公司战略管理国美-副本
国美企业战略管理分析
4、现有竞争者之间的竞争程度
目前国内经营家电的企业有近10万家，其竞争主要表现在价格、规模 和服务上。但家电连锁“三巨头”——国美、苏宁、三联，几乎掌握 了家电34%的销量。为抗衡苏宁、国美，一个新的战略联盟“中永通 泰”也加入近来，同时国际巨头的渗入也给国内家电连锁业带来不少 的压力。另外要想退出该行业，退出障碍较高，不仅要付出推广产品 品牌所要花费的众多成本，还有相关的固定成本、人员培训费以及已 建立的销售网络资源。
3、社会文化环境
随着人们生活水平的提高，人们对商品 的品质追求逐步从最低级的温饱型向享受 型等多层次、多侧面过渡。因此，人们的 目光不仅仅瞄向日常生活所需要的传统类 家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机、，如数码相机、 家庭游戏机、电脑的外围设备等等。家电 连锁行业应该抓住人们对家电要求多元化 这样的一个契机，来制定销售策略。
2、购买商讨价还价的能力
对家电产品来说，我国的购买者因收入的影响，对价格比 较敏感。目前我国家电产品市场供大于求，消费者挑选余 地较大，为此购买者讨价还价的能力较强。 。
3、供应商讨价还价的能力
供应方讨价还价的能力。从目前来讲供应方讨价还价的能力比较弱。 原因是目前我国家电销售主要是以低价吸引消费者，供应商在价格谈 判中几乎没有优势，与销售商只能共存亡。
国美电器集团
国美电器集团是中国最大的以家电及消费 电子产品零售为主的全国性连锁企业。在 全国近300个大中型城市拥有直营门店1300 多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天 鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销 售能力1000亿元。其公司发展 历程强劲，企业 文化丰富多彩 。
2011年九月，《福布斯》公 布2011年亚洲上市企业50强 榜单，国美电器位列第十四 位，成为亚洲唯一入选的家 电零售品牌。国美电器集团 是中国企业500强之一，被中 央电视台授予“CCTV我最喜 爱的中国品牌特别贡献奖” ；睿富全球最有价值品牌中 国榜评定国美电器品牌价值 为490亿元，成为中国家电连 锁零售第一品牌；中国保护 消费者协会连续多年授予国 美电器“维护消费者权益诚 信满意单位”。
国美企业战略管理分析
一、国美的宏观环境分析
PEST分析法：
企业外部环境主要分类为宏观外部环境——政治 法律因素、经济因素、社会人文因素、技术因素 ，以及行业环境。它们的关系如图：
1 、政治环境
针对家电连锁企业与供应商之间不断升级的矛盾 冲突，国家商务部出面干预，酝酿出台《供应商 和零售商交易管理办法》，促使中国家电连锁商 开始认真思考发展模式创新的重大战略。除此之 外，酝酿达十几年的《反垄断法》立法工作越来 越接近它漫长过程的终点。这也将为已经被进场 收费等滥用垄断势力行为所压榨的制造业企业撑 开保护伞。四万亿元投资计划，十大产业振兴规 划，家电下乡等政策的推动，给现在的企业很大 的经济基础投资。
3、社会文化环境
随着人们生活水平的提高，人们对商品 的品质追求逐步从最低级的温饱型向享受 型等多层次、多侧面过渡。因此，人们的 目光不仅仅瞄向日常生活所需要的传统类 家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机、电脑 等等。他们的目光也投向一些与生活享受 相关，与娱乐相关的家电，如数码相机、 家庭游戏机、电脑的外围设备等等。家电 连锁行业应该抓住人们对家电要求多元化 这样的一个契机，来制定销售策略。
2、经济环境
2011年过国内生产总值为471564 长9.2%
5.4%
保持着较为强劲的势头。
近些年来，我国始终坚持贯彻“改革开放，以经 济建设为中心”的政策，逐步建立和完善社会主 义市场经济机制，经济状况发生显著改变；我国 正处于经济高速发展阶段，国家经济呈现出前所 未有的繁荣景象，人民的生活状况和收入水平显 著改善，购买力大大地增强。
4、技术环境
随着信息技术和管理理论的结合，各种高效的企业管 理信息系统的建立和完善，提高了企业在各个环节的 效率，使企业的管理与决策趋于科学化、高效化、简 单化、节能化。国美电器已经成功完成了ERP技术的整 合，基本实现了信息化经营管理。
国美电器的公司战略分析
国美电器的公司战略分析中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业“薄利多销，服务当先”的经营理念个性化、多样化的服务中国企业500强之一目录一、公司简介 (3)二、外部环境分析 (4)（一）PEST 分析........................................................................ 4 1. 政治法律环境 ................................................................... 4 2. 经济环境 ........................................................................... 5 3. 社会文化环境 ................................................................... 5 4. 技术环境 (6)（二）行业竞争五力模型分析（二）行业竞争五力模型分析.................................................. 6 1. 供应商讨价还价的能力 ................................................... 6 2．购买者讨价还价的能力 .................................................. 7 3. 行业新加入者的威胁 ....................................................... 7 4. 替代品的威胁 ................................................................... 8 5. 现有竞争者之间的竞争 (8)（四）SWOT 分析.................................................................... 10 1. 优势（strengths ） ........................................................... 10 2. 劣势（weaknesses ） ...................................................... 10 3. 机遇（Opportunity ） (12)三、环境变化与战略应对 (14)国美电器的外部环境分析 一、公司简介国美电器成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
公司战略管理国美-副本
国美电器2009年净利润14.09亿元，比上一年增长34.45%，每 股基本盈余为0.103元，较上一年的0.082元增长25.61%。
国美电器在2009年实施了战略性的店面减少策略，关闭了 189家店面，并新开了部分店面。根据公告，国美门店数量从 2009年年初的859家减少至726家。 国美在关店的同时实现盈利增长34.45%，部分不盈利的门店被 关是很重要的原因。
4.在激烈竞争 得巨资，以“收购”、“合并”扩大规模，使得国美成为 中求扩张 家电流通业的航母。
• 我国成功加入WTO后，加速了全球经济化，国外家电连锁 巨头对中国市场虎视眈眈，对国内该行业具有相当大的威
5.在全球经济 胁，但是也为国内的企业打开了进入国际市场的大门，国 中寻突破 美电器也在全球经济中寻求新的突破和发展。
四、战略分析和战略选择
SWOT分析 SWOT战略选择
S W O T 分 析
S1、成功完成了ERP技术的整合，
基本实现了信息化经营管理。
S2、“网上商场”的建立、扩
张和完善，再增加了销售渠道。
S3、门店营运能力得到极大改
善，单店效益提高，新模式改
造有条不紊地进行。
S4、产品低价政策优势强。
S5、融资能力强。
宏观环境
4.技术因素
1.信息技术和管理理论结合：各种高效的企业管理信息系统的 建立和完善，提高了企业在各个环节的效率，使企业的管理 与决策趋于科学化、高效化、简单化、节能化。国美电器已 经成功完成了ERP技术的整合，基本实现了信息化经营管理。
2.电子商务与“虚拟商场” 的发展：企业有了新的销售渠道， 网上购物必将成为一种新的购物模式。
国美(终结版)
——国美集团
企业战略管理案例分析——国美集团
团队介绍
黄辉（公司简介、五力分析） 黄云辉（PPT整理制作、讲解SWOT分析） 丁海东（EFE、CPM和word整理） 余志辉（QSPM） 谢奕涛（BCG） 陈征（PEST） 曹阳（IFE） 资料收集：全体成员
企业战略管理案例分析——国美集团
WO战略
① 科学处理门店整合问 题，培养统一企业文 化 ② 改善与厂商关系，抢 占新市场 ③ 加强对管理层激励， 减少人员流动 ④ 降低成本，提高整体 营运能力和市值
国美电器 SWOT矩阵 战略匹配图
WT战略
① 推动企业整合， 提高市场集中化 程度 ② 适时调整门店布 局，优化网络， 提高单店盈利能 力。
目前来讲供方砍价能力比较小。 企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器五力竞争模型分析
购买者的砍价能力
1
金融危机影响， 消费者对家电 等耐用品的购 买热情不高。
2
家电产品市场 供应充足，家 电销售已进入 买方市场，消 费者很大的挑 选余地。
3
家电产品就其 本身性质来说 是标准的或非 歧异性的，这 增加了买方砍 价实力
势均力敌的竞手：
苏宁大有赶超之势
产业增长形势：
退出壁垒：
企业战略管理案例分析——国美集团
国美电器SWOT分析
优势-S
① 健全发达的物流体系 ② 先进的ERP信息系统，拥有严密的计划 性和预测体系 ③ 营销网络健全发达，门店数量同行第一， 销售能力极强，规模效益明显 ④ 品牌的认可度高，拥有大量的忠实消费 者，客源稳定。 ⑤ 信誉度高，融资能力强，资金实力雄厚 ⑥ 黄光裕的强势领导和人格魅力
企业战略管理案例分析——国美集团
国美公司战略与业务管理项目建议书
%城市居民居住面积
>80sqm 8%
61-80sqm 17%
51-60 sqm 20%
<30sqm 17%
31-40sqm 17%
41-50sqm 21%
3
但行业内竞争日趋激烈
供求矛盾突出，尤其低档小家电产品供过于求严重 总体产品周期在缩短，主流产品占据市场主导份额的时间大大缩短 价格战仍然激烈但对销售促动作用减弱 家电企业利润不断下降
• 发略展联厂盟家战 • 保存量持标准库 • 商流品管进理货物• 保竞争持力市场价格
•
• •
厂商家洽选择及 生产预定 订监单控下达及
• • • •
产品调配 平衡库存 补货管理 价格管理
• 品质保证
• 商流品管输理出物• 门店促销
• •
• •
运输管理 • 仓中储心、运分营销•• 收货 商组品合分拆/ •
•快速成长期 •同类产品，品牌及品种丰富，规模大，竞争力价位 •国内尚无，WTO后可能成为零售业外商投资热点领域 •郊区经营，大众商品，少有促销，超低价常年打折
•集多种零售业态于一体 •具有小型商圈特色，满足娱乐，餐饮。文化需要
•国内尚无，发展潜力大 •郊区经营，多为退季或瑕疵产品的品牌厂家直销，价格优惠
家电专业连锁的主导企业已经凸现
2001年中国连锁百强前20名
单位：亿元
160
250%
140 200%
120
100
150%
80
60
100%
40 50%
20
0
0%
华苏超联上锦王宁天市深综海江府电津发圳华联国三百苏华江北江合农井麦器家天人联华美联胜果润苏京苏超工德百连世客人超超商电投超万文物五商市货龙界锁隆乐市市社器市资佳峰美星 上海永联乐想
国美分析PPT
会 4、产品销售日益市场化
6、家电销售行业市场相对分散，合并、重组依 0.10 然是行业市场主题 1、家电厂家自谋出路自建销售渠道 威 2、大百货再度开始与家电连锁销售企业抗衡 胁 3、家电连锁销售企业之间的竞争加剧 4、消费者的议价能力不断加强 5、国美集团黄光裕事件对国美的不利影响 总计 企业战略管理案例分析——国美集团 0.12 0.10 0.11 0.06 0.02 1.00
企业战略管理案例分析——国美集团
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国美电器经营模式特点二：非主营业务利润模式
非主营业务利润模式的表现
企业战略管理案例分析——国美集团
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国美电器五力竞争模型分析
潜在进入者 供 应 商
现有企业间的竞争
购 买 者
替代品
企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器五力竞争模型分析
获得分销渠 道和制造商 的支持
① 近年来，家电销售终端的日渐强大和扩张步伐，厂家越来 越依赖商场的销售渠道，因此其产品的价格控制权也逐渐
落到了那些有实力的专业家电销售商手中。
② 家电销售已进入买方市场。商家已从过去的求着厂商供货 到现在的厂商求着商家买货，为了争夺消费者，我国家电 的销售还是以低价来吸引消费者，因此供应商没有任何优 势占到价格谈判的上风，因此就目前来讲供方砍价能力比 较小。
目前来讲供方砍价能力比较小。 企业战略管理案例分析——国美集团
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国美电器五力竞争模型分析
购买者（购买者的砍价能力）
1
金融危机影响， 消费者对家电 等耐用品的购 买热情不高。
2
家电产品市场 供应充足，家 电销售已进入 买方市场，消 费者很大的挑 选余地。
3
家电产品就其 本身性质来说 是标准的或非 歧异性的，这 增加了买方砍 价实力
篇公司治理与内部控制案例国美
目录
• 公司背景介绍 • 公司治理结构 • 内部控制体系 • 案例分析：国美电器控制权之争 • 改进建议与展望
01
公司背景介绍
Chapter
公司概况
国美电器成立于1987年，总部位于北京，是中国最大的 家电零售连锁企业之一。
公司以家电零售为主业，涵盖了家电、家居、家装等多 个领域，拥有全国性的销售网络和完善的供应链体系。
高管团队结构与职能
高管团队构成
国美的高管团队包括首席执行官、首 席运营官、首席财务官等高级管理人 员。
高管团队职责
高管团队负责公司的日常经营管理和 执行董事会决策，推动公司业务发展 ，实现经营目标。
03
内部控制体系
Chapter
内部控制环境
01
02
03
组织架构
国美的组织架构清晰，各 部门职责明确，有利于内 部控制的实施。
05
改进建议与展望
Chapter
优化公司治理结构
建立健全董事会制度
强化监事会作用
完善董事会组织架构，明确董事会职 责权限，确保董事会有效履行决策和 监督职能。
明确监事会职责，加强监事会建设， 提高监事会的独立性和监督能力。
优化股权结构
通过引入战略投资者、优化股东结构 等方式，实现股权多元化，提高公司 治理水平。
控制。
随后，陈晓接任国美电器主席 ，并开始对国美电器进行一系
列的改革。
2010年5月，黄光裕家族试图 收回对国美电器的控制权，引 发了国美ห้องสมุดไป่ตู้器控制权之争。
经过数月的斗争，黄光裕家族 最终未能成功收回控制权，陈 晓继续担任国美电器主席。
控制权争夺对公司治理的影响
企业战略分析——以国美为例
企业战略分析——以国美为例摘要：作为家电行业的佼佼者，国美的成功离不开公司的战略管理。
近年来，受各种方面的影响，国美成为社会的焦点，国美销售业绩呈下降趋势，并落后于主要竞争对手苏宁电器有限公司。
通过新的战略规划，国美也逐渐走出困境，并有着稳定的发展势头。
文章结合了国美成功的战略管理模式，并从多个角度进行对企业战略进行分析，综述了战略管理对公司发展的重要性及意义。
关键词：企业战略市场行业环境管理财务国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业，隶属于北京鹏润投资集团。
2004年9月10日起，中国鹏润集团有限公司更名为国美电器控股有限公司。
2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有14家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。
2004年国美电器在香港成功上市。
2005年，国美电器加快了行业并购步伐，用8个月时间成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商、江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络，发展速度势不可挡。
在这一系列的发展过程中，国美通过其先进的管理理念及制定合理的战略目标，使自己逐渐走向成功，而对其战略进行分析及研究，具有极其重要的意义。
通过对其市场战略、财务战略、企业管理层战略的研究，可以得出战略管理对公司发展的重要性，从而总结出当代电器零售行业战略理论发展过程及未来此行业战略管理的发展趋势。
一、国美电器行业环境分析通过对电器行业环境分析，就能够合理处理企业的战略危机，战略危机是指由于外部环境的变化或者内部条件改变，企业的战略没有对此做出应变或者应变不当而引起的无法实现既定目标的状态。
[1]合理处理战略危机就需要对行业环境进行充分的了解，主要从以下三方面进行分析：1、竞争者的威胁新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。
但由于进入市场主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响，短期内对行业现有竞争者不会构成太大的威胁。
国美公司战略管理
分数_______《公司战略管理》课程期末论文题目：苏宁电器发展战略学生姓名：王则民学号： 9108095139 院（系）：会计学院专业：财务管理0951 任课教师：杨林2012年 06 月 21 日目录一、摘要 (3)二、大苏宁规划 (3)三、优势与挑战 (4)四、渠道分化趋势渐显 (5)五、计划保持每年200家店以上的开店速度 (6)六、2014年进军东南亚 (6)七、总结 (7)八、参考文献 (8)苏宁电器是国内电器零售行业巨头，其发展和壮大过程中有很多值得学习借鉴的经验，与国美的肩并肩式的竞争成为国内同行竞争的典型，分析苏宁的发展管理模式以及与竞争对手的竞争战略是必须要了解的一门学问。
近日，苏宁电器发布公告称，公司于2012年4月12日收到中国证券监督管理委员会《关于核准苏宁电器股份有限公司非公开发行股票的批复》，核准苏宁电器可非公开发行达447154480股的新股。
这一批复意味着，接下来，苏宁将募集55亿元资金重力打造网购平台苏宁易购的后方平台。
通报会上，苏宁电器副董事长孙为民还透露，苏宁易购定位综合电商，正加速品类扩展。
“本月商旅频道和酒类频道将上线，下月金融产品频道、彩票频道和百货频道也将上线，下半年苏宁易购将全面转型。
”在扩充商品品类的同时加大对网购平台苏宁易购的投资，苏宁正在全面迈向“（3C 百货）×（实体店网购）”的新经营时代。
“大苏宁”规划事实上，从2010年苏宁易购成立以来，苏宁一直在品类扩展和渠道深耕上下功夫，力求打通线上线下优势。
通过引入新的连锁品牌和升级改造原有店面，苏宁实体店系统已经实现商品品类扩充，由单纯的3C产品向日用百货、家居装饰等多品类模式发展。
2011年苏宁将LAOX品牌引入国内，在国内成立乐购仕生活广场，除了售卖中高端3C 产品外，还售卖家居、玩具等日用品，并在核心商圈打造EXPO旗舰店与之相呼应，共同抢占一、二线城市的中高端消费市场。
截至2011年7月，苏宁已完成47家EXPO旗舰店于一、二线城市核心商圈的布局，据悉这47家面积均在1万平方米以上。
国美电器有限公司经营管理制度行政系统分册一二三部分
国美电器有限公司经营管理制度行政系统分册一二三部分Once he lan ded o n the roof of a block of f lats a nd on anot her o ccasi on, h e lan ded in a de serte d car park. Cap tain F awcet t has just refu sed a stra nge re quest from a bu sines sman. The man wa nted to fl y to Rocka ll, a lonel y isl and i n the Atla ntic Ocean, but C aptai n Faw cett did no t tak e him beca use t he tr ip was too dange rous.Lesson30 F ootbal国美电器经营管理手册（V2.0 -20051117）行政系统分册第一部分行政中心组织架构图第二部分行政中心部门职责1.总部行政中心职责1.1负责后勤、资产、费用控制、法律事务、安保、公共关系等各项制度管理、工作流程优化，组织、协调、监督制度和流程的落实；1.2负责监督总部及分部的行政费用支出预算计划的执行情况；1.3负责所有物资、物业费用、行政管理及相关费用审批等管理工作；1.4负责总部及分部安保体系的各项工作；1.5负责总部礼宾部的各项管理；1.6负责法律事务部日常事务的管理。
2.后勤部2.1负责完成公司计划物资的采购，监督、指导大区、分部后勤工作；制定公司资产的配备标准，负责固定资产、低值易耗品，材料物资的审批配发及费用结算工作；2.2负责维护、维修公司的办公设备等硬件设施工作；监督、指导大区、分部相关工作；2.3负责总部车队的规范建设、车辆合理使用、车辆安全、维护、维修及车辆保险管理；监督、指导大区、分部相应车辆管理工作；2.4负责总部礼宾日常接待工作、会务预订、重要会务服务及总部票务、酒店、邮件的服务管理工作；2.5负责与总部各中心、集团附属各公司的工作协调、指导；2.6负责对总部及大区、分部管辖的行政费用（办公费、固定资产购置费、低值易耗品购置费、车辆使用费、燃油费、会议费、通讯费、维修费、本系统差旅费等费用）进行核算和报批工作；2.7负责行政费用预算的制定、审核、报批。
案例分析之国美战略分析word版本
案例分析之国美战略分析国美案例分析目录前言 (5)一、国美电器概况 (6)二、国美电器现有竞争战略分析及其存在问题 (7)2.1国美电器的低成本战略 (7)2.2国美电器的差异化战略 (10)2.3竞争力分析（五力模型） (11)2.3.1供应商的议价能力 (11)2.3.2购买者的议价能力 (12)2.3.3潜在进入者 (12)2.3.4替代者威胁 (13)2.4国美电器现有竞争战略存在的问题 (13)2.4.1与供应商的关系逐渐恶化 (13)2.4.2降低整个产业链的盈利能力 (15)2.4.3快速扩张留下的管理问题 (16)2.4.4企业发展不稳定 (17)2.4.5品牌危机 (18)三、国美电器SWOT分析 (19)3.1国美电器有限公司外部环境分析 (19)3.1.1宏观环境分析 (19)3.1.2行业环境分析 (21)3.1.3主要竞争对手分析 (25)3.1.4外部环境因素综合评价 (27)3.2国美电器有限公司内部环境分析 (29)3.2.1内部管理分析 (29)3.2.2市场营销能力分析 (32)3.2.3企业文化分析 (35)3.2.4企业财务分析 (36)3.2.5价值链分析 (39)3.2.6内部环境因素综合评价 (43)3.3国美电器有限公司整体SWOT分析 (47)四、国美电器有限公司新竞争战略方案 (49)前言随着经济全球化的发展，企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。
面对着竞争越来越激烈的国际市场，企业如何发挥自己的优势，牢牢把握住市场，不断发展壮大自己，已成为企业领导者首要考虑的因素之一。
中国改革开放30年，加入WTO以后，我们在国际国内两个市场的开拓上均取得厂长足进步，成为名副其实的“世界市场”。
资本市场继续夯实基础、不断创新发展，市场品种与交易方式、投资者结构、市场规模和环境等都在发生较大变化，市场监管体系逐步完善，上市公司质量稳步提高，投资者队伍日益壮大，资本市场具有的各项功能得到有效发挥。
工本一六组 - 副本
两个假设及应对措施
1、如果解决内部团结问题时将权力集中一人，将管理层 职权消减的措施导致了部分管理者不满，甚至要求辞职情 况，应对措施分三步走如下： a.最高领导者与管理者开会，声明其权力只是暂时消减 b.对管理者进行绩效考核，开除不合格人员，对合格及优 秀人员进行奖金奖励，弥补其权力消减造成的不平衡。 c.对全体职工开展团结互助教育，实施一些活动以培育新 的企业文化，消除不和谐，巩固和谐氛围的形成。 如果管理者权力消减后，管理者进行了反思，内部斗 争现象明显减少，则直接实施c 措施。
覆盖广，任何一家家电企业都难以自己做到这点。就只有 专业化卖场能做到，如果一家供应商不进像国美这样的专 业化大卖场，其余的供应商会抢着进。由此，在与供应商 讨价还价的能力上，国美是占优势的 （3）产业内的竞争分析 国美、苏宁一直是中国家电连锁的巨头，一直在销售份额 上不断攀升，根数据显示，但近年来众多外资家电卖场纷 纷进入中国市场，国美苏宁争霸局面面临破解。整个大陆 市场将会是几大巨头共同分割市场的局面，例如苏宁、百 思买，山田电机等，竞争烈度会增加。
2、如果资金回笼问题不能依靠促销方式进行回笼资金， 如供应商集体抬高商品采购价格导致国美实行促销价格利 润受损，则采取如下措施 a.依靠其他措施进行回笼资金，如国美可以通过完善其 存货信息系统建设，使销货和存货信息相连接，降低库存 量，减少存货对资金的占用。 b.对上游供的重要少数供应商进行持股达一定比例，甚 至可以兼并收购对其实施经营控制，以防止其价格集体抬 高。 c.建立资金的风险预测机制和内部评定标准，从而防止 对资金回笼困难的项目投资，减少不必要的资金损失。
国美使命——成就品质生活
：“成就品质生活”是国美的神圣使命，是国美存在的根 本价值，是国美所有经营管理活动的宗旨。国美 自成立之 初 就本着“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确 的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流， 为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌日益得到 广大消费者的青睐。另外国美为自己量身打造了一套经营 理念使企业利益高于一切 敬业感恩 诚信正直 知行合一 立 规兴业 追求卓越 成为全体员工的信仰，一直指导者这个 庞然大物不断前进。
国美战略管理分析2
• 在发展过程中，统一品牌经营，不断通过收购、开店等手段拓展一二三级市 场，扩大市场份额，在收购永乐、大中后，门店数量达到空前规模，成为中 国家电连锁企业巨头，其中数百家直营店面，在全国设立28个分公司。
• 2019年，国美在香港开店，准备以香港为进军东南亚，进军国际市场的桥头 堡，积累经验、人才，树立品牌，走国际化道路。
2020/5/7
服务模式变化
服务方式将从商品提供转向服务提 供
------企业投入更多的设施；强大的服务 资源配置；高素质的服务人员
3.2.3品牌专卖连锁经营 家电品牌企业为了突破渠道瓶颈，降低渠道成本，迅速切入三四级市
场，厂家自建渠道。 3.2.4 家电零售连锁经营 这正成为家电销售的主要渠道
3.4家电零售连锁未来发展的情景预测-
行业结构模式预测
• 家电零售连锁企业从分散到集中、到大而 全进行整合
• 形成具有协同和互补优势的合作伙伴 • 具有规模化业务管理能力，强化品牌 • 做大做强，经营效率提升 • 形成差异化经营，具有核心竞争力。
要家电产品拥有率达到城市2000年的水平，持续 带动农村家电消费。 • “家电下乡”政策在一定程度上刺激了中国家电 消费，特别是二三级市场的消费需求，而“以旧 换新”则主要促进了一级市场的家电销售 • 按照2009年国家财政200亿元用于家电下乡补贴 的预算安排，2009年内将拉动农村家电消费达 1538亿元。
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宏观环境
2.经济因素
1.随着全球经济的回暖，家电行 业发展速度也有所回升，并且有 继续加速的趋势。
2.人民币对内贬值、对外升值， 物价上升。
3.农村仍存有大量的购买需求， 在新政策的推动下，会成为一个 巨大的消费市场。
速进入主市场的目的。
国际家电连锁 企业
•这类企业拥有雄厚的资金和优良的管理 理念，会给国内家电企业，尤其是国美、
苏宁等企业龙头带来强大冲击。
外部环境
2.现有竞争者
外部环境
对比分析：
（1）国美更多的门店在一级城市，但单店 面积要小。
(2) 国美单位租金要高出29%，但平销和苏 宁基本接近。
(3) 国美的租售比和综合物业成本远高出苏 宁，在行业低迷时压力更大。
4.中国小家电市场销售量、销售 额增幅下降，仍然保持增长势头， 其产业集群初步形成，整体盈利 水平高于家电行业，市场潜力大。
宏观环境
3.社会人文因素
1.中国人口超过13亿，其中绝大多数进入“中产阶级”，对生活质 量的要求更加高，对各类产品的需求很大，因此市场潜力很大。
2.中国消费者的教育文化水平稳步提高，对产品的要求提高，对产 品的认识和分析能力提高。
此，家电连锁业态还是有
很大的发展空间的。从苏
宁的情况看，其仅仅进入 了全国333 和地级城市的 178 个，全国2004 个县级 城市中的129 个。从品类看， 3C 的空间很大，目前苏宁 和国美的市场份额还不足 10%。 综上所述，苏宁在各个方
(4) 国美的资金压力很大，扣除收购永乐发 生的33 亿的商誉后，实际资产负债率为78%。
(5) 苏宁上市公司部分收入08 年增长25%， 国美为8%；净利润增长差异悬殊。
外部环境
从国美和苏宁整体的市场
份额看，和国外的情况对
比，集中度并不高，如美
国百思买一家的市场份额 即在20%以上。从05-08 年 的3 年，国美和苏宁的奋力 开店和并购，市场份额不 过提升了三个百分点。 因
过渡经济： 生存
• 在20世纪90年代末，旧业态坚守阵地，新业态强力冲击， 国美通过新经营模式和新消费观念，四处宣传，将新业态
3.在新旧业态 扩张壮大。 中求壮大
• 苏宁、永乐、大中等家电连锁业态相继崛起，竞争激烈。 国美以“低价”、“快速”抢占市场，以“资本运作”融
4.在激烈竞争 得巨资，以“收购”、“合并”扩大规模，使得国美成为 中求扩张 家电流通业的航母。
• 我国成功加入WTO后，加速了全球经济化，国外家电连锁 巨头对中国市场虎视眈眈，对国内该行业具有相当大的威
5.在全球经济 胁，但是也为国内的企业打开了进入国际市场的大门，国 中寻突破 美电器也在全球经济中寻求新的突破和发展。
新旧业态并 有：成长
业内竞争： 壮大
全球经济： 发展
二、外部环境分析
宏观环境
• 政治法律因素 • 经济因素 • 社会人文因素 • 技术因素
产业竞争
• 行业新加入者 • 现有竞争者 • 替代产品 • 供应商 • 消费者
宏观环境
1.政治法律因素
1.和平与发展的主题：改革开放，经济全球化。
2.法律环境日益完善：《物权法》、《劳动合同法》 等法律的颁布。
3.应对经济危机：“扩大内需，保持增长”，并推出 “家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等。
3.消费者消费观念的转变。绝大多数的消费者消费观念趋于理性， 注重实用性和性价比，而环保消费观念也在逐步提高。
4.信贷消费观念正在逐步形成。
根据中国信贷消费调查结果显示居民信贷消费意向略有增强。 未来主要信贷消费的去向及其相应的潜在主流人群：
住房：24-50岁、大专以上学历和月收入3000元以上的人群； 汽车：24岁以上、有较高收入和较高学历的白领人士； 教育：24岁以下或36-60岁、中等以下收入和学历的人群； 手机、电脑等办公通讯用品：24岁以下、大专文化程度的中、低收入者； 旅游：24岁以下或61岁以上、月收入3001-5000元的中、高收入者； 家用电器、家俱、日常用品和医疗保健：中低学历和中低收入者。
外部环境
1.新加入者
本土和国外大型零售 企业
•沃尔玛、美好家园等，这些企业都拥有 较强的经济实力，并且现在也涉及到小 型家电，当他们对家电行业进一步了解 和熟悉后，面对家电连锁企业火爆的市 场，很有可能加大对家电市场的资本投 入和扩大规模发展。
未进入主要市 场的家电连锁
企业
•这类潜在进入者对家电行业十分熟悉， 资本积累丰富，在品牌经营和服务有自 己独特的战略，能在短时间内运用大量 资本投资进行高密度的宣传推广，以迅
•国美主页地址：
• 在以国营商场为主的背景下，利用成本优势、经营方式优 势等采取“低价策略”、“服务至上”的经营策略，获取
1.在计划经济 盈利。 中捡米粒
计划经济： 起步
• 国营商场经营模式发生变化，大量私有企业和个体户进入 家电市场，市场混乱，国美在原有的基础上不断创新，以
2.在过度经济 新的思路和经营模式在夹缝中求得生存。 中求发展
宏观环境
4.技术因素
1.信息技术和管理理论结合：各种高效的企业管理信息系统的 建立和完善，提高了企业在各个环节的效率，使企业的管理 与决策趋于科学化、高效化、简单化、节能化。国美电器已 经成功完成了ERP技术的整合，基本实现了信息化经营管理。
2ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ电子商务与“虚拟商场” 的发展：企业有了新的销售渠道， 网上购物必将成为一种新的购物模式。
2010年8月30日发布的《中国电子商务报告(2008-2009)》显示，2009年中国 电子商务交易额达到3.8万亿元人民币，网络购物交易额达到2586亿元人民币，同 比分别增长21.7%和105.8%。
国美电器已率先开通了自己的网站和“网上商城”栏目，增加了销售渠道， 提高了销售质量和客户服务质量。
国美电器 战略分析
1
企业背景
2
外部环境分析
3
内部条件分析
4
战略分析和战略选择
一、企业背景
•国美电器成立于1987年元月1日，是中国最大 的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连 锁企业，在中国大中型城市拥有1500多家直营 门店，年销售能力1500亿元以上。 •其经营理念为“薄利多销，服务当先”，并 将“商者无域、相融共生”作为企业发展理念， 目标是将企业打造成为一个备受尊重、健康可 持续发展的国际优秀家电连锁企业。