采购人员管理五要素

采购人员管理五要素

采购人员的管理问题是一个令人深思的问题。

“采购”是一个举足轻重的角色，采购工作有其特殊性，但不能因此有“自我膨胀”。

当公司销售好的时候，其他部门总是认为理所当然；当公司销售差的时候，大家首先要责怪的就是“采购部”或“采购人员”。实际上，采购工作属于后勤工作，位居第二线，他们的辛苦与付出有时较难为一线员工所见或理解。

许多员工总认为采购人员是坐在“象牙塔”内，足不出户，一幅大老爷的样子，更有人以为是个“肥缺”。这种错误的认知是“一部分”不洁身自爱的采购人员所造成的。不好的现象屡见不鲜，经不起时间的考验。

管理好采购人员，避免他们误入歧途，采购总监及采购经理有不可推卸的责任。要管理好采购人员，我认为，必须要做到下面5件事情。

察言观色

观察采购人员平常的生活习惯是否糜烂；上下班是否经常不准时；是否无心工作；是否经常借故外出不返；是否经常小声讲话；是否讲究穿着名牌服饰；是否经常与供应商外出；是否经常一掷千金等。

定期轮岗

俗话说：“滚石不生青苔”。采购工作必须“定期轮岗”，目的有三：

1．采购人员能接触更多的品类，增长其经验，为日后的升迁打下基础；

2．换岗后，一般总会有“新人新作风”，对旧供应商会多要求一些较好的交易条件，或促销支持；

3．可以避免同一人员与供应商打交道太久，产生弊端。

激励士气

采购人员的工作压力较大，须每天面对供应商、公司领导、楼面人员、其他同事

甚至顾客的咨询，有做不完的事，难免偶尔心浮气躁，心情时好时坏。我们应以“用人不疑，疑人不用”的方式管理，让采购人员自觉地把工作做好，多奖少罚。

工作做不好的，应与他们个别谈话，了解背后真正的原因。要创造一个良好的工作氛围，让采购人员能全心全力为超市的市场地位而顽强拼搏。

季度业绩考核

每季度前，应至少有一个季度或全年的指标。指标可以按照以下的参数制定：公司的总体指标；公司近期的市场地位与实力；市场或行业的增长率；前一年度的历史数据；采购主管的开发商品与创新能力；来客数与客单价的增长等因素。

季度指标应至少包括：月销售额、月毛利额及毛利率、月营业外收入、快讯促销占比、存货天数。

虽然存货天数主要由楼面掌控，但采购主管仍要天天注意，并与楼面主管沟通联系，设法将库存天数维持在一个较合理的水平。采购指标的制定必须要公平合理，否则会打击采购团队的士气，不能对特定的采购人员有所偏袒。

采购总监应针对采购人员按季度做业绩考核。一个季度“累计总业绩达成率”没有达到80%者，应考虑换岗，除非有特殊的市场原因或公司内部的原因——是非战之罪也。

有些人可能不适合干采购，但却十分适合干其他业务或行政工作。我们应适才适用，所以换岗对采购人员并非坏事，对现任的采购人员也可形成一种压力和动力。

季度综合素质考核

除上述“季度业绩考核”以外，采购总监还应对采购人员做“季度综合素质考核”。目的在于定期考核采购人员，让每一位采购人员知道上级对他们的综合素质评估与期望。

综合素质主要包括工作能力和工作态度两个方面。

“工作能力”包括：协作能力、业务能力、沟通能力、谈判能力、分析与判断能力、创新能力、行政能力、商品知识。共8项。

“工作态度”包括：诚实度、勤奋度、出勤情况、谦虚度、纪律性、主动性、责任感、服从性、机密性、公正性、仪容仪表、工作效率。共12项。

这些都是作为一名称职的采购人员应该具备的能力与工作态度。每一个评分项目为：很好（5分），好（4分），一般（3分）较差（2分），差（1分）。满分为100分，60分为及格，60分以下不及格。

只要把以上5件事做好，采购人员的管理工作基本上就圆满完成任务了。“季度业绩考核表”是定量的考核方式，而“季度综合素质考核表”是定性的考核方式。两者并用，很容易看出一个采购人员是否适任，胜任者应继续委以重任，不适任者可能要考虑换岗或挂职，甚至下岗了。