过程。
这一定义包含了以下几方面的内容：
管理是在一 定的空间即 社会组织中 进行的。
管理的主体 是管理者。
管理的对象 是组织中可 供支配的各 种资源。
二 企业管理概述
（三）企业管理的发展趋势
企业管理是随经济和社会的发展、企业的不断进步而不断发展 的，已经经过了几个不同的阶段。在新技术不断发展的今天， 企业管理有了巨大的发展，也表现出了新的特点和发展趋势。
一 管理概述
（三）管理的职能
管理的职能就是管理者为了有效地管理必须具备的功能，或者说管理者
在执行其职务时应该做些什么。 管理者在工作中应该具有多少职能，国内外的学者有很多的说法，并形成
了众多的学派。但从总体上来看，这些学派只是繁简不同，表述不一，并 没有实质性的差别。本书认为，管理的基本职能可分为四项：
图1-1 直线制组织结构
四 企业组织结构
图1-2 职能制组织结构 图1-3 直线-职能制组织结构
四 企业组织结构
图1-4 事业部制组织结构
四 企业组织结构
图1-6 矩阵制 组织结构
图1-5 模拟分权制组织结构
CHAPTER
TWO
第二节
清晰、
01
影响 供应者
02
影响 竞争者
03
影响 顾客
定目标。”
一 管理概述
（一）管理的概念
本书给管理下的定义如下：在社会组织中，管理者为了实现组 织的既定目标，对其所能支配的各种资源进行有效计划、组织、 领导和控制的过程。
这一定义包含了以下几方面的内容：
管理是在一 定的空间即 社会组织中 进行的。
管理的主体 是管理者。
管理的对象 是组织中可 供支配的各 种资源。
二 企业管理概述
（三）企业管理的发展趋势
企业管理是随经济和社会的发展、企业的不断进步而不断发展 的，已经经过了几个不同的阶段。在新技术不断发展的今天， 企业管理有了巨大的发展，也表现出了新的特点和发展趋势。
2024版企业管理培训课件PPT课件
领导艺术
领导艺术是指领导者在领导过程中所运用的技巧和方法。包括倾听、沟通、决策、激励等方面。领导者需 要掌握一定的领导艺术，以便更好地与团队成员互动，激发他们的潜力，提升团队的整体表现。
2024/1/28
19
团队建设的原则与方法
2024/1/28
团队建设的原则
团队建设需要遵循一定的原则，包括 目标一致、互相信任、分工合作、有 效沟通等。这些原则有助于团队成员 之间建立良好的关系，形成积极向上 的团队氛围。
2024/1/28
30
企业发展趋势与展望
智能化发展
人工智能、机器学习等技术的不断发展将为企业带来新的发展机遇。企业需要积极拥抱新技 术，推动智能化生产和管理，提升运营效率和市场响应速度。
跨界融合与创新
随着产业边界的逐渐模糊，跨界融合与创新成为企业发展的重要趋势。企业需要打破传统思 维模式，积极寻求与其他产业、领域的合作与创新机会，开拓新的市场空间和商业模式。
企业创新能够推动技术进步和产业升级， 从而促进经济增长和社会发展。
2024/1/28
24
企业创新的重要性与挑战
01
02
03
技术风险
新技术研发和应用过程中 存在不确定性，可能导致 创新失败。
2024/1/28
市场风险
市场需求的快速变化和竞 争对手的激烈竞争，可能 使创新成果难以商业化。
组织风险
企业内部组织结构和管理 模式可能不适应创新需求， 阻碍创新的实施。
27
企业创新战略与实践
建立创新文化
鼓励员工提出新想法和建 议，营造开放、包容的创 新氛围。
2024/1/28
加强研发投入
加大研发经费投入，引进 高端人才和技术设备，提 升企业研发能力。
《企业管理》PPT课件
培养人才，指导和帮助下属更快趋于 成熟；
应针对下属的成熟度来确定其工作岗 位。
Ch4 企业经营战略
1. 战略和企业战略的构成要素
2.
战略管理的过程
3. 战略制定的三项任务
4.
五力分析模型
5.
资源的类型
6. 核心竞争力及其特征
7. 企业的三种竞争战略
8.
企业的进入壁垒
9.
三种公司战略
安索夫的观点p91：
成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长
监督 公司政策 工作条件 工资 人际关系
非常满意 中等满意 非常不满意
赫兹伯格双因素理论的意义：
把传统的满意——不满意（认为满 意的对立面是不满意）的观点进行了 拆解：满意的对立面是没有满意，而 不是不满意；同样，不满意的对立面 是没有不满意，而不是满意。
பைடு நூலகம்
对企业管理的基本启示：
形成进入威胁：
提高进入壁垒，资金、技
形成新的生产能力
术、知识密集型进入威胁
抢夺部分重要资源
较小
侵占部分市场份额
形成替代品威胁：影响本行业 高质低价提高进入壁垒
现有产品的销售和利润
积极引进
形成讲价威胁：使成本升高、 选择供应商、多渠道供应，
利润降低
后向一体化
形成讲价威胁：影响销售额、 选择用户、多用户
A = 努力-绩效的联系 B = 绩效-奖励的联系 C = 奖励—满足个人需要联系
期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果 对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。
麦克雷戈：人性假设与管理方式
管理方式与人性假设相关 管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励属下 X-Y理论是两种相对的人性假设
应针对下属的成熟度来确定其工作岗 位。
Ch4 企业经营战略
1. 战略和企业战略的构成要素
2.
战略管理的过程
3. 战略制定的三项任务
4.
五力分析模型
5.
资源的类型
6. 核心竞争力及其特征
7. 企业的三种竞争战略
8.
企业的进入壁垒
9.
三种公司战略
安索夫的观点p91：
成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长
监督 公司政策 工作条件 工资 人际关系
非常满意 中等满意 非常不满意
赫兹伯格双因素理论的意义：
把传统的满意——不满意（认为满 意的对立面是不满意）的观点进行了 拆解：满意的对立面是没有满意，而 不是不满意；同样，不满意的对立面 是没有不满意，而不是满意。
பைடு நூலகம்
对企业管理的基本启示：
形成进入威胁：
提高进入壁垒，资金、技
形成新的生产能力
术、知识密集型进入威胁
抢夺部分重要资源
较小
侵占部分市场份额
形成替代品威胁：影响本行业 高质低价提高进入壁垒
现有产品的销售和利润
积极引进
形成讲价威胁：使成本升高、 选择供应商、多渠道供应，
利润降低
后向一体化
形成讲价威胁：影响销售额、 选择用户、多用户
A = 努力-绩效的联系 B = 绩效-奖励的联系 C = 奖励—满足个人需要联系
期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果 对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。
麦克雷戈：人性假设与管理方式
管理方式与人性假设相关 管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励属下 X-Y理论是两种相对的人性假设
企业管理培训课件
分析和标准化管理。
行为科学管理阶段
该阶段关注员工的行为和动机 ，强调员工参与和激励机制。
现代企业管理阶段
该阶段注重战略管理、创新管 理和知识管理等，强调企业的
整体绩效和长期发展。
现代企业管理的特点与趋势
特点
现代企业管理具有综合性、系统性、创新性和人本性的特点 。它强调整体优化、动态适应和创新发展，注重员工参与和 激励机制。
员工激励方法
领导者可以通过设定明确的目标、提供具有挑战性的工作、给予及时的反馈和 认可、提供培训和发展机会等ห้องสมุดไป่ตู้式来激励员工。
团队建设活动与沟通技巧
团队建设活动
包括团队拓展训练、团队协作游戏、团队分享会等，这些活动可以促进团队成员 之间的相互了解和信任，增强团队凝聚力。
沟通技巧
领导者需要掌握倾听、表达、反馈等沟通技巧，以便更好地与团队成员进行沟通 和协作，解决团队中出现的问题和矛盾。
配置资源
为战略执行提供必要的资金、 人力、物力等资源支持。
持续改进
根据监控结果，对战略执行进 行持续改进和优化，确保战略 目标的实现。
战略调整与优化措施
识别战略差距
通过对比分析实际业绩与战略目标， 识别存在的战略差距。
02
分析原因
深入剖析战略差距产生的原因，包括 内外部环境变化、资源不足、执行不 力等。
员有效应对企业风险。
人力资源管理与开
07
发
人才招聘选拔及培训体系建设
人才招聘策略
01
制定针对不同岗位和层级的人才招聘计划，明确选拔标准和流
程。
选拔方法与技巧
02
运用面试、笔试、心理测评等多种选拔手段，确保选拔出的人
才符合企业需求。
行为科学管理阶段
该阶段关注员工的行为和动机 ，强调员工参与和激励机制。
现代企业管理阶段
该阶段注重战略管理、创新管 理和知识管理等，强调企业的
整体绩效和长期发展。
现代企业管理的特点与趋势
特点
现代企业管理具有综合性、系统性、创新性和人本性的特点 。它强调整体优化、动态适应和创新发展，注重员工参与和 激励机制。
员工激励方法
领导者可以通过设定明确的目标、提供具有挑战性的工作、给予及时的反馈和 认可、提供培训和发展机会等ห้องสมุดไป่ตู้式来激励员工。
团队建设活动与沟通技巧
团队建设活动
包括团队拓展训练、团队协作游戏、团队分享会等，这些活动可以促进团队成员 之间的相互了解和信任，增强团队凝聚力。
沟通技巧
领导者需要掌握倾听、表达、反馈等沟通技巧，以便更好地与团队成员进行沟通 和协作，解决团队中出现的问题和矛盾。
配置资源
为战略执行提供必要的资金、 人力、物力等资源支持。
持续改进
根据监控结果，对战略执行进 行持续改进和优化，确保战略 目标的实现。
战略调整与优化措施
识别战略差距
通过对比分析实际业绩与战略目标， 识别存在的战略差距。
02
分析原因
深入剖析战略差距产生的原因，包括 内外部环境变化、资源不足、执行不 力等。
员有效应对企业风险。
人力资源管理与开
07
发
人才招聘选拔及培训体系建设
人才招聘策略
01
制定针对不同岗位和层级的人才招聘计划，明确选拔标准和流
程。
选拔方法与技巧
02
运用面试、笔试、心理测评等多种选拔手段，确保选拔出的人
才符合企业需求。
《企业管理培训课件》ppt课件
促进企业发展
企业管理能够为企业提供 明确的发展方向和战略规 划，帮助企业实现可持续 发展。
企业管理的发展趋势
信息化
国际化
随着信息技术的发展，企业管理正在 向信息化方向发展，信息化管理能够 提高企业的管理效率和市场反应速度 。
随着全球化的加速，企业管理正在向 国际化方向发展，企业需要具备全球 视野和跨文化沟通能力，以适应国际 市场的变化。
详细描述
5S管理法注重现场管理，通过规范整理、整顿、清洁等环节 ，提高工作效率和员工素质，营造整洁、有序的工作环境。
Part
04
企业管理实践案例分析
某企业营销策略案例分析
总结词
该企业在营销策略上注重品牌定位与市场细分，通过创新的营销手段成功打入市场，实 现业绩快速增长。
详细描述
该企业在市场调研的基础上，对目标客户进行精准定位，并制定了一系列创新的营销策 略，如采用线上与线下相结合的方式进行品牌推广，利用社交媒体和短视频平台提高品 牌知名度等。此外，该企业还注重客户关系管理，通过建立会员制度和积分奖励机制等
柔性化
柔性化管理是未来企业管理的重要趋 势，它强调以人为本，注重员工的个 性和需求，提高员工的积极性和创造 力。
Part
02
企业管理策略
营销策略
目标市场定位
明确目标市场，了解客户需求， 进行市场细分。
产品策略
1
制定产品策略，包括产品定位、产品组合、产品差异化等。
价格策略
2
根据产品定位和市场需求，制定合理的价格策略。
《企业管理培训课件 》ppt课件
汇报人：可编辑 2023-12-22
• 企业管理概述 • 企业管理策略 • 企业管理方法 • 企业管理实践案例分析 • 企业管理面临的挑战与对策 • 未来企业管理发展趋势预测与展望
相关主题
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职能制
厂长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 职能组
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
班组长
分工职能管理者代替直线全能管理者
➢ 各部门服从上级行政领导指挥还要服从职能部门在专业
领域的指挥，发挥专业人员作用
➢ 多头领导、削弱统一指挥、决策相互矛盾
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过分集权的弊端
降低决策的质量和速度； 降低组织的适应能力； 使高层领导精力分散； 降低组织成员的工作热情，妨碍对后备
管理队伍的培养。
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分权的标志
分权的 标志
数所 目涉 和及 类决 型策
的
的整 集个 中决 程策 度过
程
控下 制属 的决 程策 度受
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分权的实现途径
2、参谋职权的类别：
– 建议权； – 强制协商权； – 共同决定权； – 职能职权。
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直线与参谋续
3、直线与参谋的矛盾
保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发 挥；或者参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥 的原则。
4、正确发挥参谋的作用：
分清双方关系与存在的价值，形成互相尊重、 互相配合的良好基础；
❖ 助手的配备情况； ❖ 工作地点的接近性； ❖ 信息手段的配置情况。
工作环境
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影响集权与分权程度的主要因素
经营环境条件和业务活动性质源自组织的规模和空间分布广度 决策的重要性和管理者的素质
影响 因素
组织的历史和领导者个性的影响
方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况
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销售科 生产计划科
干电池厂 手电筒厂 工业用电池厂
微型电池事业部经理
微型电池厂 销售服务部 微型电池研究所
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事业部制续
事业部特点
➢ 按产品、地区、销售、顾客设事业部或分公司； ➢ 集中政策下的分散经营和分权管理； ➢ 多种经营业务的专业化管理和公司总部的集中统
一领导的结合；
事业部优缺点
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2020/11/3
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本讲主要内容
组织的基本问题 几种常见的组织形式
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一、组织的基本问题
管理幅度与管理层次 集权与分权 直线与参谋 分工与协调 正式组织与非正式组织
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管理幅度与管理层次
一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层 次越多，组织的结构倾向于高耸型，而管理层 次较少的组织属于扁平型。
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二、几种常见的组织形式
直线制 职能制 直线职能制 矩阵制 事业部制 集团控股型组织结构 网络型组织结构
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直线制
厂长
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
一切经营活动由企业各级主管人员直接指挥
➢ 管理机构简单、决策迅速、责任明确、反应灵活； ➢ 管理简单和粗放、横向联系较差、依赖个人力量。
授予参谋机构在一定专业领域内的职能权； 直线经理为参谋人员提供必要的信息条件。
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分工与协调
➢全面考虑分工带来的益处是否足以抵补 员工工作积极性下降和工作过程协调成 本上升因素，对分工应该有一个合适的 “度”。
➢业务流程重组（BPR）： 用现代信息技术手段，对业务流程作根 本的重新思考和彻底的重新设计，以取 得质量、成本和业务处理周期等绩效指 标的显著改善的一种企业再造活动。
在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规 模大小成正比。
管理幅度：组织中每个管理人员直接指挥与监 控的下属的人数。
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有效管理幅度的影响因素
工作能力 工作内容和性质：
❖ 主管所处的管理层次； ❖ 下属工作的相似性； ❖ 计划的完善程度； ❖ 非管理性事物的多少。
工作条件：
直线职能制
厂长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 职能组
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
班组长
职能部门对上级起参谋、对下级起业务指导作用
➢ 企业领导可以授予其有限的指挥权
➢ 局部利益引发组织运行中矛盾和不协调现象
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矩阵制
厂长 项目组A
职能 职能 职能 职能 部门1 部门2 部门3 部门4
两种实现途径：
一是改变组织设计中对管理权限的制度分配；
二是促成主管人员在工作中充分授权。 科学、合理的授权过程：
任务的分派； 职权的授予； 职责的明确； 监控权的确认
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直线与参谋
1、直线职权、参谋职权及其相互关系：
– 直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员拥 有决策和行动的权利；参谋是一种服务和协助的关 系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。
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业务流程重组的内涵
1、显著：使企业绩效获得戏剧性、大幅度改善。 2、根本：从零开始，追根溯源，进行彻底的改革，而不
是现有状况的改良；
3、流程：重组改革针对一系列相互关联的业务工作活
动所形成的过程或流程；
4、重新设计：通过业务流程的重组、重建或再造，使
业务工作方式产生飞跃性的改变。
项目组B
项目组C
➢ 具有双重职权关系的组织矩阵：垂直指挥链+横向
指挥链系统
➢ 加强横向联系，克服职能部门相互脱节，一人多用 ➢ 工作位置不固定难建立责任心，多重指挥
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事业部制
研究开发部 财务处
汽车电池事业部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
总经理
人事处
计划处 供应处 设备处
电池事业部经理
企业的业务流程管理结果：以首尾相连的、完整连贯
的一体性流程来取代以往的被各部门割裂的、片段粘合 式破碎性流程。
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正式组织与非正式组织
非正式组织的客观存在！ 正式组织与非正式组织的对比：
目的性； 正规性； 稳定性；
非正式组织的基本特征： 自发性、内聚性和不稳定性
非正式组织的作用： 创造更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的 相互合作精神
➢ 调动中层经营管理人员的积极性，培养综合型高 级经理人才；
➢ 各事业部容易造成职能重复； ➢ 易产生对公司资源和共享市场的不良竞争； ➢ 总公司和事业部之间的集分权平衡关系难处理。
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集团控股型组织结构
关联公司 子公司 母公司
➢ 企业间资本参与关系的存在，持有股权并控股
的公司为母公司、被母公司绝对或相对控股的 企业为子公司、一般参股企业为关联公司；
职能制
厂长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 职能组
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
班组长
分工职能管理者代替直线全能管理者
➢ 各部门服从上级行政领导指挥还要服从职能部门在专业
领域的指挥，发挥专业人员作用
➢ 多头领导、削弱统一指挥、决策相互矛盾
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过分集权的弊端
降低决策的质量和速度； 降低组织的适应能力； 使高层领导精力分散； 降低组织成员的工作热情，妨碍对后备
管理队伍的培养。
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分权的标志
分权的 标志
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分权的实现途径
2、参谋职权的类别：
– 建议权； – 强制协商权； – 共同决定权； – 职能职权。
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直线与参谋续
3、直线与参谋的矛盾
保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发 挥；或者参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥 的原则。
4、正确发挥参谋的作用：
分清双方关系与存在的价值，形成互相尊重、 互相配合的良好基础；
❖ 助手的配备情况； ❖ 工作地点的接近性； ❖ 信息手段的配置情况。
工作环境
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影响集权与分权程度的主要因素
经营环境条件和业务活动性质源自组织的规模和空间分布广度 决策的重要性和管理者的素质
影响 因素
组织的历史和领导者个性的影响
方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况
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销售科 生产计划科
干电池厂 手电筒厂 工业用电池厂
微型电池事业部经理
微型电池厂 销售服务部 微型电池研究所
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事业部制续
事业部特点
➢ 按产品、地区、销售、顾客设事业部或分公司； ➢ 集中政策下的分散经营和分权管理； ➢ 多种经营业务的专业化管理和公司总部的集中统
一领导的结合；
事业部优缺点
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2020/11/3
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本讲主要内容
组织的基本问题 几种常见的组织形式
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一、组织的基本问题
管理幅度与管理层次 集权与分权 直线与参谋 分工与协调 正式组织与非正式组织
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管理幅度与管理层次
一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层 次越多，组织的结构倾向于高耸型，而管理层 次较少的组织属于扁平型。
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二、几种常见的组织形式
直线制 职能制 直线职能制 矩阵制 事业部制 集团控股型组织结构 网络型组织结构
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直线制
厂长
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
一切经营活动由企业各级主管人员直接指挥
➢ 管理机构简单、决策迅速、责任明确、反应灵活； ➢ 管理简单和粗放、横向联系较差、依赖个人力量。
授予参谋机构在一定专业领域内的职能权； 直线经理为参谋人员提供必要的信息条件。
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分工与协调
➢全面考虑分工带来的益处是否足以抵补 员工工作积极性下降和工作过程协调成 本上升因素，对分工应该有一个合适的 “度”。
➢业务流程重组（BPR）： 用现代信息技术手段，对业务流程作根 本的重新思考和彻底的重新设计，以取 得质量、成本和业务处理周期等绩效指 标的显著改善的一种企业再造活动。
在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规 模大小成正比。
管理幅度：组织中每个管理人员直接指挥与监 控的下属的人数。
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有效管理幅度的影响因素
工作能力 工作内容和性质：
❖ 主管所处的管理层次； ❖ 下属工作的相似性； ❖ 计划的完善程度； ❖ 非管理性事物的多少。
工作条件：
直线职能制
厂长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 职能组
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
班组长
职能部门对上级起参谋、对下级起业务指导作用
➢ 企业领导可以授予其有限的指挥权
➢ 局部利益引发组织运行中矛盾和不协调现象
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矩阵制
厂长 项目组A
职能 职能 职能 职能 部门1 部门2 部门3 部门4
两种实现途径：
一是改变组织设计中对管理权限的制度分配；
二是促成主管人员在工作中充分授权。 科学、合理的授权过程：
任务的分派； 职权的授予； 职责的明确； 监控权的确认
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直线与参谋
1、直线职权、参谋职权及其相互关系：
– 直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员拥 有决策和行动的权利；参谋是一种服务和协助的关 系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。
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业务流程重组的内涵
1、显著：使企业绩效获得戏剧性、大幅度改善。 2、根本：从零开始，追根溯源，进行彻底的改革，而不
是现有状况的改良；
3、流程：重组改革针对一系列相互关联的业务工作活
动所形成的过程或流程；
4、重新设计：通过业务流程的重组、重建或再造，使
业务工作方式产生飞跃性的改变。
项目组B
项目组C
➢ 具有双重职权关系的组织矩阵：垂直指挥链+横向
指挥链系统
➢ 加强横向联系，克服职能部门相互脱节，一人多用 ➢ 工作位置不固定难建立责任心，多重指挥
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事业部制
研究开发部 财务处
汽车电池事业部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
总经理
人事处
计划处 供应处 设备处
电池事业部经理
企业的业务流程管理结果：以首尾相连的、完整连贯
的一体性流程来取代以往的被各部门割裂的、片段粘合 式破碎性流程。
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正式组织与非正式组织
非正式组织的客观存在！ 正式组织与非正式组织的对比：
目的性； 正规性； 稳定性；
非正式组织的基本特征： 自发性、内聚性和不稳定性
非正式组织的作用： 创造更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的 相互合作精神
➢ 调动中层经营管理人员的积极性，培养综合型高 级经理人才；
➢ 各事业部容易造成职能重复； ➢ 易产生对公司资源和共享市场的不良竞争； ➢ 总公司和事业部之间的集分权平衡关系难处理。
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集团控股型组织结构
关联公司 子公司 母公司
➢ 企业间资本参与关系的存在，持有股权并控股
的公司为母公司、被母公司绝对或相对控股的 企业为子公司、一般参股企业为关联公司；