当责式管理转化课件
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(精品文档)岗位责任制PPT演示课件
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三基工作主要目标
•基层组织坚强有力-----现场决定市场 •基础管理科学规范-----细节决定成败 •基本素质扎实过硬-----执行决定未来 • 我们根本的力量来自于坚实的基层、牢固的基 础和发展的员工！ • 三基工作是企业的生存之基、竞争之本、效益 之源。
. 10
目
录
一．岗位责任制概念 二．岗位责任制工作目标 三．岗位责任制构成体系 四．岗位责任制主要内容 五．岗位责任目标设定 六．岗位责任卡的建立 七．岗位绩效评价机制
需要建立的文件和记录
• • • 建立物资收发存管理台账，实现帐、卡、物、证的 统一。 建立公用和个人工具管理台帐。 建立菜单式的成本要素分析台帐：对所有原辅料、 备品备件、低值易耗品，特别是A类物资，要在日 常的管理过程中关注成本的流失方向，进行合理库 存的摸索、测算、分析，强化对成本定额的管理， 做到心中有数。 开展班组月度成本动态分析活动。
岗位责任制的建立与落实
2017年3月
. 1
企业的三个经典命题
• 我们的企业是个什么企业？ • 我们的企业将是个什么企业？ • 我们的企业应该是个什么企业？
.
2
管理者的三项使命
• 使命之一：实现组织的特定目的和使命—经营绩效。 • 使命之二：使工作富有成效，员工具有成就感。企业只 有一个真正的资源----人，人力资源是所有经济资源中 最未有效使用的资源，提高经营绩效的最大机会在于提 高人们工作的效率。 • 使命之三：履行社会责任。每个组织都是社会的一个器 官，企业也不例外，只有对社会有益的企业才是好企业。
无情的等式
0.0001%=100%
更致命的是，市场不良造成的 机会损失无法用金钱来衡量！ 它甚至有可能丧失企业参与竞争的机会， 造成企业一蹶不振直致破产。 机会损失是真正意义上的
•
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三基工作主要目标
•基层组织坚强有力-----现场决定市场 •基础管理科学规范-----细节决定成败 •基本素质扎实过硬-----执行决定未来 • 我们根本的力量来自于坚实的基层、牢固的基 础和发展的员工！ • 三基工作是企业的生存之基、竞争之本、效益 之源。
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目
录
一．岗位责任制概念 二．岗位责任制工作目标 三．岗位责任制构成体系 四．岗位责任制主要内容 五．岗位责任目标设定 六．岗位责任卡的建立 七．岗位绩效评价机制
需要建立的文件和记录
• • • 建立物资收发存管理台账，实现帐、卡、物、证的 统一。 建立公用和个人工具管理台帐。 建立菜单式的成本要素分析台帐：对所有原辅料、 备品备件、低值易耗品，特别是A类物资，要在日 常的管理过程中关注成本的流失方向，进行合理库 存的摸索、测算、分析，强化对成本定额的管理， 做到心中有数。 开展班组月度成本动态分析活动。
岗位责任制的建立与落实
2017年3月
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企业的三个经典命题
• 我们的企业是个什么企业？ • 我们的企业将是个什么企业？ • 我们的企业应该是个什么企业？
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2
管理者的三项使命
• 使命之一：实现组织的特定目的和使命—经营绩效。 • 使命之二：使工作富有成效，员工具有成就感。企业只 有一个真正的资源----人，人力资源是所有经济资源中 最未有效使用的资源，提高经营绩效的最大机会在于提 高人们工作的效率。 • 使命之三：履行社会责任。每个组织都是社会的一个器 官，企业也不例外，只有对社会有益的企业才是好企业。
无情的等式
0.0001%=100%
更致命的是，市场不良造成的 机会损失无法用金钱来衡量！ 它甚至有可能丧失企业参与竞争的机会， 造成企业一蹶不振直致破产。 机会损失是真正意义上的
当责培训课件张文隆
当责培训课件张文隆
xx年xx月xx日
contents
目录
当责认识与理解当责能力建设当责的应用与实践当责的挑战与未来总结与反思
当责认识与理解
01
01
当责是一种管理理念和责任伦理，它强调在组织中个体和团队的责任担当，以及这种担当对组织整体绩效和成功的关键性影响。
当责是什么
02
当责是指个体或团队在组织中有能力并愿意对自己的工作结果、行为和决策承担责任，同时愿意为组织整体的成功和绩效承担责任。
总结与反思
05
1
对当责的总结
2
3
当责是一种有效的工具，可以帮助人们更好地应对挑战和压力，并提高工作效率和成果。
当责的核心是明确目标，制定计划，承担责任并积极推动。
当责可以帮助人们在工作和个人生活中更好地应对挑战和压力，提高工作效率和成果。
03
当责也帮助我更好地与同事和上级沟通，并提高了我的领导能力和执行力。
对个人成长的反思
01
通过当责培训，我意识到自己在面对挑战和压力时，有时会存在逃避和拖延的问题。
02
学习当责后，我学会了如何制定更好的计划和时间表，并且更加清晰地了解了自己的职责和责任。
01
当责是一种普遍的价值观，可以适用于各个领域和行业，帮助人们更好地应对挑战和压力，并提高工作效率和成果。
对社会的贡献与价值的思考
挑战三
03
定量评估的困难。当责的定量评估比较困难，需要更多的数据和信息来支持决策制定。
1
当责未来的发展趋势
2
3
当责标准的全球化。当责标准将逐渐成为全球范围内的共识，越来越多的组织将采用当责理念和标准。
趋势一
与其他管理理念的融合。当责将逐渐与其他管理理念融合，如敏捷、透明和风险管理等。
管理思维转换与管理技能提升ppt课件
工作倦怠的原因
受管理者风格的影响； 工作环境与文化； 身心疲惫，健康问题； 家庭情感问题； 人际关系动作不良。
员工的去留主要是因为管理人员、环境或工作伙伴的态度。
管理激励
一只腿的鸭子; 蛇与青蛙; “一块鸡腿引发的悲剧”; 小明在做作业； 毛泽东：打土豪、分田地； 物质激励与精神激励.
信念 价值 规条
外 壳
态 度
性格
性格决定命运
“前提假设”是NLP的免疫系 统 任何事情若能符合这些前提假设，都会有良好
的效果，可以说不会出毛病的了。
事实上，一个人若能事事以这些前提假设为思， 言，行的基础，他便真真正正地活在了NLP里， 也会事事顺利，天天开心的了 .
不同的NLP学府都有不同的前提假设版本,这里与 大家分享的，是其中的12条前题假设版本。
The map is not territory.
5．沟通的意义决定于对方的回应
The meaning of communication is the response one get.
6．重复旧的做法，只会得到旧的结果
Repeating the same behavior will repeat the same result.
处理事情的基本法则
可以改变的去改变； 不可改变的去改善； 不可改善的去承担； 不可承担的就结束。
管理者的自动自发
自主地发现问题； 自主地思考问题； 自主地解决问题。
管理者教育部属的方法
说给他听； 做给他看； 让他做做看； 检查其结果； 改善其不足。
工作倦怠的原因
工作没有挑战性； 工作有盲点； 看不到希望和前途； 得不到激励和肯定； 问题持续无法改善；
Organize 组织
管理者的角色定位转变PPT课件
领导者决定了团队的一切！领导者 的风格决定团队的风格；领导者的思维 决定团队的思维！领头人的速度决定整 个队伍的速度（“火车跑的快，全靠车 头带”）。领导进步则团队进步；领导 改变则团队改变！
第14页/共21页
对下属
中层管理者的角色认知
③ 监督/控制者
余世维先生的观点：
人越是有严格要求，越有绩效考核，
对企业决策层的决定不择不扣的执行。 协助上级完成目标任务。
第12页/共21页
对下属
中层管理者的角色认知
① 计划者
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局 者，不足谋一域”。——[清] 陈澹然
”无论办什么事情，事先都应有个打 算和安排。有了计划，工作就有了明确的 目标和具体的步骤，就可以协调大家的行 动，增强工作的主动性，减少盲目性，使 工作有条不紊地进行。同时，计划本身又 是对工作进度和质量的考核标准，对大家 有较强的约束和督促作用。
怎么办？
这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位， 对新岗位所应扮演的角色没有正确的认知。
第10页/共21页
过 渡 页 TRANSITION PAGE
第三部分
角色定位认知
第11页/共21页
对上级
中层管理者的角色认知
① 服从者 ② 执行者 ③ 协助者
作为中层管理者：
把企业决策层的管理理念、战略规划， 决策意图，准确有效地传递给基层的 每一个员工；
第1页/共21页
前言 FOREWORD
调查 新任管理者工作现状
• INVESTIGATION
——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； ——凡事 事必躬亲，喜欢冲锋陷阵； ——虽有目标，但缺乏有效的控制； ——不善于也不习惯做计划； ——救火现象普遍；
当责领导力课件
• Harry Triandis利用Triandis et al(2001)的横向文化和纵向文化对个 人主义和集体主义的概念做了进一步 划分，横向个人主义、纵向个人主义； 横向集体主义，纵向集体主义。
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领导力课件
• ④绰姆潘纳的组织文化因素分类
• 对跨文化型组织的文化，可依据两种因素进行更有 效地分类：平等主义和等级主义；个人导向或任务
Kahn（1966）：“领导是一个影响过程。” • Homans（1950）：“领导者是某种结构的开始，
以及实现某种目标的一种手段。” • Greenleaf（1998）：“领导者是为下属提供服务
的人。”PPT文档演模板Fra bibliotek领导力课件
★领导的三个基本要素：
• 领导是个群体现象。领导总是包含人 与人之间的相互影响和服从。
组：高语境、低语境文化交流 • 语境：为互动和沟通提供背景的环境和信息。 • 高语境（high-context）文化中的领导者：
高度依赖这种包括非语言的暗示和情景因素 在内的语境，来实现与他人的交流和对周围 事物了解的目的。 • 低语境文化中的领导者主要通过明确的、特 定的口头和书面信息来了解人和环境。
• 管理更强调保障流程正常、高效的实施。包括计划、 组织、协调、控制。跟职务和等级关联密切的一个 概念。
• Kotter（1990）以一种历史发展的视角指出，领导 是一种有着悠久历史的概念，而管理概念则作为工 业革命后组织高度复杂化的结果。
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领导力课件
1.3 有效的领导者
• Fiedler——权变模式：根据群体表现来定 义领导有效性。
• 领导是一种目标导向。领导者运用影 响力引导其他人完成某个行动过程， 或实现某个特定的目标。
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领导力课件
• ④绰姆潘纳的组织文化因素分类
• 对跨文化型组织的文化，可依据两种因素进行更有 效地分类：平等主义和等级主义；个人导向或任务
Kahn（1966）：“领导是一个影响过程。” • Homans（1950）：“领导者是某种结构的开始，
以及实现某种目标的一种手段。” • Greenleaf（1998）：“领导者是为下属提供服务
的人。”PPT文档演模板Fra bibliotek领导力课件
★领导的三个基本要素：
• 领导是个群体现象。领导总是包含人 与人之间的相互影响和服从。
组：高语境、低语境文化交流 • 语境：为互动和沟通提供背景的环境和信息。 • 高语境（high-context）文化中的领导者：
高度依赖这种包括非语言的暗示和情景因素 在内的语境，来实现与他人的交流和对周围 事物了解的目的。 • 低语境文化中的领导者主要通过明确的、特 定的口头和书面信息来了解人和环境。
• 管理更强调保障流程正常、高效的实施。包括计划、 组织、协调、控制。跟职务和等级关联密切的一个 概念。
• Kotter（1990）以一种历史发展的视角指出，领导 是一种有着悠久历史的概念，而管理概念则作为工 业革命后组织高度复杂化的结果。
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领导力课件
1.3 有效的领导者
• Fiedler——权变模式：根据群体表现来定 义领导有效性。
• 领导是一种目标导向。领导者运用影 响力引导其他人完成某个行动过程， 或实现某个特定的目标。
当责式管理
当责式管理出版缘起什么样的投资，只要花很少的钱，就可以得到丰厚的财富呢？想必大部分的人会说：[买乐透。
]不对，因为中奖个概率太小。
也有人会说：【买股票。
】也不对，因为不保证投资一定获利。
请仔细想想，答案到底是什么？你该听过【书中自有黄金屋】吧！对了！展卷阅读中的您，就是最聪明的投资人。
在这里，我们所指的财富，可分两个层面来讲：一个是借着汲取知识所带来个人、企业组织绩效提升的保质获利，另一个则是心灵上的财富累积。
中国生产力中心自1955年成立以来，不仅培植无数优秀的辅导顾问，深入各家厂商，亲自以专业来引领企业成长。
同时推出丰富的出版品，以组织领导、策略思维、经营管理、市场行销，以及心灵成长等各个层面，来厚植企业组织及个人的实力。
【学习型组织】的缔造，来自与【学习型人才】的培养，有好的人才，才有好的组织。
我们相信，透过阅读来吸收新知，可以激发无穷的创意与活力。
如此，不论是个人或是组织，在面对新的环境、新的挑战时，自然能以信心、以欢喜心来因应及跨越，进而提升竞争力，创造出最大的效益。
想想在一生当中，我们最在乎的是什么？是金钱吗？它让人丰衣足食，却不一定能带来快乐；心灵的成长，应是最值得我们投资的财富；这样的财富，需要以知识来储蓄。
且以书为媒介，籍着书中珍贵的智慧语言，打破时空藩篱，为您守护心灵的明灯。
在网络经济时代，人们吸收新知有更多元的管道，而您我仍能在芸芸书海中相会，我们很珍惜你选择这本为您准备的书。
为您点亮知识的火炬，陪伴您前行的道路，是我们努力不懈、持续出版好书的唯一理由。
今后我们仍将一本初衷，怀抱着热情与理想，原将国内外的经典之作传递给您，与您以书会友，共同学习，更愿您能从书中获益，成为您个人、家庭、企业组织，甚至国家社会成长的棋盘与动能。
推荐序一在美国高科技公司做过事的朋友对accountability这个英文字一定都不陌生。
因为老外常常挂在口边。
在字义上它比responsibility要强，重点在强调【为成果负责】。
管理角色转变及技巧课件
总结词
跨部门协调，资源整合
详细描述
高层管理需要具备跨部门协调的能力，整合各方面的资源 ，推动公司整体运营和发展。同时还需要关注行业动态和 市场竞争态势，为公司制定合适的竞争策略。
总结词
培养人才，打造高效团队
详细描述
高层管理需要注重人才培养和团队建设，通过选拔优秀人 才、提供培训和发展机会等手段，打造高效协作的团队， 提高整体业绩和竞争力。
企业实践经验分享是管理角色转变的重要环节，有 助于提升企业的整体管理水平和竞争力。
详细描述
企业实践经验分享是指企业在长期实践中积累的管理经验和教训 ，通过分享和交流，可以促进企业内部的协同和合作，提高企业 的整体管理水平和竞争力。在管理角色转变的过程中，企业实践 经验分享可以帮助新任管理者更好地了解企业的实际情况和文化 ，更好地融入企业并发挥自己的作用。
REPORT
THANKS
感谢观看
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
企业发展需求
01
02
03
实现组织目标
随着企业的发展，需要不 同层次的管理者来推动目 标的实现，以确保组织的 稳定和持续发展。
培养后备人才
通过管理角色转变，可以 为组织培养更多的后备人 才，以满足企业未来发展 的需求。
提高组织效率
通过有效的管理，可以提 高组织的效率，降低成本 并增强企业的竞争力。
适应时代变化需求
根据团队成员的特长和需求合理分配角色 和任务。
决策技巧
总结词
决策能力是管理者的核心技能之一， 能够影响组织的战略方向和业绩。
02
信息收集
全面收集相关信息和数据，为决策提 供依据。
01
跨部门协调，资源整合
详细描述
高层管理需要具备跨部门协调的能力，整合各方面的资源 ，推动公司整体运营和发展。同时还需要关注行业动态和 市场竞争态势，为公司制定合适的竞争策略。
总结词
培养人才，打造高效团队
详细描述
高层管理需要注重人才培养和团队建设，通过选拔优秀人 才、提供培训和发展机会等手段，打造高效协作的团队， 提高整体业绩和竞争力。
企业实践经验分享是管理角色转变的重要环节，有 助于提升企业的整体管理水平和竞争力。
详细描述
企业实践经验分享是指企业在长期实践中积累的管理经验和教训 ，通过分享和交流，可以促进企业内部的协同和合作，提高企业 的整体管理水平和竞争力。在管理角色转变的过程中，企业实践 经验分享可以帮助新任管理者更好地了解企业的实际情况和文化 ，更好地融入企业并发挥自己的作用。
REPORT
THANKS
感谢观看
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
企业发展需求
01
02
03
实现组织目标
随着企业的发展，需要不 同层次的管理者来推动目 标的实现，以确保组织的 稳定和持续发展。
培养后备人才
通过管理角色转变，可以 为组织培养更多的后备人 才，以满足企业未来发展 的需求。
提高组织效率
通过有效的管理，可以提 高组织的效率，降低成本 并增强企业的竞争力。
适应时代变化需求
根据团队成员的特长和需求合理分配角色 和任务。
决策技巧
总结词
决策能力是管理者的核心技能之一， 能够影响组织的战略方向和业绩。
02
信息收集
全面收集相关信息和数据，为决策提 供依据。
01
店长管理内容及角色转化 PPT课件
？ 我需要做什么？
2020/3/29
33
面对接下来可能会遇到的问题
我们该如何准备？
2020/3/29
34
不是因为收获而努力
而是因为努力而收获 ！！
2020/3/29
35
The end
thanks !!
2020/3/29
36
具有战斗力的店铺，是创造营业佳绩的主力军，更是宣传企业品牌， 服务品质的重要舞台，店长作为店铺的灵魂人物，尤为关键！！
2020/3/29
21
“止”的含义
1：学无止境 2：勇于承担
2020/3/29
22
店长的角色有哪些？？
2020/3/29
23
店长的六大角色
代表者
执行者
教导者
角色
领导者
管理者
2020/3/29
信息管理
日常管理 公共管理
业绩管理
2020/3/29
28
6. 工作计划性
一：准备一个笔记本，随时记录.
1：发现的问题 2：解决方案，计划进程和所需时间. 3：临时遇到的问题和重要事项提示跟进时间，追踪结果.
二：每月/周/日整理出 下一个月/周/日的工作重点 （工作计划表）
2020/3/29
29
3.20—3.26 周计划
2020/3/29
9
为了更好的胜任， 除了能力的提升， 心态方面，
？ 需要如何调整呢？
2020/3/29
10
店长的心态
• 坚持目标 • 渴望成功 • 面对挑战
积极
• 把简单的事， 当做“不简单” 的做
耐心
• 允许员工犯 错，内心要 关怀店员
2020/3/29
2020/3/29
33
面对接下来可能会遇到的问题
我们该如何准备？
2020/3/29
34
不是因为收获而努力
而是因为努力而收获 ！！
2020/3/29
35
The end
thanks !!
2020/3/29
36
具有战斗力的店铺，是创造营业佳绩的主力军，更是宣传企业品牌， 服务品质的重要舞台，店长作为店铺的灵魂人物，尤为关键！！
2020/3/29
21
“止”的含义
1：学无止境 2：勇于承担
2020/3/29
22
店长的角色有哪些？？
2020/3/29
23
店长的六大角色
代表者
执行者
教导者
角色
领导者
管理者
2020/3/29
信息管理
日常管理 公共管理
业绩管理
2020/3/29
28
6. 工作计划性
一：准备一个笔记本，随时记录.
1：发现的问题 2：解决方案，计划进程和所需时间. 3：临时遇到的问题和重要事项提示跟进时间，追踪结果.
二：每月/周/日整理出 下一个月/周/日的工作重点 （工作计划表）
2020/3/29
29
3.20—3.26 周计划
2020/3/29
9
为了更好的胜任， 除了能力的提升， 心态方面，
？ 需要如何调整呢？
2020/3/29
10
店长的心态
• 坚持目标 • 渴望成功 • 面对挑战
积极
• 把简单的事， 当做“不简单” 的做
耐心
• 允许员工犯 错，内心要 关怀店员
2020/3/29
管理者的担当培训讲义PPT(37张)
•
7．文章详写超然台的美景，是为了说 明作者 能在既 有的景 况下获 得较大 的快乐 ，突出 了他的 超然物 外的思 想。
•
8 ．文化本身成了一种产业，许多文 化产品 有了商 业属性 ，从一 定意义 上说， 这是思 想解放 和市场 经济使 文化领 域呈现 出的繁 荣景象 。
•
9 ．文学应该追求“精神属性”, “用自己那最鼓舞人心的成果，跑在人 民的前 面”， 而不是 去迎合 低级趣 味。
管理者的品质要求
要做“指令+指导”型管理者 不做“发号施令”型管理者
永葆创业激情，孜孜以求 心存危机意识，居安思危
管理者的品质要求
坚持原则，敢于批评 关爱同事，恩威并重
更加严格管理身边/投缘的人 不徇私情，不培植特殊阶层
管理者的品质要求
负荆请罪
严格自律，敢于担当 勇于认错，不断改正
看重责任，珍视平台 珍惜尊重，服务回馈 放下职务，拾起职责 放下自我，成就团队
关系
思想意识管理是保障，主流业务管理是根本， 日常行为管理是基础。 大多数管理者往往看重业务， 忽略思想意识及日常行为管理。 只抓业务管理不是合格的管理者， 奖罚激励管理
四 管理的着力点
1. 从问题入手，从现象入手
解决： 建立图库
张瑞敏:
管理无小事 管理首先是行动 管理就是树立榜样 海尔人只有创业，没有守业 管理用心，员工齐心，对用户真心 永远战战兢兢，永远如履薄冰
•
1．从人人自畏、噤若寒蝉的“文革十 年”到新 时期艺 术家心 情畅达 、创作 自由， 其差别 有如天 壤，主 要是因 为当代 艺术批 评的失 语与批 评家的 缺席。
企业所想/所做、企业发展历史/远景 企业文化：忠诚/友爱，创新/坚持；责任/公德 董事长：仁义、胸怀、视野、事业长久之心 做人做事的准则 企业发展与付出，员工成长、发展与共享 合作伙伴：共同承担/发展，相互理解，长远合作
当责讲义
• 后果有三大类：正面性后果，如奖励与肯定，奖金等；负面性后 果，如年终奖金的丧失、下降，不好的绩效评估等；惩罚性后果， 如减薪或降职，进入惩戒流程，开除或裁撤。
2011年约。
• 当责是一种新价值观的确立，然后强烈影响企图心与态度，进而 采取行动并强调交出成果。在企图心/态度，与行动/成果之间形成 一座坚固的桥梁，宛如在每个人内心签下一个负责任的“心灵契 约” 。
• 当责的人不能在辖区内找借口。组织内的三不管 地带正是执行力脱钩、沟通力不透、互踢皮球的 灰色地带。通常，项目没能交出成果，原因都在 此，故也是当责者重视的地方。这些地方包含各 种活动，有专业的、非专业的乃至天灾人祸—有 可抗力、不可抗力的，有利的不利的，当责者都 只能一肩承担，不找借口。
A
（当责者）
2011年12月6日
第14页
当责原理8例。
2.负责，承诺是对自己所订下的。我工作认真，对得起良心，对得起 公司。当责，承诺是对别人所订下的。工作认真之外，承诺给顾客 的、给老板的、给其他同事的，有没有做到？
3.负责是“执行”责任，有责任确实执行被交付的任务。没有功劳也 有苦劳。当责是“成果责任”，不管怎么做，有责任交出成果！目 标确定后，一定要交出成果。
当责者 1.05×1.05×1.05×1.05×1.05×1.05×………→∞ 负责者 1.0×1.0×1.0×1.0×1.0×1.0×1.0×………..=1.0 保权主义者 0.8× 0.8× 0.8× 0.8× 0.8× 0.8×…….. →0 受害者循环 0.6× 0.6× 0.6× 0.6× 0.6× 0.6×…….. →0 受害颓丧者 0.2× 0.2× 0.2× 0.2× 0.2× 0.2×…….. →0 由受害转当责者 0.6× 0.6×1.05×1.05× 1.05×….... →∞
2011年约。
• 当责是一种新价值观的确立，然后强烈影响企图心与态度，进而 采取行动并强调交出成果。在企图心/态度，与行动/成果之间形成 一座坚固的桥梁，宛如在每个人内心签下一个负责任的“心灵契 约” 。
• 当责的人不能在辖区内找借口。组织内的三不管 地带正是执行力脱钩、沟通力不透、互踢皮球的 灰色地带。通常，项目没能交出成果，原因都在 此，故也是当责者重视的地方。这些地方包含各 种活动，有专业的、非专业的乃至天灾人祸—有 可抗力、不可抗力的，有利的不利的，当责者都 只能一肩承担，不找借口。
A
（当责者）
2011年12月6日
第14页
当责原理8例。
2.负责，承诺是对自己所订下的。我工作认真，对得起良心，对得起 公司。当责，承诺是对别人所订下的。工作认真之外，承诺给顾客 的、给老板的、给其他同事的，有没有做到？
3.负责是“执行”责任，有责任确实执行被交付的任务。没有功劳也 有苦劳。当责是“成果责任”，不管怎么做，有责任交出成果！目 标确定后，一定要交出成果。
当责者 1.05×1.05×1.05×1.05×1.05×1.05×………→∞ 负责者 1.0×1.0×1.0×1.0×1.0×1.0×1.0×………..=1.0 保权主义者 0.8× 0.8× 0.8× 0.8× 0.8× 0.8×…….. →0 受害者循环 0.6× 0.6× 0.6× 0.6× 0.6× 0.6×…….. →0 受害颓丧者 0.2× 0.2× 0.2× 0.2× 0.2× 0.2×…….. →0 由受害转当责者 0.6× 0.6×1.05×1.05× 1.05×….... →∞
管理与职责PPT课件
决策能力
总结词
决策能力是管理者在复杂情境中做出明智选择和判断的能力。
详细描述
决策能力要求管理者具备分析问题、评估风险和权衡利弊的能力，以便在有限的 信息和资源下做出最佳选择。此外，还需要具备应对不确定性和变化的灵活性。
组织能力
总结词
组织能力是指管理者有效地安排工作 流程、分配资源和协调团队成员的能 力。
协调能力
总结词
协调能力是指管理者在团队中建立良好的具备解决冲突和处理复杂人际关系的能力，通过有效的沟通、协商和调解来促进团队的和谐与 合作。同时，还需要关注团队成员之间的相互支持和协作。
05
管理挑战与解决方案
管理沟通挑战与解决方案
管理沟通挑战
管理与职责ppt课件
• 管理与职责概述 • 管理者的角色与职责 • 不同类型的管理职责 • 管理技能与素质 • 管理挑战与解决方案 • 管理案例研究
01
管理与职责概述
管理的定义与特点
管理的定义
管理是指在特定的环境下，运用 计划、组织、领导、控制等职能 ，通过协调资源来实现组织目标 的过程。
管理的特点
促进部门间的合作，实现共同发展目 标。
03
不同类型的管理职责
项目管理职责
项目计划制定
项目进度监控
负责制定项目计划，明确项目目标、任务 分配、时间安排和预算。
跟踪项目进度，确保项目按计划进行，及 时解决项目过程中的问题和风险。
项目质量保证
项目沟通协调
制定项目质量标准，监督项目实施过程， 确保项目成果符合预期质量要求。
组织者的角色与职责
01
02
03
04
组织架构设计
根据业务需求，设计合理的组 织架构。
当责培训课件张文隆
当责的计划与执行
当责的计划
当责的计划是指根据任务、项目或目标的要求，制定具体 的计划和时间表，以确保任务、项目或目标的顺利完成。
当责的执行
当责的执行是指根据计划和时间表，积极推进任务、项目 或目标的完成，确保各项任务得到准确、及时地完成。
当责的计划与执行的应用
在项目或任务中，通过当责的计划与执行，确保任务、项 目或目标按照计划和时间表进行，以确保组织的顺利运营 和发展。
当责培训课件张 文隆
2023-11-10
目录
• 什么是当责？ • 当责的四个核心元素 • 如何建立有效的当责体系？ • 当责的实践案例分享 • 当责的未来发展趋势与挑战
01
CATALOGUE
什么是当责？
当责的定义
• 当责（Accountability）是一个涵盖了责任、权限和能力的概 念。它涉及个人或团体在特定情境下，对特定任务或项目的责 任承担、权力行使以及能力展现。当责强调在实现目标的过程 中，个体或团体需要明确自己的职责，并对结果负责。
02
CATALOGUE
当责的四个核心元素
RACI模型
RACI模型概述
RACI模型是一种用于定义角色、责任和任务的工具，用于帮助组 织在项目或任务中分配责任和角色。
RACI模型的四个角色
R（负责）、A（批准）、C（咨询）、I（告知）。
RACI模型的应用
在项目或任务中，根据不同的责任和角色，确定每个人的具体职责 和任务，以确保项目或任务的顺利完成。
当责的监督与控制
当责的监督
当责的监督是指对任务、项目或目标的完成情况进行跟踪和监督，以确保各项任务得到准 确、及时地完成。
当责的控制
当责的控制是指根据监督结果，对任务、项目或目标的完成情况进行调整和控制，以确保 组织的顺利运营和发展。
管理者角色转换(企业培训课件)
沟通障碍
如何有效沟通，解决信息不畅或误解问题。
资源分配
如何在有限资源下合理分配，确保团队工作 顺利进行。
应对变革
如何适应企业变革，调整团队策略和目标。
高级管理者角色转换
05
从中级到高级管理者的转变
角色定位的转变
从执行者转变为决策者和规划者， 需要具备战略眼光和全局观念。
职责范围的扩大
承担更多高级管理职责，涉及企业 整体运营、组织协调和团队管理等。
管理层次的提升
从基层员工管理到中层管理者，再 到高层管理者，需要处理更复杂的 人际关系和组织结构。
高级管理者的关键任务与技能
制定并执行企业战略
分析市场环境、制定战略目标、配置 资源，确保企业长期发展。
团队建设与人才培养
选拔优秀人才、培养下属能力、建设 高效团队，提高组织整体绩效。
决策分析与风险控制
观的评估。
初级管理者常见挑战与应对策略
应对团队冲突
激励员工
平衡各方利益
及时发现和解决团队内 部矛盾，促进和谐的工
作氛围。
了解员工需求，制定有 效的激励机制，提高员 工工作积极性和满意度。
在满足公司整体利益的 同时，兼顾团队成员的
个人需求和利益。
持续学习与成长
不断提升自身的管理能 力和专业素养，以适应 不断变化的市场环境和
培训目标
理解管理者的角色定位和职责
学员将了解管理者的角色定位，明确管理者的职责和工作重点，掌握如何有效地进行团队 管理和业务管理。
学习有效的管理方法和技巧
学员将学习如何制定工作计划和目标、如何进行有效的沟通、如何解决团队冲突和如何激 励团队成员等实用的管理方法和技巧。
提高领导力和管理能力
管理者的角色转换和管理职责课件
沟通协调能力
有效沟通
能够清晰、准确地传达信息，倾听并理解他人的需求和意见。
组织协调
能够协调各方资源，确保组织内外部沟通顺畅，提高工作效率。
创新能力
创新思维
具备创新意识和思维，能够提出新颖、可行的解决方案。
变革推动
能够引领组织变革，推动组织持续创新和发展。
自我管理能力
时间管理
能够有效管理时间，提高工作效率和 质量。
沟通与信息共享
建立有效的沟通渠道
确保团队内部及与其他部门之间的信息传递 畅通无阻。
促进信息交流与共享
鼓励团队成员分享经验和知识，促进信息在 团队内部的流通和共享。
及时传递信息
将组织战略、目标、计划及重要事件等信息 及时传递给团队成员。
提高沟通技巧
提升管理者的沟通技巧，确保沟通效果和信 息传递的准确性。
跨界思考
鼓励管理者跨越行业、领域界限，从不同角度思考问题，激发创新思维和跨界合作的可能性。
培养情商与人际交往能力
情商培养
情商对于管理者的成功至关重要，培养 情绪管理能力、自我激励能力以及同理 心等情商要素，有助于更好地应对工作 压力和人际冲突。
VS
人际交往能力
强化人际沟通、团队协作和领导力等方面 的技能，建立良好的人际关系，提升团队 凝聚力和执行力。
反思与实践
反思
管理者应时常反思自己的管理方式和效果，总结经验教训，不断完善自己的管理理念和 方法。
实践
将所学知识和反思成果付诸实践，通过实际操作检验管理效果，不断优化管理流程和提 升管理能力。
拓展视野与跨界思考
拓展视野
管理ห้องสมุดไป่ตู้应具备广阔的视野和开放的心态，关注国内外市场动态和优秀企业案例，借鉴先进的管理经验和模式。
当责培训课件张文隆图文
一个有责任心的人，必定是敬业、热忱、主动、忠诚，把细节做到完美的人。在责任感的驱使下，他们会 积极挖掘自我潜能，会更加勇敢、坚忍和执着，会充满激情地勤奋工作。
一个不愿意担负责任的人，即使工作一辈子也不会有出色的成绩。
3、个人当责三大模式（问好问题）
作者
第一模式 彼得﹒德鲁克
第二模式 约翰﹒米勒
第三模式 康诺斯 与 史密斯﹒奥兹法则
3、好好打一场好球(个体当责运作1)
★我们捡球、传球、运球、抢球 ➢ 一群有能力、能独立的高手，互动增多，个人责任圈已扩大 ➢ 行有余力，总是伸出援手，不论远亲或近邻
4、好好打一场好球(个体当责运作2)
★好好打一场好球 ➢ 我们运作球给队友得分 ➢ 传球传到队友将到之处 ➢ 队友能迅速补位
5、好好打一场好球(角色与责任冲突)
莫里哀（17世纪法国剧作家）
6、当责对应受害者循环的三大模式
A:水平线模式 B:企图心模式 C:同心圆模式
A:水平线模式
受害者循环的6种心态： 1. 漠视与否定 2. 那不是我的工作 3. 交相指责 4. 真假迷惑、不知所措；告诉我怎么做 5. 掩盖尾巴 6. 等着瞧吧! 当责的4个步骤： 7. 正视问题 8. 拥有问题 9. 解决问题 10. 着手成事
第二篇：开展一个层层跃升的应用领域
★当责5个应用层级 一、个人当责 二、个体当责 三、团队当责 四、组织当责 五、社会/企业当责
★当责的五个应用层级
5.企业/社 会当责
4.组织当责 3.团队当责 2.个体当责 1.个人当责
当责的最高层：企业/社会当责
形成当责文化：组织当责 团队成功之匙：团队当责 团队中的互动：个体当责 当责的最基础：个人当责
当责的经理人
一个不愿意担负责任的人，即使工作一辈子也不会有出色的成绩。
3、个人当责三大模式（问好问题）
作者
第一模式 彼得﹒德鲁克
第二模式 约翰﹒米勒
第三模式 康诺斯 与 史密斯﹒奥兹法则
3、好好打一场好球(个体当责运作1)
★我们捡球、传球、运球、抢球 ➢ 一群有能力、能独立的高手，互动增多，个人责任圈已扩大 ➢ 行有余力，总是伸出援手，不论远亲或近邻
4、好好打一场好球(个体当责运作2)
★好好打一场好球 ➢ 我们运作球给队友得分 ➢ 传球传到队友将到之处 ➢ 队友能迅速补位
5、好好打一场好球(角色与责任冲突)
莫里哀（17世纪法国剧作家）
6、当责对应受害者循环的三大模式
A:水平线模式 B:企图心模式 C:同心圆模式
A:水平线模式
受害者循环的6种心态： 1. 漠视与否定 2. 那不是我的工作 3. 交相指责 4. 真假迷惑、不知所措；告诉我怎么做 5. 掩盖尾巴 6. 等着瞧吧! 当责的4个步骤： 7. 正视问题 8. 拥有问题 9. 解决问题 10. 着手成事
第二篇：开展一个层层跃升的应用领域
★当责5个应用层级 一、个人当责 二、个体当责 三、团队当责 四、组织当责 五、社会/企业当责
★当责的五个应用层级
5.企业/社 会当责
4.组织当责 3.团队当责 2.个体当责 1.个人当责
当责的最高层：企业/社会当责
形成当责文化：组织当责 团队成功之匙：团队当责 团队中的互动：个体当责 当责的最基础：个人当责
当责的经理人
当责式管理：负起当责 交出成果
当责式管理〆负起当责交出成果当责式管理〆负起当责交出成果「The Buck Stops Here.」是美国总统杜鲁门的座右铭，意思是「责任推拖，到此为止」。
众人对政事可以推卸责任，互踢皮球，但到了他身上，无可推卸。
他必须全然负起决策成败的责任。
并非只有全国最高统帅才说这句话，在一个当责(Accountability)组织中，每位当责者，都会说〆「The Buck Stops Here.」《踢皮球》《打太极拳》《寻找代罪羔羊》这几出老戏码，在无数的组织里时时上演，终年不下档，原因是趋吉避凶、自我保护，是人的本能，回避责任，推卸责任，是人之常情。
这点从孩提时代就显现出来，小孩子不小心闯祸，会推给家里的小狗々小学时，没有写作业会怪老师没说清楚々成长后，感情不顺利则怪对方是猪头々工作后，找理由、找借口，把责任推到别人身上。
美国BNSF(Burlington Northern Santa Fe)铁路运输公司资深副总戴维〃迪利(M. David Dealy)及美国俄亥俄州阿克隆大学(The University of Akron)组织发展中心主任安德鲁〃托马斯(Andrew R. Thomas)合着之《当责式管理》(Managing by Accountability)一书开宗明义即指出，「因为人类的本性，我们才有了当责。
人们通常对事情并不太会有承诺的，他们只是很自然地做了他们所当做的。
当会议结束后，你不能信任每一位成员在会后都能忠实履行他们的责任。
人类善忘，他们会轻易地逃避自己的责任，所以当责者要适时适宜地介入。
」当责式管理风起云涌当责(Accountability)的概念，源自1990年代，许多国际管理期刊及企业报导开始为文论述「承诺」、「当责」的议题，并强调「成果」。
2000年后，当责的观念为杜邦(DuPont)、奇异(GE)、安捷伦(Agilent)、3M、微软(Microsoft)等跨国企业所重视、推广及运用。
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授权与赋权的不同定义。。。。。。。2
授权：
•给高中女儿600元去买鞋子，叮置妆买鞋费用，自主全责，要好好打扮自己 •可能需要辅导
授权与赋权的不同定义。。。。。。。3
授权： •将负责下授部属，但，确认工作完成的“当责”，仍握上司手中 •授权后，老板仍负当责，故手常名正言顺地介入 赋权： •要部属负起当责，做决定，交出成果
P CA 来龙去脉，前因后果； 轻重缓急，利弊得失
P：计划 D：去做 C：核对 A：行动
D
2、跑兔宝宝：“规划”与“执行”的基本 逻辑
执行 规划
最后成果
计划目的
执行能力
行动方案
3、团队章程
战略
COT
想出与公司中长期策略的关联或无关
想出清楚的专题名称，可再分细项，甚至有队名
衡量法/里程碑/ 团队KPI 时间点
授权：
•主管或决策者将决策权力授与部属的一种”行为“或”过程“ 赋权：
•除上述外，应同时考虑被授权者的能力与意愿，及压力承担力
•确认有足够的经验与训练，可尝试做决策，也提供充分资讯 •任务完成后，依需给适当奖励
授权与赋权的不同定义。。。。。。。6
授权：
•分身分劳，甚至只是代劳；目的是：做事，完成任务
对自己所订下的承诺。
当责
对别人所订下的承诺。
责任有两个层次——3。。。。。。。。。。。义务
负责
有义务采取行动或有所产出。
当责
有义务确保这些“负责者”能交出成果来。
责任有两个层次——5。。。。。。。角色与责任
A （当责者） R1
各种活动：专业 /非专业，可/不 可抗力，天助/ 亡我也。。。
R2（负责者）
认清：赋权的完整意义
1、添给他权柄，让他有能力去做。。。 2、激发他潜能，让他有能力去做。。。 3、添给他权柄+激发他潜能与激情，让他更有能力去做。。。
赋权的大环境与微世界
ARIA：赋权的大环境 A：赋予当责 R：赋予充分资源 I： 赋予充分资讯 A：赋予适当权柄/权限 MICS：赋权的微世界 M：工作是有意义的 I： 成果是具冲击的 C：自己具有能耐的 S：有自我抉择的能力
R：Responsible 负责者 C：
Consulted 事先咨询者
实际完成任务者：是专业人，是执行者；负责行动与 执行，可有多人分工，其程度由A决定
A在“最终决定”或“行动”前必须咨询者：可能是上 司或外人，为双向沟通之模式，需提供A充要资讯 A在“决策”之后或“行动”完成后必须告之者：是有 关人员，在各层级、各部门；为单向沟通之模式，是 执行的一部分
有效的授权 （赋权）
激励式的授权 （赋权）
C最应提供的MICS
工作的有意义性：
具有的影响度/冲击力：
具有的能耐： 自主的权力/权利：
老 式 好 公 司 的 经 营 重 点
绩 效 表 现
高
？？要如何处理 ？？？
优秀人才要 全力培育
低
最后查看期or gone
再给两、三次机 会？ 高
优 秀 公 司 长 期 的 加 值 经 营
对核心价值观的认同度
行为三角学：回到基本面
行为
价值观
个性
行为怎么改？
行为
我们在这儿！
教育，认知，认同，有洞见
当仁不让，责无旁贷
当责：“当家”的责任
是：大当家，中当家，小当家 更能
创新，成事，成长
不只是：大螺丝钉，中螺丝钉，小螺丝钉
自省（一日三省吾身）也醒人：
•“我，今天的想法当责吗？” •“我，今天的做法当责吗？” •“我，今天帮助别人当责吗？” •“老板，我是那ARCI中的A吗？” •“小王，你今天好像不太当责哦” •“谁拥有这个案子？”
对盈/亏的影响
议题/障碍处/所 需要的资源 行动计划（哪 个R做什么/在 何时做）
对客户、对公司、对团队、对成员、对自己、对现 在、对未来。。。
总结A的工作。。。。。。取得成果
1、弄清楚：Get what results? 2、找人才：Get Rs,Cs, Is on board 3、找资源：Ger Help from Cs and … 4、建立团队：Form the Team 5、执行流程： 6、管理关系： 7、推动训练： 8、评核绩效：
怎样做好“C”的工作？
C是指“你自己”，暂时不要想成你的“上司”
选更适合的A
管理技能
强
强 1. 可遇不可求 常常有抵触 2.
弱 3.
技 术 技 能
弱
4.
做个好C
C是指“你自己”，暂时不要想成你的“上司”
由C启动：C
A
R
真正的授权： 不只授与。。。“权威”与“权力” 还要颁授。。。“执照”或“特许” 就像颁授汽车执照： 1、能力已被核实，可以开车上路了 2、条件不太设限，车没定型，路也没设定 3、但，不可开重型大卡车。。。需另外一种执照取得新权限 4、在一定规范下自主开车 5、开车状况多，但，最后结果都一样。。。要安抵目的地 6、每个驾驶都有自由运用自己的方法与决定以达成目标 7、经常误时误事时，会被禁止开车，屡出车祸，会被吊照
I： Informed
事后告知者
Get Results(交出成果）：
通过 组织（企业文化），团队（阿喜法则），个人（不断修炼）
Accountability
个人当责的基础
我还能多做些什么以提升/超越目前处境， 而交出我所追求的成果？
个人当责。。。。“多加一盎司”吗？
多加一盎司
R
尽责尽职
Talent（if you’re serious about it) is a 25-8-53 affair……..Tom Peters 如果，你要认真来看人才，那么，那是关于25-8-53的事……..汤姆。彼得斯
做个好C。。。赋权
再给他/她： 1.培训 2.反馈,前馈及追踪 又给他/她 1.信任 2.尊重 3.肯定与奖励 4.容错度
当责
的 团队文化与行为改变
员工发展部：梁彩霞
对全球前2000大企业CEO调查显示:
47%受访CEO认为:
[重塑企业文化与员工行为]
是他们的优先要务
组织领导者的经营重点
企业文化
员工发展部：梁彩霞
当家的责任……当仁不让,责无旁贷
勇于负责…往外也往上跨一步; 迈向个人与组织的成功 善于负责…拥有感,有当责;有能力,有方法 锁定目标,交出成果 乐于负责…看清楚,想明白,念由心生 有洞见,有热情,自动自发
怎样做好“A”的工作？
A是指“你自己”，暂时不要想成你的“部属”
1、放大“P”：“JUST DO IT”吗？
授权与赋权的不同定义。。。。。。。4
授权：
•授出责任，必要资源，与权柄，给低一层级者
•授权者仍拥有该任务及其执行方式的当责 赋权：
•是进阶，是一种流程，要释放员工潜能，承接更大责任与权柄；需
拥有必要资源 •获赋权者不一定亲力亲为，拥有决策权力，拥有当责，有义务确定任 务确可完成，成果可交出
授权与赋权的不同定义。。。。。。。5
100%责任感：尽责尽职 80%责任感：因循怠惰保全主义者
60%责任感：受害者循环
20%责任感：受害者颓尚
“The Line”
完成全案 解决问题 面对问题 THE LINE 等着看 看吧 掩盖自 己的尾 巴 只要告诉我， 只做什么就 好了 拥有问题
抉择
交相指 责
一再漠 视，一 味否认
那不是 我的工 作
最适合赋权运作的企业环境例
1、当创新活动，非常重要时。。。 2、当技术复杂，更需专人专案处理时。。。 3、当客户反应， 需一线员工快速处理时。。。 4、当经营环境，很不确定时。。。 5、当许多作业流程，都在快速改变时。。。 6、当许多主管已成长，要求更多责任时。。。 7、当工作中，已不可能做到紧密监督时。。。 8、当员工急需激励，极欲追求自我成就与实现时。。。 9、当公司已建立当责文化，完成赋权教育时。。。
R3
三不管地带， 白色地带
角色与责任图解——ARCI。。。。。。团队运作
A （当责者）
C（事先咨询者）
R1
R3
运作实体
R2（负责者） A（事后告之者）
沟通介面 支援系统
角色与责任图解——ARCI。。。。。。。。定义
A：
Accountable 当责者
负起最终责任者：是经理人，有说是/否的 权力与否决权，每一个活动只能一个A
意愿，决心，行动，被支持
态度
信念
价值观
个性
回到基本面：建立“当责文化”
认识当责
开始， 我们塑 造文化
认同当责
认真当责
当责认证
最后， 文化塑 造我们
分层当责，充分赋权
提升 创新，成事，成长
员工发展部：梁彩霞
授权与赋权的不同定义。。。。。。。1
授权： •工作属下去做，责任上司承担 •获授权者揣摩上意、依规或依约行事；缺独立思 考，判断；有时甚至出现更强的依从性 •上司是A 赋权： •属下一并承担责任 •需有充分能力，充分训练，充分资讯，要属下成长 •获赋权者有决策权力，要完成目标 •上司是C
一个
经营自己，领导团队与组织执行任务并交出成果的
关键观念与有力工具
员工发展部：梁彩霞
责任有两个层次——1。。。。。。。。。。。成果
负责——执行责任/工作责任
有责任确实执行被交付的任务。
当责——成果责任/结果责任
不管怎么做，有责任在成果上达成目标。
责任有两个层次——2。。。。。。。。。。。承诺
负责
One more ounce!（多加一盎司）
尽责尽职 是称职员工 多加一盎司 可能成为优异员工
•多加一盎司，多一点责任；多一点决心；多一点自动自发的精神 •多加一盎司，工作可能大小不同 •“我已经竭尽全力了吗？或许，还可多加一盎司”