吉尔伯特行为工程模型
吉尔伯特行为工程模型
引言莱克伍德研究的一项调查展现出美国商业将会在1994年投资506亿在正式培训当中，和1993年的482亿美元相比上升了5%。
随着支出的跃增，组织越来越关心培训投资的回报。
培训能否在开始时适当的干涉是影响培训在改善个人和组织表现方面产生的效果的一个因素。
这是汤姆吉尔伯特倾其一生所专注之事，并且于1978年在他的书中清晰的阐述、汤姆吉尔伯特的背景已故的吉尔伯特在1960年早期曾帮助建立ISPI。
他是田纳西大学，阿拉巴马大学，乔治亚大学的毕业生，是哈佛大学斯金纳的同事，同时也是吉尔里朗姆勒在20世纪70年代的商业伙伴以及行为分析学会的长期会员。
吉尔伯特于空想家罗伯特马格以及乔哈莱斯有着一生的联系，并且他的工作是出于许多名人的激励，像弗莱德里克泰勒，科特莱温，B.F斯金纳。
他是一个非常有才能的行为工程师，参加了300多个组织，而且获得了所有组织当中有关表现绩效的奖项，他也许是这个领域“点缀”最多的“老兵”。
他帮助推动了按季度提升绩效理论的创立。
吉尔伯特引领我们不再局限于培训，而是采取一种缜密的并且以观察为基准的方式来提升绩效。
他的行为工程模型促使我们看到帮助提升绩效的各种因素。
事实上，他的模型已经被大量应用。
他相信科学理论需要满足一下三点要求：简约——能简单解释的东西要避免繁杂。
优雅——一个好的理论，它的每一部分和片段不应该混乱的糅合在一起，而是要紧密的联系。
实用——一个好的理论应当有用，即便不能在现实世界中发挥作用，也应该有利于科学的发展。
我们所有人在工作中都应当遵守这些好的操作原则。
吉尔伯特的行为工程模型在《Human Competence: Engineering Worthy Performance》中，吉尔伯特描述了一系列可以用于将员工绩效从一般或以下提升至杰出水平的技术。
这些技术当中包含行为工程模型，在第一节展示过。
这个模型主要用来改善员工的工作环境而非员工本身。
有了这种行为工程模型，这些负责绩效的提升和保持的个体就可以针对绩效提升方案进行诊断，设置优先和策划。
绩效改进的模型
绩效改进的模型1.行为工程模型（BEM）最早在人力绩效改进领域内创造了独特绩效技术模型的是托马斯·吉尔伯特，他在行为工程领域内提出了行为工程模型（BEM），主要关注工作场所的变化由哪些因素引起。
他总结出两大类因素：一类是和组织相关的，包括信息数据、设备工具、激励奖励；另一类是和人相关的，包括知识、能力、动机。
这两大类因素一共有六个方面。
吉尔伯特的行为工程模型，常被人们用于找到绩效问题的原因。
吉尔伯特认为人取得优秀工作绩效的最大障碍是缺乏绩效支持而非缺乏知识和技能。
这些绩效支持包括工作场所中提供的数据、信息和反馈是否及时、有效，并能够被人们及时利用；人们在资源、设备和工具方面获得的支持是怎样的，提供的工具是否合理，时间是否充足；人们在工作场所获得的奖励和激励情况是怎样的，工作与组织的使命连接是否一致，奖励与绩效贡献是否一致；等等。
分析完和组织相关的因素，再分析和人相关的因素，如人的知识和技能是否与工作岗位及绩效的要求相匹配、人的能力尤其是天赋是否具备、人的动力和期望是否充足和能够实现等因素。
用吉尔伯特的行为工程模型分析，能够使绩效问题的原因更加明确，帮助我们快速找到问题所在。
这与以往相比，有了更多的原因分类。
实际应用时需注意，确定原因不能简单依靠通过数据统计的方式来找到六个方面中哪个方面对绩效的影响最大，而应该在六个方面中找到与问题具有直接关系的因素，加以改进。
2.缩小差距器罗宾逊认为绩效受三个因素的影响：一是组织外部因素，包括经济形势、人口分布、竞争情况、变化的客户预期等；二是组织内部因素，包括角色与预期的清晰度、激励政策、工作系统和流程、获得信息工具和得到岗位支持的途径等；三是个人因素，包括知识、技能及人的本能，本能包括智商、情商、个性、品质、动机、过往经验等。
当培训工作者接到一个培训需求时，可以围绕以上三个因素进行分析，与利益相关人探讨除了个人因素，是否还有其他影响绩效的因素。
如果有，找到它们，并制定相应的方案予以解决。
吉尔伯特行为工程模型培训资料
吉尔伯特行为工程模型引言莱克伍德研究的一项调查展现出美国商业将会在1994年投资506亿在正式培训当中，和1993年的482亿美元相比上升了5%。
随着支出的跃增，组织越来越关心培训投资的回报。
培训能否在开始时适当的干涉是影响培训在改善个人和组织表现方面产生的效果的一个因素。
这是汤姆吉尔伯特倾其一生所专注之事，并且于1978年在他的书中清晰的阐述、汤姆吉尔伯特的背景已故的吉尔伯特在1960年早期曾帮助建立ISPI。
他是田纳西大学，阿拉巴马大学，乔治亚大学的毕业生，是哈佛大学斯金纳的同事，同时也是吉尔里朗姆勒在20世纪70年代的商业伙伴以及行为分析学会的长期会员。
吉尔伯特于空想家罗伯特马格以及乔哈莱斯有着一生的联系，并且他的工作是出于许多名人的激励，像弗莱德里克泰勒，科特莱温，B.F斯金纳。
他是一个非常有才能的行为工程师，参加了300多个组织，而且获得了所有组织当中有关表现绩效的奖项，他也许是这个领域“点缀”最多的“老兵”。
他帮助推动了按季度提升绩效理论的创立。
吉尔伯特引领我们不再局限于培训，而是采取一种缜密的并且以观察为基准的方式来提升绩效。
他的行为工程模型促使我们看到帮助提升绩效的各种因素。
事实上，他的模型已经被大量应用。
他相信科学理论需要满足一下三点要求：简约——能简单解释的东西要避免繁杂。
优雅——一个好的理论，它的每一部分和片段不应该混乱的糅合在一起，而是要紧密的联系。
实用——一个好的理论应当有用，即便不能在现实世界中发挥作用，也应该有利于科学的发展。
我们所有人在工作中都应当遵守这些好的操作原则。
吉尔伯特的行为工程模型在《Human Competence: Engineering Worthy Performance》中，吉尔伯特描述了一系列可以用于将员工绩效从一般或以下提升至杰出水平的技术。
这些技术当中包含行为工程模型，在第一节展示过。
这个模型主要用来改善员工的工作环境而非员工本身。
有了这种行为工程模型，这些负责绩效的提升和保持的个体就可以针对绩效提升方案进行诊断，设置优先和策划。
吉尔伯特模型设计提纲
吉尔伯特模型设计提纲引言•介绍吉尔伯特模型的作用和背景•提出本文的研究目的和重要性吉尔伯特模型概述•解释吉尔伯特模型的定义和原理•展示吉尔伯特模型的基本结构和组成部分•讨论吉尔伯特模型的适用范围和应用领域吉尔伯特模型设计步骤•介绍吉尔伯特模型的设计过程•分析吉尔伯特模型的具体步骤和方法•讨论各个步骤的关联和相互影响步骤一：问题定义和目标设定•确定研究问题的关键要素•定义研究目标和可行性要求•进行问题背景调研和资料收集步骤二：模型结构设计•根据研究问题确定模型的结构和组成部分•设计模型的变量和参数•构建吉尔伯特模型的数学模型表达式步骤三：数据收集和预处理•确定数据的来源和获取方式•对数据进行清洗和预处理•分析数据的准确性和可靠性步骤四：模型参数估计和验证•根据数据进行模型参数的估计和优化•验证模型的准确性和鲁棒性•分析模型的稳定性和可行性步骤五：模型仿真和结果分析•运用吉尔伯特模型进行仿真实验•分析模型的输出结果和敏感性分析•验证模型的可行性和预测能力吉尔伯特模型应用案例•案例一：城市人口增长模拟1.描述案例的背景和问题2.分析如何应用吉尔伯特模型解决该问题3.展示模拟结果和分析结论•案例二：交通流量预测模型1.介绍案例的背景和目标2.讨论吉尔伯特模型在交通流量预测中的应用3.分析模型的仿真结果和预测准确性吉尔伯特模型的优缺点•分析吉尔伯特模型的优点和特点•探讨吉尔伯特模型存在的局限性和不足之处•提出改进吉尔伯特模型的可能途径和方法结论•总结吉尔伯特模型的设计提纲和研究主题•强调吉尔伯特模型的实际应用价值和发展前景•提出未来进一步研究的方向和重点参考文献•列出本文所引用的相关文献和资料。
吉尔伯特行为工程模型中影响目标达成因素的分类和及比例
吉尔伯特行为工程模型中影响目标达成因素的分类和及比例吉尔伯特行为工程模型（Gilbert’s Behavioral Engineering Model）听起来是不是很高大上？这个模型要说的就是：你要怎么去分析和改善一个人、一个团队甚至一个组织的行为，才能让大家朝着目标前进，不掉队。
简单来说，它是帮助我们找出为什么有些人能够把事情做得特别好，而有些人总是卡在某个地方，停滞不前的一把“钥匙”。
不过，今天我们不讲那些深奥的理论，只聊聊影响目标达成的几大因素，还有它们是怎么分类的。
让我们从一个非常简单的例子入手。
想象一下，你在公司里被派去做一个项目，大家都知道目标是什么——完成某个任务、达成某个指标。
可是，怎么才能把这个目标给搞定呢？你会发现，目标的达成并不是单纯依靠一个人的努力就能完成的。
我们会碰到一些意料之外的“拦路虎”。
比如，缺乏技能、缺少资源、没有合适的激励措施，或者简单来说，任务的本身就太模糊不清。
这样一来，怎么可能顺利达成目标？吉尔伯特模型其实就在这些坑里给你指路。
这个模型把影响目标达成的因素分成了几大类，而且它们各自所占的比例也不小。
你可以想象它是一张大网，分布着各式各样的“导火索”，每一根都牵动着其他的东西。
咱们说说技能这一块。
你说你想做一件事，结果发现自己根本不懂怎么办？技能问题就是这样一个“无形的敌人”，你再怎么努力，如果缺乏相关的技能和知识，你就是“空有一身力气，却不知道该往哪里使”。
这方面的比例可不小，大概占到整个成功因素的30%左右。
换句话说，如果你不具备相关的技能，即便你每天像陀螺一样忙活，也很难实现目标。
接着是资源。
在没有足够资源的情况下，工作效率就会大打折扣。
这不就是典型的“工欲善其事，必先利其器”吗？有了资源，事情就能事半功倍，没有资源，光靠空想也是枉然。
所以，当你准备工作时，不妨先看看自己手头有没有足够的工具、时间和资金。
如果缺一不可，想成功就有点“痴人说梦”了。
然后是激励，别看这个看似是个软性因素，但它的作用可大了。
吉尔伯特行为工程模型
吉尔伯特行为工程模型引言莱克伍德研究的一项调查展现出美国商业将会在1994年投资506亿在正式培训当中，和1993年的482亿美元相比上升了5%。
随着支出的跃增，组织越来越关心培训投资的回报。
培训能否在开始时适当的干涉是影响培训在改善个人和组织表现方面产生的效果的一个因素。
这是汤姆吉尔伯特倾其一生所专注之事，并且于1978年在他的书中清晰的阐述、汤姆吉尔伯特的背景已故的吉尔伯特在1960年早期曾帮助建立ISPI。
他是田纳西大学，阿拉巴马大学，乔治亚大学的毕业生，是哈佛大学斯金纳的同事，同时也是吉尔里朗姆勒在20世纪70年代的商业伙伴以及行为分析学会的长期会员。
吉尔伯特于空想家罗伯特马格以及乔哈莱斯有着一生的联系，并且他的工作是出于许多名人的激励，像弗莱德里克泰勒，科特莱温，B.F 斯金纳。
他是一个非常有才能的行为工程师，参加了300多个组织，而且获得了所有组织当中有关表现绩效的奖项，他也许是这个领域“点缀”最多的“老兵”。
他帮助推动了按季度提升绩效理论的创立。
吉尔伯特引领我们不再局限于培训，而是采取一种缜密的并且以观察为基准的方式来提升绩效。
他的行为工程模型促使我们看到帮助提升绩效的各种因素。
事实上，他的模型已经被大量应用。
他相信科学理论需要满足一下三点要求：简约——能简单解释的东西要避免繁杂。
优雅——一个好的理论，它的每一部分和片段不应该混乱的糅合在一起，而是要紧密的联系。
实用——一个好的理论应当有用，即便不能在现实世界中发挥作用，也应该有利于科学的发展。
我们所有人在工作中都应当遵守这些好的操作原则。
吉尔伯特的行为工程模型在《Human Competence: Engineering Worthy Performance》中，吉尔伯特描述了一系列可以用于将员工绩效从一般或以下提升至杰出水平的技术。
这些技术当中包含行为工程模型，在第一节展示过。
这个模型主要用来改善员工的工作环境而非员工本身。
有了这种行为工程模型，这些负责绩效的提升和保持的个体就可以针对绩效提升方案进行诊断，设置优先和策划。
基于Gilbert模型对培训项目设计探讨
基于Gilbert模型对培训项目设计探讨作者：曹括郑晓晔来源：《科技风》2021年第21期摘要：企业要在市场中赢得竞争，就必须提高自身整体绩效，企业绩效与员工个人绩效息息相关。
除健全制度，加大考核力度外，组织培训是提高绩效切实有效的方法。
本文通过介绍分析Gilbert价值绩效模型，针对模型中影响员工表现的内部因子进行讨论，并提出对培训项目设计有效建议来提高员工个人绩效。
关键词：个人绩效;Gilbert模型分析;培训项目设计一、Gilbert价值绩效模型Gilbert被誉为绩效改进之父，在其著作《HumanCompetence：EngineeringWorthyPerformance》中，介绍了一种将员工绩效从一般提升至杰出水平的模型[1]：Gilbert价值绩效模型（见下表）。
从模型中可以得出影响员工工作绩效因子有企业和个人两个方面，其中企业角度对应的是外部因子，包括数据（清晰的目标、有效的沟通，高效的反馈）：清晰的目标是指对于企业下发的每一项任务都有明确的任务要求，其中目标就是灯塔，只有目标清晰才能达到目的地，有效的沟通指有能和目标相关人员的沟通渠道，高效的反馈就是让团队清楚目标完成进度，便于及时调整工作;企业角度第二方面就是资源（时间、空间、工具流程等）：时间指企业员工有没有足够的时间去完成下达的任务，空间指完成任务带来的价值有哪些;企业角度最后一个方面是激励机制，合理的激励能够激发一个人的内在动力，提升表现质量。
相应的个人角度对应的是内部因子，包括知识/技能、能力和内在动机。
二、Gilbert模型分析在Gilbert价值绩效模型中，企业角度（外因）又被称为技控，其权重为75%，个人角度（内因）也被称为人控，权重为25%。
但是作为培训项目设计者来说，不能只单单依据权重占比设计培训项目，因为其中有一些因子是无法通过培训进行改善。
首先企业角度下的数据影响绩效的权重占到了35%，在六大因子中占比最大，企业数据中所包含的知识、经验等对企业绩效、竞争具有非常重要的作用。
奥卡姆剃刀问题分析与解决之分析原因---课后测试答案
奥卡姆剃刀问题分析与解决之分析原因课后测试1、你作为一家公司的销售主管，要想提升某产品的销量，在充分查看各数据报表，听取市场部汇报后，还感觉信息量不足时，你会首先做些什么？（10分）A亲自出马：直接与车主沟通，或进行访谈B全面调查：针对经销商、销售商、维修商、车主展开调研C眼睛向下：亲自去市场进行考察D解剖麻雀：详细分析一组车主车辆使用情况正确答案:C2、借鉴专业领域的原因分析框架可以对客观原因进行更深入的分析，以下哪一项是原因分析框架的核心词？（10分）A搭B拆C分D控正确答案:B3、在吉尔伯特行为工程模型中的激励和奖励，对应的是福格行为模型中的（）（10分）A动机B能力C提示D行为正确答案:C1、在使用专业的框架进行原因分析时，框架的选择最好符合以下哪些条件？（10分）A多样B经典C适用D创新正确答案:ABC2、福格行为模型把人的行为归结为以下哪几个要素的影响？（10分）A动机B能力C目标D提示正确答案:ABD3、解决问题的黄金行为是指（）（10分）A前期计划的行为B必须做到的行为C对结果影响程度高D对能力要求程度高正确答案:BC4、使用五问法探寻根因时，需要注意以下哪几个核心要素？（10分）A不要推卸责任B思考不要跳跃C记录客观事实D用词言简精要E找到最终措施正确答案:ABCDE1、作为罗列原因的经典工具鱼骨图，提供了一个可视化的画布，可以将分类过程从大到小地展示，有利于探究出更深层次和更全面的原因。
（10分）A正确B错误正确答案:正确2、在做客观原因分析时，最好不要优先考虑人的因素。
（10分）A正确B错误正确答案:正确3、精简三问是运用类似漏斗的循环思考方式，尝试捕捉问题的根因。
（10分）A正确B错误正确答案:正确。
绩效改进——企业迈向卓越的推进器
绩效改进——企业迈向卓越的推进器【课程介绍】企业在组织培训时，不仅只是对员工进行知识输入的培训，更多着眼于如何将培训的结果进行落地和实施。
显然，这已经成为培训行业发展的一个趋势。
从单一课程到培训体系，从满足需求到提前规划，从传授知识到训练能力，从通用课程到定制开发，培训为推动企业发展做出了巨大贡献，培训并非是万能药，即便组织了大量的培训，花费了巨大的人力、物力和财力，很多培训依然不能真正解决企业关心的绩效问题，这也成为困扰着培训界的难题。
培训管理者在提升培训和企业绩效方面不断进行尝试，却很难从整体上很好的解决这个问题，直到绩效改进（Performance Improvement，简称PI）的引入才让人们见到了曙光。
绩效改进正是用系统的工具和方法帮助培训管理者（人力资源工作者）成为业务伙伴，提升业务结果的有力武器！【课程收益】参训学员能认识到从传统管理到绩效改进的重要性，明确自己所承担的绩效改进职责；参训学员能从实际案例中学习和借鉴绩效改进的经验；参训学员能应用工具发现自己管理范畴内的绩效问题，并分析出实施改进的机会；参训学员能够理解绩效改进技术的基本原则和方法，并能为将来运用到实际工作中奠定基础；【师资介绍】易虹资深企业绩效管理专家国际绩效改进协会(ISPI)中国分会主席，国际注册绩效改进顾问(CPT)，CPT中文审查官，北京华商基业管理咨询有限公司首席绩效改进专家。
美国ASTD《行动学习》认证培训师和催化师，IBM公司MDS（Management Development Service）项目认证讲师和辅导老师，中国对外经济贸易大学MBA客座教授。
易虹老师有着22年培训和咨询行业的工作经历，曾历任外资公司、合资公司、国内著名咨询公司总经理、营销总监、培训讲师、咨询顾问，致力于企业绩效改进方面的培训和咨询工作。
主持和参与的咨询项目：中国电信江苏农村市场拓展项目；招商银行金鹰计划项目；中石化销售公司人才培养体系咨询项目；通用技术集团高层领导力发展项目；三星显示器OPDP项目课程开发和咨询；诺基亚手机SR课程开发和咨询；联想电脑专卖店店长培训课程开发和咨询；博士伦大学中国区杰出眼镜店经理高级研修课程开发咨询项目；首都机场2008奥运服务准入服务标准课程开发咨询项目,全面负责这些项目的规划和统筹工作。
技控,打造新时代光网质量新优势——江西电信新余分公司“三招九式”助力光网质量提升
技控，打造新时代光网质量新优势——江西电信新余分公司“三招九式”助力光网质量提升吉尔伯特的行为工程模型（BEM），包含上三层技控与下三层人控，强调把技控作为管理的重点，而非着力于对人的刻意改造或考核，注重通过绩效改进赋能于人，实现员工成长与绩效的提升。
2019年～2020年，中国电信江西公司新余分公司（以下简称“新余电信”）践行“以人民为中心”的发展理念，围绕BEM模型，以“技控”为切入点，通过“三招九式”赋能装维，有条不紊地推进光衰整治，助力光网质量提升，打造新时代光网质量新优势。
深入分析问题根源如何衡量基础光网质量，如果用一个最简单的指标来衡量，可以是光衰，它能直接、准确地反映从接入网机房到用户家庭的ODN网络的光网端到端质量，计算公式是：光衰=PON口发光功率-ONU收光功率，单位dB。
图1 光网端到端网络拓朴图2019年年初，新余电信的光衰指标很不理想，光衰合格率、光衰整治率均排名全省倒数。
深入分析有三类问题。
一是管控不到位。
装维人员不知道自己有多少张整治工单，也不知道自己的整治目标是多少，同时管控链条长，管控力度层层衰减，无法及时获取反馈信息，整体整治工作呈现信息闭塞、管控乏力、协调无力等现象。
二是能力不到位。
面对整治工单，装维人员不知道如何下手，从何下手，往往单纯地归结为网络原因、用户原因，使整治工作陷入两难的境地。
三是激励不到位。
激励政策较为粗放，没有因势利导，不能根据部门和专业特点制定合理可行的激励政策，难以调动专业部门和装维人员的积极性，出现互相观望的局面。
积极寻找最佳策略吉尔伯特的行为工程模型（BEM）包含六大层面，主要用来改善员工的工作环境而非员工本身，强调让一个人工作更好的办法不是去培训、改变这个人，而是通过绩效改进赋能于人。
当前，大数据智能分析和智能判断技术已在光衰整治领域全面应用，可实现千万量级光衰数据从PON网管—大数据集群—客服系统—服保系统—五级划小承包人智慧营维App的工单关联纵向穿透，同时实现数据采集—综合分析—自动派单—规范回单的闭环管控。
探讨运用BEM进行电站服务业成本管控
探讨运用 BEM进行电站服务业成本管控摘要：本文运用吉尔伯特行为工程模型（BEM），以数据、信息和反馈，资源、流程和工具，后果、激励和奖励等三个因素为架构，对电站服务业企业在成本管控中存在的问题进行了排查、分析，并提出相应的改进措施和方法，为电站服务业企业的成本管控提供一种新的思路和借鉴。
关键词：电站服务业 BEM 技控人控成本管控一、前言电站服务业在五大发电集团公司内既起到了为公司发展保驾护航的作用，又起到了战略人力资源储备的作用。
然而，在核电增速缓慢、维护成本逐年压降、新能源发电平价上网政策等的大背景下，实现成本管控的卓越化是电站服务业企业生存、发展的基础。
吉尔伯特行为工程模型（以下简称BEM）是绩效改进过程中主要用于改善员工的工作环境而非员工本身。
本文将查找电站服务业企业在成本管控过程中遇到的痛点，探讨运用BEM进行电站服务业企业的成本管控。
注：环境因素-技控个体因素-人控表1：吉尔伯特行为工程模型电站服务业企业成本管控存在的问题（一）数据分析不够、信息共享不充分、反馈不及时1.企业大数据统计、分析、利用不够电站服务业企业大多未设置专门负责对数据进行统计、分析的专业技术人员，导致大量的有价值的经营数据处于闲置状态。
这将致使管理层不能真实的掌握本企业实际生产力水平，直接影响着电站服务业企业的投标报价、经营决策及发展战略等。
2.信息沟通途径有限各电站服务业企业间并未建立相应的联合会，不掌握各自的特长、专长，致使所承揽的项目不分地域、专长等全部由自行组织完成，这势必将导致成本的增加。
3.重要信息反馈不及时电站服务业企业各项目部的分布区域极广、情况又各有不同。
在项目实施过程中，经常会发生忘记索赔、小签证不签、大变更不及时上报等情况，这也将增加项目部的成本及企业的经营风险。
（二）资源共享困难、流程管理不严、工具运用欠缺1.人力资源共享困难电站服务业企业普遍存在人力资源不足问题。
与此同时，老火力发电企业又有员工数量超过定员标准的问题。
一个模型，三个公式：吉尔伯特奠定了绩效改进领域最核心的概念
一个模型，三个公式：吉尔伯特奠定了绩效改进领域最核心的概念建议阅读时间：7 分钟一、生平介绍在绩效改进领域，托马斯·吉尔伯特是一个不得不提的名字。
吉尔伯特出生于1927年1月3日。
他在南卡罗莱纳大学获得了学士与硕士学位，之后在田纳西大学获得心理学博士学位。
他与B·F·斯金纳是同事，两人曾在哈佛大学共事一年。
20世纪60年代后期，吉尔伯特帮助建立了美国绩效改进协会（National Society for Performance Improvement，NSPI，即ISPI 的前身）。
20世纪70年代，吉尔伯特成为吉尔里·拉姆勒（Geary Rummler）的商业伙伴。
另外，吉尔伯特是美国行为分析协会的终身会员。
吉尔伯特与罗伯特·梅格（Robert Mager）、乔·哈里斯（Joe Harless）保持着长期的工作伙伴关系，而他在绩效改进领域的开拓性成就与一众大师的影响密不可分，这些大师包括弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor），库尔特·勒温（Kurt Lewin）及斯金纳等。
1996年，吉尔伯特出版了专著《人的能力》（Human Competence: Engineering Worthy Performance）。
在书中，吉尔伯特深入的阐述了他对绩效内涵的理解，以及对如何改进绩效的思考。
就是在这本书中，吉尔伯特提出了著名的行为工程模型。
除此之外，吉尔伯特用科学家严谨且简洁的语言提出了有关绩效的三个公式，写下了绩效改进领域对“什么是绩效”的最权威的诠释。
二、一个模型：行为工程模型行为工程模型是一个典型的绩效诊断模型。
通过这个模型，吉尔伯特清晰地指出了影响员工绩效表现的两个方面与六个因素。
他认为员工想要达成期望的绩效目标，如下两个方面缺一不可：● 工作环境是否具备了支持该项行为产生的外在条件？● 员工自身是否具备实施该行为的知识与技能、潜能及动机等内在条件？因此，从工作环境与员工自身两个方面，吉尔伯特提出了六个影响因素，分别是工作环境方面的信息、资源、激励，以及员工自身方面的知识与技能、潜能及动机。
吉尔伯特行为工程模型
引言莱克伍德研究的一项调查展现出美国商业将会在1994年投资506亿在正式培训当中，和1993年的482亿美元相比上升了5%。
随着支出的跃增，组织越来越关心培训投资的回报。
培训能否在开始时适当的干涉是影响培训在改善个人和组织表现方面产生的效果的一个因素。
这是汤姆吉尔伯特倾其一生所专注之事，并且于1978年在他的书中清晰的阐述、汤姆吉尔伯特的背景已故的吉尔伯特在1960年早期曾帮助建立ISPI。
他是田纳西大学，阿拉巴马大学，乔治亚大学的毕业生，是哈佛大学斯金纳的同事，同时也是吉尔里朗姆勒在20世纪70年代的商业伙伴以及行为分析学会的长期会员。
吉尔伯特于空想家罗伯特马格以及乔哈莱斯有着一生的联系，并且他的工作是出于许多名人的激励，像弗莱德里克泰勒，科特莱温，B.F斯金纳。
他是一个非常有才能的行为工程师，参加了300多个组织，而且获得了所有组织当中有关表现绩效的奖项，他也许是这个领域“点缀”最多的“老兵”。
他帮助推动了按季度提升绩效理论的创立。
吉尔伯特引领我们不再局限于培训，而是采取一种缜密的并且以观察为基准的方式来提升绩效。
他的行为工程模型促使我们看到帮助提升绩效的各种因素。
事实上，他的模型已经被大量应用。
他相信科学理论需要满足一下三点要求：简约——能简单解释的东西要避免繁杂。
优雅——一个好的理论，它的每一部分和片段不应该混乱的糅合在一起，而是要紧密的联系。
实用——一个好的理论应当有用，即便不能在现实世界中发挥作用，也应该有利于科学的发展。
我们所有人在工作中都应当遵守这些好的操作原则。
吉尔伯特的行为工程模型在《Human Competence: Engineering Worthy Performance》中，吉尔伯特描述了一系列可以用于将员工绩效从一般或以下提升至杰出水平的技术。
这些技术当中包含行为工程模型，在第一节展示过。
这个模型主要用来改善员工的工作环境而非员工本身。
有了这种行为工程模型，这些负责绩效的提升和保持的个体就可以针对绩效提升方案进行诊断，设置优先和策划。
绩效技术的因果观吉尔伯特的工程学模型
The View of Causality for Performance Technology: Thomas Gilbert's Engineering Model 作者： 于文浩[1];伍艳[2]
作者机构： [1]上海师范大学教育学院,上海200234;[2]上海外国语大学教育技术系,上海
200083
出版物刊名： 现代教育技术
页码： 34-41页
年卷期： 2021年 第3期
主题词： 绩效技术;因果关系;行为工程模型;绩效工程模型
摘要：因果关系是绩效技术实践中的逻辑主线.在绩效技术发展之初,吉尔伯特教授基于工程学的视角,层层剖析了绩效问题出现的原因和结果之间的联系.文章以因果关系为主线,对吉尔伯特工程学的三个关键概念(即有效益的绩效、绩效改进潜力和管理成本)、两个模型(即行为工程模
型和绩效工程模型)以及实践开拓时三个阶段(即"模型"阶段、"评估"阶段和"对策"阶段)的问题解决进行了梳理与分析,研究发现:行为工程模型的底层逻辑是行为主义原理;对绩效效益与成本的量化是后续绩效改进的尺度和决策依据;绩效工程模型可以在多层次绩效改进过程中起指导工具的作用.此外,文章还对吉尔伯特的工程学模型对绩效技术的价值进行了评价,有助于相关研究者和实践者从绩效技术的起源和逻辑起点来理解绩效技术演化历程中的内涵变迁.。
吉尔伯特行为工程模型
吉尔伯特行为工程模型文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]引言莱克伍德研究的一项调查展现出美国商业将会在1994年投资506亿在正式培训当中，和1993年的482亿美元相比上升了5%。
随着支出的跃增，组织越来越关心培训投资的回报。
培训能否在开始时适当的干涉是影响培训在改善个人和组织表现方面产生的效果的一个因素。
这是汤姆吉尔伯特倾其一生所专注之事，并且于1978年在他的书中清晰的阐述、汤姆吉尔伯特的背景已故的吉尔伯特在1960年早期曾帮助建立ISPI。
他是田纳西大学，阿拉巴马大学，乔治亚大学的毕业生，是哈佛大学斯金纳的同事，同时也是吉尔里朗姆勒在20世纪70年代的商业伙伴以及行为分析学会的长期会员。
吉尔伯特于空想家罗伯特马格以及乔哈莱斯有着一生的联系，并且他的工作是出于许多名人的激励，像弗莱德里克泰勒，科特莱温，斯金纳。
他是一个非常有才能的行为工程师，参加了300多个组织，而且获得了所有组织当中有关表现绩效的奖项，他也许是这个领域“点缀”最多的“老兵”。
他帮助推动了按季度提升绩效理论的创立。
吉尔伯特引领我们不再局限于培训，而是采取一种缜密的并且以观察为基准的方式来提升绩效。
他的行为工程模型促使我们看到帮助提升绩效的各种因素。
事实上，他的模型已经被大量应用。
他相信科学理论需要满足一下三点要求：简约——能简单解释的东西要避免繁杂。
优雅——一个好的理论，它的每一部分和片段不应该混乱的糅合在一起，而是要紧密的联系。
实用——一个好的理论应当有用，即便不能在现实世界中发挥作用，也应该有利于科学的发展。
我们所有人在工作中都应当遵守这些好的操作原则。
吉尔伯特的行为工程模型在《Human Competence: Engineering Worthy Performance》中，吉尔伯特描述了一系列可以用于将员工绩效从一般或以下提升至杰出水平的技术。
这些技术当中包含行为工程模型，在第一节展示过。
绩效改进与绩效咨询
绩效需求 绩效层次
目标 设计
管理
组织绩层效层次次
组织目标 组织设计 组织管理
流程层次 流程目标 流程设计 流程管理
工作/执行人员 层次
工作目标
工作设计
工作管理
绩效变量
2．斯旺森的绩效诊断矩阵模型
斯旺森的模型由绩效层次和绩效变量两个核心部分所组成 绩效层次
组织层次 流程层次 个人层次 绩效变量 使命／目标（mission/goals） 系统设计（system design） 能力（capacity） 动机（motivation） 专业技能（expertise）
动机
E
资料
工具
激励
环 (1)绩效适当性的相关和
科学设计、反馈
类功效学要求的
当的物质激励
支 (2)对期望绩效的描述
各类工具与资源 (2)恰当的非物质激励
持 (3)对适当绩效的清晰和相
(3)职业发展机会
关的指导
P
知识
能力
动机
个
(1)科学设计的、能符合 (1)弹性绩效安排以 (1)员工的工作动机评
人
优秀绩效要求的培训
符合最高能力要
价
行
(2)定位
求
(2)招聘与工作性质相
为
(2)能力修复
匹配的人
群
(3)体能塑造
(4)适应性
(5)筛选
吉尔伯特的行为工程模型
吉尔伯特的理论观点可概括为三个基本法则：
人的胜任力是有价值的绩效(W)的函数，同时有价值的绩效又是已 完成的收益(A)与有成本的行为（B）之比的函数
甄选及培训的政策和
了流程变化的需要?
资源?
无论什么情况下，个 人愿意完成工作吗?
绩效技术的因果观吉尔伯特的工程学模型
绩效技术的因果观：吉尔伯特的工程学模型*于文浩1伍艳2（1．上海师范大学教育学院，上海200234；2．上海外国语大学教育技术系，上海200083）摘要：因果关系是绩效技术实践中的逻辑主线。
在绩效技术发展之初，吉尔伯特教授基于工程学的视角，层层剖析了绩效问题出现的原因和结果之间的联系。
文章以因果关系为主线，对吉尔伯特工程学的三个关键概念（即有效益的绩效、绩效改进潜力和管理成本）、两个模型（即行为工程模型和绩效工程模型）以及实践开拓时三个阶段（即“模型”阶段、“评估”阶段和“对策”阶段）的问题解决进行了梳理与分析，研究发现：行为工程模型的底层逻辑是行为主义原理；对绩效效益与成本的量化是后续绩效改进的尺度和决策依据；绩效工程模型可以在多层次绩效改进过程中起指导工具的作用。
此外，文章还对吉尔伯特的工程学模型对绩效技术的价值进行了评价，有助于相关研究者和实践者从绩效技术的起源和逻辑起点来理解绩效技术演化历程中的内涵变迁。
关键词：绩效技术；因果关系；行为工程模型；绩效工程模型【中图分类号】G40-057 【文献标识码】A 【论文编号】1009—8097（2021）03—0034—08 【DOI】10.3969/j.issn.1009-8097.2021.03.005 引言绩效技术作为一个研究与实践领域，已历经了近60年的不断演进。
该领域的出现和演进为教育技术专业人员在工作场所中构建“有价值的绩效”拓展了视野并提供了分析框架。
绩效技术专家在早期实践中发现了仅实施教学设计的局限性，绩效技术的视野范围包括了所有影响人类绩效的因素，绩效技术秉承中性的问题解决方法论来分析影响预期绩效的所有变量。
托马斯²吉尔伯特是绩效技术领域的重要奠基人之一，被盛赞为“绩效技术之父”[1]。
在20世纪60年代早期，吉尔伯特与一些被学习科学吸引的专家们一起推动了全美程序教学协会（National Society for Programmed Instruction，NSPI）的建立和专业学术刊物《绩效改进季刊》的出版发行，该协会就是后来的国际绩效改进协会的前身。
吉尔伯特行为工程模型盘点资源
吉尔伯特行为工程模型盘点资源吉尔伯特行为工程模型是由美国心理学家托马斯·吉尔伯特于1978年提出的一种行为变革模型。
该模型主要用于分析行为问题的根源，并提供解决方案来改变和优化行为。
在资源盘点方面，吉尔伯特行为工程模型可用于评估和改进组织中的资源利用效率。
吉尔伯特行为工程模型由六个层次组成，分别是：1. 信念（Beliefs）层次：这一层次涉及个体的信念、态度和价值观，以及对资源利用的期望和意愿。
在资源盘点中，了解个体对资源利用的信念和态度，可以帮助我们理解个体对资源的使用方式和意愿。
2. 能力（Capabilities）层次：这一层次关注个体在资源利用方面的技能和能力。
通过评估个体的技能和能力水平，可以确定其是否具备合适的资源利用技能，以及是否需要培训和提升。
3. 机会（Opportunities）层次：这一层次指的是个体在资源利用方面的机会和环境因素。
包括组织中的资源分配、工作流程、沟通和协作方式等。
通过评估个体所面临的机会和环境因素，可以确定是否存在资源利用的障碍或不足，并提供相应的改进措施。
4. 支持（Support）层次：这一层次关注个体在资源利用方面的支持和反馈。
个体是否得到足够的支持和反馈，对于资源利用的效果和改善至关重要。
通过提供适当的支持和反馈机制，可以激励个体积极利用资源。
5. 激励（Motivation）层次：这一层次涉及个体对资源利用的动机和激励机制。
个体是否受到适当的激励，对于资源利用的积极性和效果有着重要影响。
通过设计合适的激励机制，可以促使个体更好地利用资源。
6. 评价（Evaluation）层次：这一层次关注个体对资源利用效果的评价和反思。
通过评估和反馈个体对资源利用的评价，可以不断改进和优化资源利用的方式和效果。
在进行资源盘点时，可以根据吉尔伯特行为工程模型的六个层次，有针对性地进行评估和改进。
首先，需要了解组织中个体对资源利用的信念和态度，以及他们的技能和能力水平。
吉尔伯特绩效改进模型
吉尔伯特绩效改进模型
吉尔伯特行为工程模型（BEM绩效改进模型）指出，影响绩效的因素主要有三个环境要素和三个管理要素。
其中环境要素包括：
- 环境信息：即描述绩效的期望、关于怎样做工作的清楚的指导，以及对绩效是否足够的相关连续的反馈。
- 环境资源：即为满足绩效的工具、资源、时间；接触领导者的渠道、充分的人力资源、有组织的工作过程。
- 激励奖励：即足够的金钱激励、非金钱刺激、职业发展机遇，以及绩效过差的明确后果。
吉尔伯特绩效改进模型强调了管理者对绩效的影响，并认为通过改进管理方法，可以有效提高员工绩效。
这一模型已成为世界500强企业改进绩效的教科书。
吉尔伯特模型在绩效管理中的落地运用
一、绩效难的背景因素分析在我们人力资源的六大模块中，要问哪个模块最难，我们所有人都会说是绩效模块最难。
因为绩效模块会涉及到评估个人工作对企业产生价值。
这个评估往往很难进行完全量化，而且，还和企业预期、企业经营、员工的心理预期等等有很大关系。
在我们一般的行为中，我们所做的绩效往往是会犯三重三轻的错误：重考核、轻改善，重结果、轻过程，重制度、轻流程。
导致的结果就是企业的老板不满意，员工也不满意，HR变成了夹心饼干。
久而久之，HR做了也没成就感，考核也就落于形式。
在笔者看来，这个结果就是必然的。
对于企业来说，老板所需要的一定是企业的业绩提高，花了那么多精力搞了一年半载的考核（注意，是考核，而不是绩效），搞得鸡飞狗跳，结果却对企业没有任何提高。
对于员工来说，你扣了我的钱不怕，问题是扣了钱，你还不告诉我到底怎么样去给我做改善，我交了学费学不到东西，员工不满腹怨言的才怪。
所以，在这里，我准备介绍一个吉尔伯特的绩效改善模型，并详细说明在企业中的运用。
二、吉尔伯特模型在绩效中问题分析交代完了企业遇到的问题之后，关于吉尔伯特模型的理论基础，我不准备做过多的介绍，直接进正题，什么是吉尔伯特模型。
如下图所示：吉尔伯特绩效改善模型中，认为绩效不佳，75%的是来源于物控，而并非人控（注：环境因素是物控，个体因素是人控）真正由人的因素只占到25%。
而在通过人员的胜任模型、结构化面试法、就职评测等工具筛选出来的，其实在知识技能、天赋潜能和态度动机上，真正出问题的可能性也变的比较小了。
那么，真正问题的来源，还是在于前两项。
但我们在做绩效的时候，往往眼睛只盯着那后果、激励和奖励的14%！再换句话，在我们做绩效的时候，想通过激励和奖励（出发点一定是这个，至于做成什么结果就不知道了）来激发个人的主观能动性去解决整个公司系统的问题（包括组织架构、授权系统、战略规划、管理问题等等），这根本就是出发点就错了。
三、吉尔伯特模型的运用及解决方案1、在我们绩效考核结果出来之后，我们重点工作是什么？什么考核统计、分值计算、排名公布等等，那些都不是重点。
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表格上部分的三个模块——信息,资源,刺激——代表了影响绩效的环境因素。当这些支持的因素被提供后，员工就因而能够表现出非常杰出的水平。但是,当这些支持因素没有被提供的时候,即使员工接受专业的培训，表现也难以达到预期的水准。
吉尔伯特阐明缺乏工作环境中的绩效支持因素是员工展现杰出表现的最大阻挠。当辨认阻碍绩效提升的方案时,本质上就是要查找缺失的支持因素。
＊绩效过差产生的明确的后果
模块四：
个人知识
模块五:
个人能力
模块六：
个人动机
*系统化设计的培训来培养杰出的工作人员
＊培训的机会
*人与职位的匹配
*好的选择过程
＊灵活的计划来符合员工的最大能力
*虚拟的或可见的帮助来增强能力
*认识到员工为可获得的利益刺激而工作的意愿
*对员工动机的评价
*招收新成员来满足工作条件的现实情况
吉尔伯特相信任何由这六种模型支持的工作都应当确保员工具有较高的能力，如果管理阶层能够井然有序的做好这些事情并且对于工作最主要的任务有一个明确的关注的话。
行为工程模型提出的问题
模型的每一个模块都提出了有关吉尔伯特保留的环境问题，只有当我们对前三个问题做出肯定的答复时,我们才可以开始考虑使用个人行为寻求帮助。行为工程模型可以作为指导,启发我们去提出问题。
吉尔伯特行为工程模型
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引言
莱克伍德研究的一项调查展现出美国商业将会在１９94年投资506亿在正式培训当中,和1993年的48２亿美元相比上升了5%。随着支出的跃增，组织越来越关心培训投资的回报。
*平均绩效和杰出绩效之间留有悬殊。
当然，在许多例子当中，合适的绩效提升方案确实包括雇员。行为工程表底部的一行展示了与员工相关的因素。首先,在使用新的设备和弥补知识与技能方面的认知缺口时,知识发挥了作用。在这些例子当中,运用行为工程模型去查找绩效不足的原因经常是不必要的,因为对于培训的需要时不证自明的。
*这些进来的信息是否能够有效的指导员工行为?
*它是否明晰？
*是否有足够的关于怎样工作的指导可以使记忆力不那么至关重要?
*它是否简明？
资源
*工具和材料是否被机械化地设计来满足人类？
*能否获得更好的工具?
＊它们是否以最佳的方式安排来等待使用？
刺激
*对于人来说,是否有某种事物是他们应当很好的操作的?
*这些激励是否是根据员工优秀的表现而定的？他们呢是否知道这一点？
培训能否在开始时适当的干涉是影响培训在改善个人和组织表现方面产生的效果的一个因素。这是汤姆吉尔伯特倾其一生所专注之事，并且于１978年在他的书中清晰的阐述、
汤姆吉尔伯特的背景
已故的吉尔伯特在1９6０年早期曾帮助建立ISPI。他是田纳西大学，阿拉巴马大学,乔治亚大学的毕业生，是哈佛大学斯金纳的同事,同时也是吉尔里朗姆勒在20世纪70年代的商业伙伴以及行为分析学会的长期会员。
吉尔伯特于空想家罗伯特马格以及乔哈莱斯有着一生的联系，并且他的工作是出于许多名人的激励，像弗莱德里克 泰勒，科特莱温,B.F斯金纳。他是一个非常有才能的行为工程师，参加了300多个组织,而且获得了所有组织当中有关表现绩效的奖项，他也许是这个领域“点缀”最多的“老兵”。他帮助推动了按季度提升绩效理论的创立。
吉尔伯特相信获得绩效提升通常可以只通过环境支持因素,而传统的管理者和人力资源专家假定是个人而非环境需“修正”。这就使培训被选择用于绩效提升。当这种假设错误时,以下三点就显现出来:
*当绩效并未达到期望的标准时,培训以及策划培训的培训者或者是雇员就会失去信任。
*组织花费大量资金于无用的方案上，这些资金本该用于处理大部分的环境支持因素。
第二个模块当中的“能力”代表了员工担任一个职位的能力。它体现员工与职位需求的相符与不符上。这里选拔过程是否有效是至关重要的。
吉尔伯特的论点中认为与个人相关的第三个因素——刺激,将会很非常显著,如果其他因素,尤其是与工作环境相关的因素被提供。因而他相信缺乏动力的痕迹是一面警钟，它说明应当去寻找信息,资源或者刺激方面的不足。在传播这个概念时，它强调工作环境中的因素不会直接激励雇员。相反的,通过处理这些工作环境因素，组织可以创造一种可以使员工内在动力爆发的环境。
吉尔伯特引领我们不再局限于培训,而是采取一种缜密的并且以观察为基准的方式来提升绩效。他的行为工程模型促使我们看到帮助提升绩效的各种因素。事实上,他的模型已经被大量应用。他相信科学理论需要满足一下三点要求：
简约——能简单解释的东西要避免繁杂。
优雅——一个好的理论,它的每一部分和片段不应该混乱的糅合在一起，而是要紧密的联系。
信息
*人们是否知道需要完成什么样的任务,标准是什么?
*人们是否被迅速且频繁的告知他们的绩效如何?
*他们是否是真正的被告知?还是仅仅被给予了一些难以理解的数据?
*数据是否准确？
*数据是否与绩效密切相关因而他们只测量可以认为控制的绩效?
*数据是否告诉人们他们为什么没有表现的令人满意?
*是否有强制的体系来确保信息正如它所应该的那样被传布?
表格一。行为工程模型
刺激
反应
结果
模块一：环境信息
模块二：环境资源
模块三:环境刺激
*描述绩效的期望
＊关于怎样做工作的清楚和相关的指导
＊对于绩效是否足够的相关连续的反馈
＊为满足绩效需求计划的工具，资源，时间
*接触领导者的渠道
*充分的人力资源
*有组织的工作过程
*依照绩效而定的足够的金钱刺激
*非金钱刺激
*职业发展机遇
实用——一个好的理论应当有用，即便不能在现实世界中发挥作用,也应该有利于科学的发展。
我们所有人在工作中都应当遵守这些好的ｏmpetence:Ｅnｇiｎeeriｎg WｏｒthｙＰerfoｒmance》中，吉尔伯特描述了一系列可以用于将员工绩效从一般或以下提升至杰出水平的技术。这些技术当中包含行为工程模型，在第一节展示过。这个模型主要用来改善员工的工作环境而非员工本身。有了这种行为工程模型，这些负责绩效的提升和保持的个体就可以针对绩效提升方案进行诊断，设置优先和策划。