现场改善读后感

现场改善—低成本管理方法的常识

——读后感

现场改善的目的：

实现高质量；实现低成本；实现快交期；实现利润最大化。

现场改善的优势：

最直接、最真实；持续不断的；低成本；低风险；高回报。

现场改善的对象：4M1E

现场改善的方法：

人员是现场改善的基础；5S创造了有效的工作环境；标准化是确保质量的最好方法，也是工作上最节省成本的方法；消除了浪费实现利润最大化；

人员改善：

创造学习的氛围，给予现场人员实践与演练的机会；通过实践及演练转变人员的思想。

现场人员改善的基本原则：1.抛弃传统的固定的生产思想；2.思考如何做下去，而不是为何不能做；3.不要寻找借口，从质疑现行的做法开始；4.不要等待十全十美，即使只有50分的成功也要马上动手；5.立即改正错误；6.不要花费金钱改善；7.遇到困难时才会蹦出智慧的火花；8.问5次为什么，找出原因；9.记住：改善机会是无止境的。

通过提案建议制度及质量圈，来证明员工是否在积极的参与改善及管理阶层是否已建立起改善机构；通过提案建议制度员工与上司、员工与员工之间的沟通。

提案建议的内容：

使工作更容易，能排除单调的工作，能排除不方便的工作，是工作更安全，使工作更有生产力，改进产品质量，节省时间及成本。

培养人员自律的习惯：1.可视化管理2.制定目标3.发挥现场督导人员及现场经理的作用。现场改善的方法：5S 1.整理（Seiri）将现场里需要与不需要的东西，区别出来。并将后者处理掉。2.整顿（seiton）将整理后需要的东西，安排成为有秩序的状态。3. 清扫（seiso）保持机器及工作环境的干净。4.清洁（Seiketsu）延伸干净的概念至自己本身，并且持续执行上述3个步骤。5教养（Shitsuke）以设立目标的方式，来建立自律以及养成从事5S的习惯。现场改善的方法——标准化

将全员达成共识的程序固定下来形成“标准”；管理人员推行标准化—执行—查核—处置（SDCA）的循环工作程序来维持标准；通过计划—执行—查核—处置（PDCA）的循环工作程序来调整现状和提高标准至较高的水准。

现场改善的方法——消除浪费

制造过多的Muda、存货的Muda、不合格品重复的Muda、动作的Muda、加工的Muda、等待的Muda、搬运的Muda、时间的Muda。

1.可视管理消除浪费；

2.及时生产方式（JIT）消除浪费；

语句摘抄：为什么大多数企业领导者理解这一点并真正实施精益是如此之难。不幸的是，这个问题并没有什么简单的答案，因为一个基本的事实是：大多数人不愿意改变，而实施精益意味着大规模的改变（几乎所有的工作都需要改变），如果你想获得真正的成功。

我们应如何将明天的工作做得比今天更好。

解决问题唯有依靠生产现场——大野耐一

MTP教会了数代日本管理者中的很多人三件要事：

人际关系及员工参与的重要性。

持续改善工艺和产品的方法论及其价值观。

科学合理地运用“计划-执行-观察”循环步骤，来对人员和生产进行管理。

丰田生产系是文化驱动的，需要相互尊重和相互信任。

现场必须管理的事项：生产力、成本降低、安全、人员训练、改善活动、5S、提高员工技能、质量、生产停线次数。

每次改善的改变，当你说出来的时候，这些改变听起来可能非常厉害，但是对你的员工来说，这些也很可怕。很多年来，他们一直都在用这种方式处理问题，所以他们坚信这就是处理问题的唯一方式。所以他们一定会反对这种改变。因此我们要做到以下几点：让精益成为企业的战略；亲自实践，做一个改善狂人；确保所有员工都清楚，他们必须接受改善文化；迅速果断的执行改善行动；亲自去现场，并向各种层级的员工展示该做的事情；基于积极推行精益的前提设定企业的绩效衡量指标体系，即使它们不能在短期内实现；做好企业大翻新的准备，无论阻力有多大，无论有多少理由可以被用来作为某种目标不可能“在我们企业实现”的借口；摒弃那种过度分析过去的评价体系，而应采用简单、客观的评价指标来提升企业绩效。有可能的话，采用当下最先进的精益生产技术，并且持续不断地向他人学习。

企业目前所处阶段的转变,就是从“只要生产就能销售的时代”转变为“只有顾客择的商品才能售出的时代”,也就是从“成长时代”进入了“成熟低成长时代”,品质的保持、提高和有竞争力的成本是企业发展的必要条件,考虑到市场竞争,销售价格必须要定到多少,必要的利润是多少,于是相应的成本必须要降低到多少。随着市场的变化,产量要发生变化,对品质的要求也很苛刻,顾客还要求缩短交货期,生产部门在应对这些问题上发挥着巨大作用。因此,以消减成本为目标的现场改善,势在必行.

自本世纪六十年代以来，一些主要工业发达国家普遍对现场管理予于高度重视，取得了明显的效果，日本在这方面尤为突出。如日本丰田汽车公司长期致力于现场管理的研究与改进，形成了以丰田生产方式为代表的丰田现场管理模式，从而获得了高效率、低成本和强劲的竞争实力，这也是丰田汽车公司之所以能够成为世界第二大汽车公司的原因之一。在日本企业现场工作过的人会有深刻的体会，你的上司永远不会满足于你已经取得的进步和成就，你会被许多无形的鞭子不停的鞭策去努力，再努力，因为日本企业管理者认为：“现场改善是没有止境的，还存在许多可以改善的地方”。日本企业的现场改善一般按照5S改善、职责明确化、消减副产品、效率改善等几个步骤展开一轮又一轮的改善活动。同时管理者对于每次改善活动效果的要求并不太高，每天一点点进步也会令他们感到欣慰，只要他们一直在永无尽头的跑道上前行。

日本企业从上到下都非常关注现场管理，许多日本企业的高层决策人员，营销、采购、计划、研发等职能管理部门的负责人大多数从优秀的现场管理人员当中提拔。日本企业现场管理的精髓不在于其拥有先进的管理理论和管理制度，而在于他们的生产现场具有大批的实干家，不断去解决现场发生的问题，日式现场管理的严谨、刻板作风有时让人难以忍受，但不得不承认它确实非常有效。日本企业现场管理具有人性化、封闭式、定量式、高效性等特色。日本企业现场管理的许多做法和管理手段值得我们去学习、去借鉴，同时日本企业现场管理的成果也验证了其生命力。中国具有与日本不同的经济结构、不一样的社会环境和差异化的文化背景，许多日本企业很好的现场管理手段和管理观念在中国企业可能行不通，甚至根本不适用，但我们可以从中得到一些有益的启示。

改善之路，始于现场：原来管理的起点来自于现场改善；打开了工作思路；明白了领导不厌其烦的培训、检查的用意；从中学习的方法有种跃跃欲试的冲动。