招聘与配置培训课件
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人力资源招聘与配置PPT课件
开放式提问 封闭式提问 清单式提问 假设式提问 重复式提问 确认式提问 举例式提问
（2）面试的基本功
问 听
观
评
用人单位最在意什么？
（3）提问时的注意问题
避免提出引导性问题
有意提出一些矛盾的问题 了解应聘者的求职动机 所提问题要直截了当，语言精练 观察非语言行为
主要包括功能性工作分析（FJA）法 通过人、事、数据三者之间的关系，反映工
作的特征、工作的目的和人员的智能。
二、招聘申请表设计
特点 节省时间 准确了解 提供后续选择的参考 注意事项 内容设计依据工作说明书 注意有关法律和政策 考虑储存和检索 审查
内容 个人基本情况 求职岗位情况 工作经历和经验 教育与培训情况 生活和家庭情况 其他
招聘与配置
课程内容介绍
员工的招聘与配置
招聘的法律风险与应对措施
招聘的准备与实施 招聘的评估方法 人员甄选的技巧
第一节
员工的招聘与配置
招聘过程管理 招聘的原则 人员配置的主要原理
一、招聘过程管理
什么是招聘 企业为了发展需要，根据人力资源规划和工作 分析的要求，寻找、吸引有能力又有兴趣到企业任 职的人员，从中选出适宜的人员予以录用的过程。 招聘的目标 及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。 招聘的依据 人力资源规划；工作描述与工作说明书。 招聘的过程(招聘的主要过程有哪些?) 招募、选择、录用、评估等一系列环节。
来源 书面报告 任职者的报告 同事的报告 直接的观察 信息收集者 工作分析人员 任职者 上级主管
选择收集信息的方法
观察法
面谈法 问卷调查法 工作日志 工作实践 典型事例
（2）面试的基本功
问 听
观
评
用人单位最在意什么？
（3）提问时的注意问题
避免提出引导性问题
有意提出一些矛盾的问题 了解应聘者的求职动机 所提问题要直截了当，语言精练 观察非语言行为
主要包括功能性工作分析（FJA）法 通过人、事、数据三者之间的关系，反映工
作的特征、工作的目的和人员的智能。
二、招聘申请表设计
特点 节省时间 准确了解 提供后续选择的参考 注意事项 内容设计依据工作说明书 注意有关法律和政策 考虑储存和检索 审查
内容 个人基本情况 求职岗位情况 工作经历和经验 教育与培训情况 生活和家庭情况 其他
招聘与配置
课程内容介绍
员工的招聘与配置
招聘的法律风险与应对措施
招聘的准备与实施 招聘的评估方法 人员甄选的技巧
第一节
员工的招聘与配置
招聘过程管理 招聘的原则 人员配置的主要原理
一、招聘过程管理
什么是招聘 企业为了发展需要，根据人力资源规划和工作 分析的要求，寻找、吸引有能力又有兴趣到企业任 职的人员，从中选出适宜的人员予以录用的过程。 招聘的目标 及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。 招聘的依据 人力资源规划；工作描述与工作说明书。 招聘的过程(招聘的主要过程有哪些?) 招募、选择、录用、评估等一系列环节。
来源 书面报告 任职者的报告 同事的报告 直接的观察 信息收集者 工作分析人员 任职者 上级主管
选择收集信息的方法
观察法
面谈法 问卷调查法 工作日志 工作实践 典型事例
招聘与配置培训课件
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第二部分 招聘准备
内部招聘
外部招聘
优点 缺点
对人员了解全面，选择准 来源广；有利于招到高质量 确性高；了解本组织，适应 人员；带来新思想、新方法； 更快；鼓舞士气，激励性强；树立组织形象。 费用较低。
来源少，难以保证招聘质 筛选难度大，时间长，进入
量，容易造成“近亲繁殖”。角色慢，了解少，决策风险大，
17
第二部分 招聘准备
➢招聘需求与组织发展
• 一般地说，组织在运营过程中始终处于人力资源的供需变动 状态。
• 在组织扩张时期，组织人力资源需求旺盛，人力资源供给不 足，人力资源管理部门用大部分时间进行人员的招聘和选拔；
• 在组织稳定时期，组织人力资源在表面上可能会达到稳定， 但组织局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充 空缺、不胜任岗位、职务调整等情况，组织处于结构性失衡 状态；
1 人力需求诊断 2 制定招聘计划 3 人员招聘 4 招聘测试与面试 5 人员录用 6 录用人员岗前培训 7 试用员工上岗试用 8 招聘评估
准备阶段 实施阶段 评估阶段
16
第二部分 招聘准备
1.人力需求诊断
——招聘需求分析
（1） 产生
-组织人力资源的自然减员 -组织业务量的变化或业务范围的拓展 -现有人力资源配置已不适应组织的发展
业务伙伴
资
A
源
经
理
胜任力素质
胜
任
力
F
素
文化管理者
质
E
战略绩效管理者
变革管理者
C
D
正直诚信笃行者
29
第二部分 招聘准备
2.制定招聘计划
• 1）确定录用人数以及达到规定录用率所需要的人数 • 2）确定录用基准 • 3）招聘策略选择 • 4）招聘来人员策略
2024版《人员招聘与配置》ppt课件
强调团队合作精神，培养员工之间的协作能力。
职业素养
提升员工的职业素养，包括职业道德、职业心态、职业礼仪等。
入职培训内容与形式
课堂讲授
通过讲解、演示等方式传授相关知识和技 能。
VS
案例分析
通过分析实际案例，让员工了解工作中可 能遇到的问题和解决方法。
入职培训内容与形式
角色扮演
让员工扮演不同角色进行模拟演练，提高应对能力。
招聘渠道与方法
要点一
招聘渠道
内部渠道（员工推荐、内部晋升等）、外部渠道（网络招聘、 猎头公司、人才市场等）。
要点二
招聘方法
面试法、笔试法、情境模拟法、心理测试法等。其中，面试 法是最常用的招聘方法之一，可以通过面对面的交流了解候 选人的综合素质和应对能力。笔试法则可以测试候选人的专 业知识和文字表达能力。情境模拟法可以模拟实际工作场景， 考察候选人的实际操作能力和问题解决能力。心理测试法则 可以了解候选人的性格特点和职业倾向。
01
02
03
定义
根据组织目标和员工特点， 对岗位进行合理设置和规 划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化、 工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
02 人员配置原理及实践
人员配置定义及作用
人员配置定义
根据组织目标和任务，对人力资 源进行合理、有效的分配和组合， 实现人岗匹配、人事相宜的过程。
提高组织效率
将合适的人放在合适的岗位上， 能够最大限度地发挥员工的潜能， 提高组织整体效率。
职业素养
提升员工的职业素养，包括职业道德、职业心态、职业礼仪等。
入职培训内容与形式
课堂讲授
通过讲解、演示等方式传授相关知识和技 能。
VS
案例分析
通过分析实际案例，让员工了解工作中可 能遇到的问题和解决方法。
入职培训内容与形式
角色扮演
让员工扮演不同角色进行模拟演练，提高应对能力。
招聘渠道与方法
要点一
招聘渠道
内部渠道（员工推荐、内部晋升等）、外部渠道（网络招聘、 猎头公司、人才市场等）。
要点二
招聘方法
面试法、笔试法、情境模拟法、心理测试法等。其中，面试 法是最常用的招聘方法之一，可以通过面对面的交流了解候 选人的综合素质和应对能力。笔试法则可以测试候选人的专 业知识和文字表达能力。情境模拟法可以模拟实际工作场景， 考察候选人的实际操作能力和问题解决能力。心理测试法则 可以了解候选人的性格特点和职业倾向。
01
02
03
定义
根据组织目标和员工特点， 对岗位进行合理设置和规 划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化、 工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
02 人员配置原理及实践
人员配置定义及作用
人员配置定义
根据组织目标和任务，对人力资 源进行合理、有效的分配和组合， 实现人岗匹配、人事相宜的过程。
提高组织效率
将合适的人放在合适的岗位上， 能够最大限度地发挥员工的潜能， 提高组织整体效率。
招聘与配置培训课件(PPT 71页)
结构化面试知识
优点
标准统一，可以提供 结构与形式相同的信 息，便于分析、比较， 减少主观性，同时有 利于提高面试的效率，
且对考官的要求较少
结构化面试
是在面试之前，已经有一 个固定的框架或问题清单， 面试考官根据框架控制整 个面试的进行，按照设计 好的问题和有关细节逐一 发问，严格按照这个框架 对每个应聘者分别作相同 的提问。
心理测试注意事项： 保护隐私，程序严 格，结果不能作为 惟一评定依据（根 据单位的具体情况 确定决策的参考程 度，与面试、笔试 等同时进行，结合 多种方法，做出客 观评价）。
关键概念：卡特尔16种个性测评
目前世界上最完善的个性心理测验之一，该测验的设计 者为美国著名的心理学家卡特尔。他通过对各种生活情 景、行为事件进行观察、测验，并对所得数据采用数理 统计的因素分析法，将人的个性抽取出16种基本特征或 称16个性因素：乐观性、聪慧性、稳定性、恃强性、兴 奋性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、世 故性、忧虑性、实验性、独立性、自律性和紧张性。
进行相关测试 进行面试 评价甄选 通知报到 结束
招聘地点的选择 领导职位和主任科员以上的职位--全国； 中级管理和专业技术人员--跨地区； 操作工人和办事人员--所在地。
招聘时间的选择 甄选与录用日期＝用人日期 - 准备周期 ＝用人日期 - 培训周期 - 甄选与录用周期
发布招聘信息
1 面广原则 ：
目光接触 不做目光接触 摇头 打哈欠 搔头 微笑 咬嘴唇 踮脚 双臂交叉在胸前 抬一下眉毛 眯眼睛 鼻孔张大 手抖 身体前倾 懒散地坐在椅子上 坐在椅子边缘上 摇椅子 驼背坐着 坐的笔直
友好、真诚、自信、果断 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 不赞同、不相信、震惊 厌倦 迷惑不解、不相信 满意、理解、鼓励 紧张、害怕、焦虑 紧张、不耐烦、自负 生气、不同意、防卫、进攻 怀疑、吃惊 不同意、反感、生气 生气、受挫 紧张、焦虑、恐惧 感兴趣、注意 厌倦、放松 焦虑、紧张、有理解力的 厌倦、自以为是、紧张 缺乏安全感、消极 自信、果断
人力资源管理招聘与配置课件
02
岗位评价还可以为企业员工晋升 和职业发展提供指导。
人员优化策略
人员结构优化
根据企业战略和业务需要，调整人员结构，包括年龄结构、学历结构、 专业结构等。
通过人员结构优化，提高员工队伍的整体素质和适应能力。
人员优化策略
绩效优化
建立完善的绩效管理体系，对员工进行全面、客 观的绩效评估。
根据绩效评估结果，对优秀员工进行奖励和晋升 ，对绩效不佳的员工进行辅导和改进。
招聘方法
面试、笔试、心理测试、评价中 心等。
招聘策略制定
制定招聘计划
根据企业发展战略和人力资源 规划，确定招聘的岗位、人数
、时间和预算等。
选择招聘渠道和方法
根据招聘岗位的特点和要求， 选择合适的招聘渠道和方法。
制定招聘标准
根据岗位说明书和任职要求， 制定招聘标准，包括学历、经 验、技能、素质等方面。
记录与评估
及时记录候选人的回答和表现，并进 行客观、全面的评估。
背景调查与评估
01
02
03
背景调查内容
核实候选人的学历、工作 经历、职业资格等信息， 了解其个人品质和职业道 德。
背景调查方式
通过电话、邮件、社交媒 体等方式进行背景调查， 确保信息的真实性和准确 性。
评估报告
根据背景调查结果和面试 评估结果，形成综合评估 报告，为录用决策提供参 考依据。
2023
REPORTING
THANKS
感谢观看
优化招聘流程
简化招聘流程，提高招聘效率 ，如采用线上招聘、视频面试
等方式。
法律法规与招聘流程
法律法规
遵守国家相关法律法规，如《劳动法》、《劳动合同法》、《就业促进法》等 ，保障劳动者和企业的合法权益。
岗位评价还可以为企业员工晋升 和职业发展提供指导。
人员优化策略
人员结构优化
根据企业战略和业务需要，调整人员结构，包括年龄结构、学历结构、 专业结构等。
通过人员结构优化，提高员工队伍的整体素质和适应能力。
人员优化策略
绩效优化
建立完善的绩效管理体系，对员工进行全面、客 观的绩效评估。
根据绩效评估结果，对优秀员工进行奖励和晋升 ，对绩效不佳的员工进行辅导和改进。
招聘方法
面试、笔试、心理测试、评价中 心等。
招聘策略制定
制定招聘计划
根据企业发展战略和人力资源 规划，确定招聘的岗位、人数
、时间和预算等。
选择招聘渠道和方法
根据招聘岗位的特点和要求， 选择合适的招聘渠道和方法。
制定招聘标准
根据岗位说明书和任职要求， 制定招聘标准，包括学历、经 验、技能、素质等方面。
记录与评估
及时记录候选人的回答和表现，并进 行客观、全面的评估。
背景调查与评估
01
02
03
背景调查内容
核实候选人的学历、工作 经历、职业资格等信息， 了解其个人品质和职业道 德。
背景调查方式
通过电话、邮件、社交媒 体等方式进行背景调查， 确保信息的真实性和准确 性。
评估报告
根据背景调查结果和面试 评估结果，形成综合评估 报告，为录用决策提供参 考依据。
2023
REPORTING
THANKS
感谢观看
优化招聘流程
简化招聘流程，提高招聘效率 ，如采用线上招聘、视频面试
等方式。
法律法规与招聘流程
法律法规
遵守国家相关法律法规，如《劳动法》、《劳动合同法》、《就业促进法》等 ，保障劳动者和企业的合法权益。
人员招聘与配置培训课件(PPT 37张)
第三节 人员招募
•
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三、招募方式
（一）内部招募 内部招募的优点： 准确度高 适应快 激励性强 费用较低 内部招募的缺陷
矛盾冲突 近亲繁殖 复杂人际关系网 创新不足
• •
第三节 人员招募
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• • •
三、招募方式
（一）内部招募 内部招募注意问题：
避免长官意志 避免认知偏见 避免固定僵化 避免任人唯亲
第二节 人员招聘的准备
• 二、招聘计划制定
• 编制计划注意问题： • 计划编制有针对性，重点突出。 • 计划要注意现实人力流动情况，有预见性。 • 计划的调整 • 注意法律、法规 • 考虑外在的就业环境与价值观念 • 计划的灵活性
第二节 人员招聘的准备
• 三、招聘计划审批 • 四、招聘人员培训
第三节 人员招募
第三节 人员招募
•
• • •
• • • •
三、招募方式
（二）外部招募--外部招募的方式： 1、发布广告
注意问题： --广告媒体的选择 --广告内容的设计（内容明确、吸引力）
第三节 人员招募
2、招聘会
• • • • • • • • • • • • • • • 效率高、选择余地大 多用于招聘一般人员 主要程序： 准备展位 准备资料和设备 招聘人员准备 与承办、协作方的沟通联系 招聘会的宣传工作 招聘会后的工作 注意问题： 各种手续办理合格 了解招聘会档次 了解招聘会的主要对象 了解招聘会的组织者 了解招聘会的信息宣传
招募
选拔 录用
甄选
正式录用
试用
安排
评估
评估
人员招聘程序图
第二节 人员招聘的准备
招聘与配置培训课程(ppt 162页)
35
招聘途径
内部招聘
外部招聘
了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低
来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资
来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾
其他选拔方法
员工录用的相 关事宜
02.01.2020
30
招 聘 全 流 程
02.01.2020
招聘需求 发布招聘信息（招聘会、网上等） 资格审查（简历、申请表等） 笔试 面试（一轮、两轮，方法等） 录用（体检等）
31
招聘的程序
人力资源计 划
职务明书
招聘计划
时间 岗位 人数 任职资格
7
招聘全程管理
招聘目标
招聘前提
招聘过程
人员招聘的目 标是为了及 时满足企业 发展的需要， 弥补岗位的 空缺，
其最直接的目
的是获得企业
所需要的人。
人员招聘的 前
提有两个：
一是人力资 源规划；
二是工作描 述与工作说 明书。
这是一个非 常复杂 的过程，
主要有招募、 选择、 录用、 评估等 一系列 环节。
工作实践法 适用短期可以掌握的工作。
02.01.2020
24
（续）
基本方法
需掌握的要点
具有代表性的工作行为进行描述。
典型实例法
按时间顺序详细记录工作内容与工作过程，然后经过归 工作日志法 纳提炼，取得所需工作信息的一种信息提取方法。
02.01.2020
25
第二节 招聘申请表设计
招聘申请表 的特点分析
招聘与配置培训教材(PPT 98张)
测评标准体系基本模型
测评目的 测评目的 测评内容 测评目标 测评项目 测评的指标 人员素质要素分解 结构性要素 行为环境要素
测 评 标 准 设 计
工作绩效要素
身 体 素 质
心 理 素 质
标度和计量方法设计
1.测评标准体系横向结构
（1）结构性要素－静态角度 身体素质－健康状况和体力状况 心理素质－智能素质、品德素质、 文化素质
（2）行为环境要素
从动态角度 主要考察人员的实际工作表现及所处的 环境条件 ①内部环境指个人自身的素质 ②外部环境包括工作性质和组织背景 工作性质 –工作难度、责任、周期、范 围、地位等 组织背景 – 人际关系、群体素质、领 导因素、组织状况等。
（3）工作绩效要素
是一个人的素质与能力水平的
二、员工素质测评的类型
选拔性测评
开发性测评
诊断性测评
考核性测评ຫໍສະໝຸດ 一）选拔性素质测评••
以选拔优秀人员为目的
特点： 1. 强调测评的区分功能 2. 测评标准的刚性最强 3. 测评过程强调客观性 4. 测评指标具有灵活性 5. 结果体现为分数或等级
(二)、开发性素质测评
• 以开发素质潜能与组织人力资源开发为目的 • 特点： 1.勘探性 – 带有调查性 2.配合性 – 为开发服务 3.促进性 – 激励与促进各种素质的和谐发展、 进一步提高
(三)、诊断性素质测评
• 以了解现状或组织诊断问题为目的
• 特点：
1.内容或者十分精细、或者十分广泛
2.结果不公开
3.具有较强的系统性
(四)、考核性素质测评
又称鉴定性测评，以鉴定与验证某些素
质为目的
• 特点：
1.概括性 2.要求结果有较高的信度和效度
招聘与配置培训讲义(PPT 93张)
答案：ABCD
6、下列属于简历中客观内容的是（ A、个人信息 B、教育经历 C、工作经历 D、工作业绩 Ｅ、对自己的个性描述
）。
答案：ABCD
7、下列属于面试中应聘者目标的是（ ）。 A、希望被公平对待 B、决定是否愿意到该单位工作 C、创造融洽的会谈气氛 D、充分了解自己所关心的问题 E、有充分的时间向考官说明自己具备的条件
面试中的技巧-----问行为表现的问题
面试提问的技巧
【案例】
有一家民营企业要招聘一位人力资源经理，老板问了三个问题： ① 我们公司的这个职位需要带领十几个人的队伍，你认为你带人带得怎 么样？ ② 你团队工作怎么样？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得你团 队精神好不好？ ③ 我们公司是刚刚设立这个职位，压力特别大，需要经常出差，你能不 能适应这种高压力的工作状况？ 这三个问题就是想了解候选人的领导力、团队精神和是否可以承受巨大工 作压力的能力。但是这种提问方式不好，谁都可以做出以下答案： ① 我管理人非常好。 ② 我团队精神非常好。 ③ 我非常喜欢出差。
A、④③②① C、②④③①
B、①④②③ D、④②③①
答案：D
３、参加招聘会的主要步骤有： ①准备展位；②招聘会后工作；③招聘人员的准备； ④与协作方沟通联系；⑤招聘会的宣传 ⑥准备资料和设备。 下列排序正确的是（ ）。 A、①⑥③④⑤② B、⑥③④⑤②① C、⑥①③④⑤② D、③①⑥④⑤②
答案：A
答案：D
4、效度，即有效性或精确性，招聘活动的效度主要有三种，下面 不属于效度种类的是（ ） A、预测效度 B、内容效度 C、同侧效度 D、可靠效度
答案：D
第三节
人力资源的有效配置
第一单元
人力资源的空间配置
招聘与配置培训教材(PPT47页)
第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建【学习目标】通过学习，明确员工素质测评的基本原理、类型、主要原则和量化方法，掌握员工素质测评标准体系的构成、类型、设计原则，以及品德测评、知识测评和能力测评的方法；能够运用员工素质测评的各种方法进行企业员工招聘。
【知识要求】一、员工素质测评的基本原理（一）个体差异原理员工测评的对象是人的素质。
只有人的素质存在而且具有区别时，员工测评才具有现实的客观基础。
如果没有差别，千人一面，那就不需要测评了。
本节所要讨论的素质是与个体完成一定的任务相联系的素质。
具体说就是与工作任务相联系的素质。
人的素质是不一样的，从人们完成工作的效率和效果就可以看出。
对于同样的工作，不同的人会有不同的效率。
例如，在外汇市场上面对同样的信息，不同的操盘手会做出不同的决策，有的决定买入，有的决定卖出。
这是由他们的认识和倾向不同造成的，他们对风险有着不一样的规避意愿。
这里所讨论的既有先天的素质的影响，也有经过训练的素质影响。
就算是先天素质和接受教育相同的个人，面对同样的任务时也会做出不同的反应，得出不同的结果。
综上所述，员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的。
这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。
造成人们素质差异的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。
具体到与工作相联系的素质，不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。
（二）工作差异原理员工测评的另一个假设是：不同的职位具有差异性。
首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异。
社会分工是驱动社会发展的一个重要因素。
正是由于社会分工合作的不断改进，人类的生产力在不断地提升，促进了整个人类社会和文明的发展。
亚当·斯密认为，制针工作通过劳动分工使制针的生产效率得到了成倍的提高，其中掐丝工和手机座工所做的事情肯定是不一样的。
还有就是工作权责的差异，即一个职位所具有的决策权力和决策影响力的不同。
例如，企业中不同层级的管理者有着不同的决策权，他们的决策对企业发展的影响程度各不相同。
人力资源招聘和配置培训120页PPT
现有人力资源配置情况不合理。
第四个进来的是狗，狗一进来就点头哈腰地说：“瞧三位慈眉善目的，一定都是十分 优秀的成功人士……*（—￥——#（）—*#。”一顿马屁狂拍，三个人被拍得晕晕乎 乎的，最终也录用了。
最后一个是猫头鹰，没有高学历，没有什么论文著作，唯一的成绩就是从事捕鼠一 年多来抓了五六百只的田鼠，但是又不会拍马屁，又长得恶形恶脸的，一点都不讨人 喜欢，所以就被淘汰了。 至此，整个招聘活动结束了，大家可以看到的是，真正会捕鼠的——像猫、猫头鹰， 都被淘汰了。这个招聘是结束了，但是结果呢？当然是失败的…
招聘小故事
综上所述，我们在招聘之前应该做得是——我们所需要什么样的人？它们应该具备 什么样的能力、素质？如何在面试过程中去辨别这些能力？我们应当通过什么样的渠道 去搜寻这样的人才？
谨记：人的素质能力绝大部分是隐藏性的，也就是说，从外表可以看出来的仅仅是 冰山的一角，大部分的东西还是在水面以下的。（冰山理论）
招聘小故事
第三轮是答辩，总经理、农场场主和人力资源部经理三个人坐在那里，应聘者一个 接一个的进来。
第一个是鸡，它一进来就说：“我在学校时是学捕鼠专业的，曾经就如何掌握鼠的习 性与行动方式写过一篇著作。”三个人一碰头，这个好，留下了。
第二个进来的是鸭，它说：“我没有发表过什么著作，但是在大学期间，我一共发表 了18篇有关鼠的论文，对于鼠的各个种类，我是了若指掌。”这个也不错，也留下了。
第二轮是笔试Leabharlann 这当然难不倒大学本科毕业的鸡和鸭；羊因为平时勤勉，也勉强过
关了；狗呢，上学的时候不太认真，碰到这些题目是些为难，可是它在这么短短的一
会儿时间内，已经给主考官鞠了六个躬，点了九次头，所以也过关了；猫头鹰本来是
不会做的，可是它眼力好，偷看到了，所以也就抄过了关。只有猫因为坚持原则，不
第四个进来的是狗，狗一进来就点头哈腰地说：“瞧三位慈眉善目的，一定都是十分 优秀的成功人士……*（—￥——#（）—*#。”一顿马屁狂拍，三个人被拍得晕晕乎 乎的，最终也录用了。
最后一个是猫头鹰，没有高学历，没有什么论文著作，唯一的成绩就是从事捕鼠一 年多来抓了五六百只的田鼠，但是又不会拍马屁，又长得恶形恶脸的，一点都不讨人 喜欢，所以就被淘汰了。 至此，整个招聘活动结束了，大家可以看到的是，真正会捕鼠的——像猫、猫头鹰， 都被淘汰了。这个招聘是结束了，但是结果呢？当然是失败的…
招聘小故事
综上所述，我们在招聘之前应该做得是——我们所需要什么样的人？它们应该具备 什么样的能力、素质？如何在面试过程中去辨别这些能力？我们应当通过什么样的渠道 去搜寻这样的人才？
谨记：人的素质能力绝大部分是隐藏性的，也就是说，从外表可以看出来的仅仅是 冰山的一角，大部分的东西还是在水面以下的。（冰山理论）
招聘小故事
第三轮是答辩，总经理、农场场主和人力资源部经理三个人坐在那里，应聘者一个 接一个的进来。
第一个是鸡，它一进来就说：“我在学校时是学捕鼠专业的，曾经就如何掌握鼠的习 性与行动方式写过一篇著作。”三个人一碰头，这个好，留下了。
第二个进来的是鸭，它说：“我没有发表过什么著作，但是在大学期间，我一共发表 了18篇有关鼠的论文，对于鼠的各个种类，我是了若指掌。”这个也不错，也留下了。
第二轮是笔试Leabharlann 这当然难不倒大学本科毕业的鸡和鸭；羊因为平时勤勉，也勉强过
关了；狗呢，上学的时候不太认真，碰到这些题目是些为难，可是它在这么短短的一
会儿时间内，已经给主考官鞠了六个躬，点了九次头，所以也过关了；猫头鹰本来是
不会做的，可是它眼力好，偷看到了，所以也就抄过了关。只有猫因为坚持原则，不
2024版人力资源管理培训招聘与配置PPT课件
评估员工现有技能水平、知识储备及职业发展需 求。
培训计划制定步骤
确定培训目标
根据需求分析结果，明确培训要 解决的问题及期望达到的效果。
设计培训课程
选择适合的培训内容和方法，制 定详细的课程计划。
选择培训师资
挑选具备专业知识和教学经验的 培训师。
安排培训时间与地点
合理安排培训时间，选择适宜的 培训场所。
人力资源管理培训招聘与配 置PPT课件
目 录
• 人力资源管理概述 • 招聘流程与策略 • 员工配置与岗位分析 • 培训需求分析与计划制定 • 招聘与配置风险防范 • 总结与展望
01
人力资源管理概述
人力资源管理定义与重要性
定义
人力资源管理是指在组织内对人力 资源进行有效开发、合理配置、充 分利用和科学管理的制度、程序和 方法的总和。
人力资源管理发展趋势与挑战
发展趋势
人力资源管理正朝着战略化、人性化、专业化、信息化和全球 化的方向发展，越来越注重员工的个人发展和组织整体绩效的 提升。
挑战
人力资源管理面临的挑战包括人才短缺与流失、员工多元化与 个性化需求、组织变革与创新压力以及法律法规的不断变化等。 为应对这些挑战，人力资源管理需要不断创新和改进，提高管 理的科学性和有效性。
录用通知
向通过面试的候选人发出 录用通知，明确入职时间、 职位、薪资待遇等关键信 息。
待遇谈判
在录用通知发出前，与候 选人进行待遇谈判，确保 双方对薪资待遇、福利等 关键条款达成一致意见。
பைடு நூலகம்
入职流程安排
协助候选人完成入职前的 各项准备工作，如体检、 资料提交等，确保入职流 程顺利进行。
03
员工配置与岗位分析
培训课程设置建议
培训计划制定步骤
确定培训目标
根据需求分析结果，明确培训要 解决的问题及期望达到的效果。
设计培训课程
选择适合的培训内容和方法，制 定详细的课程计划。
选择培训师资
挑选具备专业知识和教学经验的 培训师。
安排培训时间与地点
合理安排培训时间，选择适宜的 培训场所。
人力资源管理培训招聘与配 置PPT课件
目 录
• 人力资源管理概述 • 招聘流程与策略 • 员工配置与岗位分析 • 培训需求分析与计划制定 • 招聘与配置风险防范 • 总结与展望
01
人力资源管理概述
人力资源管理定义与重要性
定义
人力资源管理是指在组织内对人力 资源进行有效开发、合理配置、充 分利用和科学管理的制度、程序和 方法的总和。
人力资源管理发展趋势与挑战
发展趋势
人力资源管理正朝着战略化、人性化、专业化、信息化和全球 化的方向发展，越来越注重员工的个人发展和组织整体绩效的 提升。
挑战
人力资源管理面临的挑战包括人才短缺与流失、员工多元化与 个性化需求、组织变革与创新压力以及法律法规的不断变化等。 为应对这些挑战，人力资源管理需要不断创新和改进，提高管 理的科学性和有效性。
录用通知
向通过面试的候选人发出 录用通知，明确入职时间、 职位、薪资待遇等关键信 息。
待遇谈判
在录用通知发出前，与候 选人进行待遇谈判，确保 双方对薪资待遇、福利等 关键条款达成一致意见。
பைடு நூலகம்
入职流程安排
协助候选人完成入职前的 各项准备工作，如体检、 资料提交等，确保入职流 程顺利进行。
03
员工配置与岗位分析
培训课程设置建议
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1、分析单位的招聘要求 2、分析招聘人员的特点 3、确定适合的招聘来源 4、选择合适的招聘方法
二、参加招聘会的主要程序
（一）准备展位 （二）准备资料和设备 （三）招聘人员的准备 （四）与协作方的沟通联系 （五）招聘会的宣传工作 （六）招聘会后的工作
采用招聘会方式应注意的问题：4点P66
三、内部招聘的主要方法
二、实施内部招聘与外部招聘的原则
1、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则 2、外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外 结合的人才选拔方式。 3、处于成长期的组织，应当广开外部渠道。
[ 能力要求 ]
一、选择招聘渠道的主要步骤 二、参加招聘会的主要程序 三、内部招募的主要方法 四、外部招募的主要方法
一、选择招聘渠道的主要步骤
的广告，在 一周内就有 200 余名专业技术人员前来报名．自荐担任 集团的经理、
部门主管、总工程师等。
公司专门从某大学聘请了人力资源管理方面的专家组成招聘团．井由总裁亲自
参加．随后．招聘团对应聘者进行了笔试、面试等选拔测试，挑选出一批优秀的
人才．这次向社会公开招聘人才的尝试给 集团带来了新的生机和活力．使其迅速
招聘与配置
163
目录
第一节 员工招聘活动的实施 第二节 员工招聘活动的评估 第三节 人力资源的有效配置
第一节 员工招聘活动的实施
第一单元 人员招募方法的选择 第二单元 对应聘者进行初步筛选 第三单元 面试的组织与实施 第四单元 人员选拔的其他方法 第五单元 员工录用决策
补充知识：招聘过程
补充知识：招聘过程
日期
练一练
单选
1、在以下招聘方式中，成本最高的是（ ）
D P69
A发布广告
B网络招聘 C校园招聘
D猎头推荐
2、（ ） 的优点是对候选人的了解比较准确。
D P74
A校园招聘
B借助中介 C猎头公司
D熟人推荐
3、对求职者的信息掌握较全面，招聘成功率高的员工招募方式是( ) 。
C P75 A校园招聘
B借助中介 C猎头公司
D熟人推荐
4、经常用于非管理人员招聘的员工招募方法是（ ）。
B P74 A 推荐法
B 布告法
C 档案法
D 任命法
多选
1、内部招募的优点包括（ ） 。
A、C、D 、E P69
A 准确性高
B 成本较高 C 适应较快
D 激励性强
E 费用较低
2、选择招聘洽谈会时应关注的问题有（ ） 。 A、B、C、D P78 A 了解招聘会的档次 B 了解招聘会面对的对象 C 注意招聘会组织者 D 注意招聘会的信息宣传
E 注意招聘会的场地
3、外部招募存在的不足包括( ) 。
A、B、C、D P71
A进入角色慢
B筛选难度大、时间长
D影响内部员工积极性 E决策风险小
C招募成本高
4、内部选拔的缺点包括（ ） 。
P70
A选拔费用高
B抑制个体创新
C产生“团体思维”
D不利于组织的内部团结 E导致部门之间“挖人才”的现象
•
集团公司在刚刚起步时．曾在报纸上公开刊登向社会招聘高级技术管理人才
告 机会
空缺，影响正常营运
•有效的避免人才的流 •而员工可能因转换工
法失
作而丧失优势
常用于非管理人员， 适用于普通人员招聘
档 •从员工在教育，培训，经验，技能，绩效等方面的信息，帮助用人部门 案 与人力资源部门寻找合适的人员补充岗位空缺。（信息系统比较完善） 法
四、外部招聘的主要方法
（一）发布广告：选择媒体，设计内容。 （二）借助中介：人才交流中心、招聘洽谈会（应注意的问
（一）推荐法：最常见——主管推荐。主管推荐的优缺点。 （二）布告法：适用于非管理人员的招聘，优缺点。 （三）档案法：人力资源信息系统的建立，“死材料”到
“ •成功率大 荐 •可靠性 法 •满意度比较高
•比较主观性 •亲信≠胜任人选
可用于内部推荐也可 用于外部招聘
布 •为企业员工提供更多 •花费时间，导致岗位
源走向
会
•专业化趋势明显
•综合计算经济，高效 •费用较高，年薪的
猎头 •双方信息掌握，供需匹 2535% 公司 配慎重，成功率高
•适用于高级人才
招聘广告 如何设计
什么时候要用“猎头” 在人才流动市场很难见到的人才
需求职位非常急迫的企业 不能公开招聘职位的企业 用尽了各种招聘手段，而不能招聘到满意人才
第一单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法
一、内部招聘外部招聘（各有利弊，审慎处之）
优点
缺点
内部 准确性高、适应性快、激励 矛盾与不利、 招聘 性强、费用较低。(应急准用) 抑制创新
外部 带来新思想新方法，招 招聘 聘到一流人才，树立形
象、扩大影响
筛选难度大，进入角色慢， 招聘成本大，决策风险大， 影响内部员工积极性
题）、猎头公司（高端人才） （三）校园招聘：也称上门招聘，三种具体方法。应注意哪
些问题？ （四）网络招聘：优点。 （五）熟人推荐：优缺点。
方法 优点
缺点
应用
人才 •人才资源检索方便 交流 •针对性强，费用低 中心
•对热门，高级人才效 果不理想
招聘 •应聘者集中选择余地大 •很难招到合适的高级 洽谈 •了解当地，行业人力资 人才
发展成为当地知名的公司。
随着知名度的迅速提高．该公司开始从组织内部寻找人才．公司决策层认为：
寻找人才是非常困难的．但是组织内部机构健全．管理上了轨道．大家懂得做
事．单位主管有了知人之明．有了伯乐，人才自然会被挖掘出来．基于这个思
性别
地点 专业
外表、衣着、言谈举止、语调、调气 向上、合作、活跃 诚恳、机智、说服力、印象深刻 洞察力、创造力、相象力、推理能力 从容不迫、有条不紊、表现突出 自信、负责、讲求效果、把握分寸 独立思考、情感成熟、影响他人 所学课程与工作的配合度 家庭环境对工作的积极意义
时间 学位 评分 12345 1 2 3 45 12345 12345 12345 12 3 4 5 12345 12345 12345
的企业
注意事项
一、采用校园上门招聘方式时应注意的问题 二、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题
宝洁很重视年轻
人的发展，实行从 内部提升的原则
前期的广告宣传。 邀请大学生参加其校园招聘介绍会。
网上申请 笔试 面试
派送招聘手 册
电脑扫描 自动筛选
能力测试 英文测试 专业技能测试
附件：校园招聘记录表
姓名 学校 考察因素 仪表言谈 态度 沟通技巧 智力 执行能力 领导能力 独立性 教育 家庭背景 总评得分 考官签字
二、参加招聘会的主要程序
（一）准备展位 （二）准备资料和设备 （三）招聘人员的准备 （四）与协作方的沟通联系 （五）招聘会的宣传工作 （六）招聘会后的工作
采用招聘会方式应注意的问题：4点P66
三、内部招聘的主要方法
二、实施内部招聘与外部招聘的原则
1、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则 2、外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外 结合的人才选拔方式。 3、处于成长期的组织，应当广开外部渠道。
[ 能力要求 ]
一、选择招聘渠道的主要步骤 二、参加招聘会的主要程序 三、内部招募的主要方法 四、外部招募的主要方法
一、选择招聘渠道的主要步骤
的广告，在 一周内就有 200 余名专业技术人员前来报名．自荐担任 集团的经理、
部门主管、总工程师等。
公司专门从某大学聘请了人力资源管理方面的专家组成招聘团．井由总裁亲自
参加．随后．招聘团对应聘者进行了笔试、面试等选拔测试，挑选出一批优秀的
人才．这次向社会公开招聘人才的尝试给 集团带来了新的生机和活力．使其迅速
招聘与配置
163
目录
第一节 员工招聘活动的实施 第二节 员工招聘活动的评估 第三节 人力资源的有效配置
第一节 员工招聘活动的实施
第一单元 人员招募方法的选择 第二单元 对应聘者进行初步筛选 第三单元 面试的组织与实施 第四单元 人员选拔的其他方法 第五单元 员工录用决策
补充知识：招聘过程
补充知识：招聘过程
日期
练一练
单选
1、在以下招聘方式中，成本最高的是（ ）
D P69
A发布广告
B网络招聘 C校园招聘
D猎头推荐
2、（ ） 的优点是对候选人的了解比较准确。
D P74
A校园招聘
B借助中介 C猎头公司
D熟人推荐
3、对求职者的信息掌握较全面，招聘成功率高的员工招募方式是( ) 。
C P75 A校园招聘
B借助中介 C猎头公司
D熟人推荐
4、经常用于非管理人员招聘的员工招募方法是（ ）。
B P74 A 推荐法
B 布告法
C 档案法
D 任命法
多选
1、内部招募的优点包括（ ） 。
A、C、D 、E P69
A 准确性高
B 成本较高 C 适应较快
D 激励性强
E 费用较低
2、选择招聘洽谈会时应关注的问题有（ ） 。 A、B、C、D P78 A 了解招聘会的档次 B 了解招聘会面对的对象 C 注意招聘会组织者 D 注意招聘会的信息宣传
E 注意招聘会的场地
3、外部招募存在的不足包括( ) 。
A、B、C、D P71
A进入角色慢
B筛选难度大、时间长
D影响内部员工积极性 E决策风险小
C招募成本高
4、内部选拔的缺点包括（ ） 。
P70
A选拔费用高
B抑制个体创新
C产生“团体思维”
D不利于组织的内部团结 E导致部门之间“挖人才”的现象
•
集团公司在刚刚起步时．曾在报纸上公开刊登向社会招聘高级技术管理人才
告 机会
空缺，影响正常营运
•有效的避免人才的流 •而员工可能因转换工
法失
作而丧失优势
常用于非管理人员， 适用于普通人员招聘
档 •从员工在教育，培训，经验，技能，绩效等方面的信息，帮助用人部门 案 与人力资源部门寻找合适的人员补充岗位空缺。（信息系统比较完善） 法
四、外部招聘的主要方法
（一）发布广告：选择媒体，设计内容。 （二）借助中介：人才交流中心、招聘洽谈会（应注意的问
（一）推荐法：最常见——主管推荐。主管推荐的优缺点。 （二）布告法：适用于非管理人员的招聘，优缺点。 （三）档案法：人力资源信息系统的建立，“死材料”到
“ •成功率大 荐 •可靠性 法 •满意度比较高
•比较主观性 •亲信≠胜任人选
可用于内部推荐也可 用于外部招聘
布 •为企业员工提供更多 •花费时间，导致岗位
源走向
会
•专业化趋势明显
•综合计算经济，高效 •费用较高，年薪的
猎头 •双方信息掌握，供需匹 2535% 公司 配慎重，成功率高
•适用于高级人才
招聘广告 如何设计
什么时候要用“猎头” 在人才流动市场很难见到的人才
需求职位非常急迫的企业 不能公开招聘职位的企业 用尽了各种招聘手段，而不能招聘到满意人才
第一单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法
一、内部招聘外部招聘（各有利弊，审慎处之）
优点
缺点
内部 准确性高、适应性快、激励 矛盾与不利、 招聘 性强、费用较低。(应急准用) 抑制创新
外部 带来新思想新方法，招 招聘 聘到一流人才，树立形
象、扩大影响
筛选难度大，进入角色慢， 招聘成本大，决策风险大， 影响内部员工积极性
题）、猎头公司（高端人才） （三）校园招聘：也称上门招聘，三种具体方法。应注意哪
些问题？ （四）网络招聘：优点。 （五）熟人推荐：优缺点。
方法 优点
缺点
应用
人才 •人才资源检索方便 交流 •针对性强，费用低 中心
•对热门，高级人才效 果不理想
招聘 •应聘者集中选择余地大 •很难招到合适的高级 洽谈 •了解当地，行业人力资 人才
发展成为当地知名的公司。
随着知名度的迅速提高．该公司开始从组织内部寻找人才．公司决策层认为：
寻找人才是非常困难的．但是组织内部机构健全．管理上了轨道．大家懂得做
事．单位主管有了知人之明．有了伯乐，人才自然会被挖掘出来．基于这个思
性别
地点 专业
外表、衣着、言谈举止、语调、调气 向上、合作、活跃 诚恳、机智、说服力、印象深刻 洞察力、创造力、相象力、推理能力 从容不迫、有条不紊、表现突出 自信、负责、讲求效果、把握分寸 独立思考、情感成熟、影响他人 所学课程与工作的配合度 家庭环境对工作的积极意义
时间 学位 评分 12345 1 2 3 45 12345 12345 12345 12 3 4 5 12345 12345 12345
的企业
注意事项
一、采用校园上门招聘方式时应注意的问题 二、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题
宝洁很重视年轻
人的发展，实行从 内部提升的原则
前期的广告宣传。 邀请大学生参加其校园招聘介绍会。
网上申请 笔试 面试
派送招聘手 册
电脑扫描 自动筛选
能力测试 英文测试 专业技能测试
附件：校园招聘记录表
姓名 学校 考察因素 仪表言谈 态度 沟通技巧 智力 执行能力 领导能力 独立性 教育 家庭背景 总评得分 考官签字