精益生产之看板管理

精益生产之看板管理
一、看板及看板管理的定义
看板就是表示某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。

看板是一种精简的、整合化的、传递生产状况的信息载体。

看板管理是利用公司看板协调地管理全公司的生产，将必须的产品，在必须的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统。

二、精益生产之看板管理
精益生产是当今世界先进的管理方法。

它起源于日本的丰田公司，因此也称精益生产方式为丰田生产方式。

丰田公司的巨大成功，使得精益生产方式在全球范围内推广开来。

准时生产是精益生产的三大理论支柱之一，而要实现准时生产，需要一个与之配套的信息手段，这就是我们通常所说的看板管理。

精益生产中的看板管理是协调地管理全公司的生产，将必须的产品，在必须的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统。

这一管理方式，以“准时生产”而闻名。

在日本丰田公司，看板管理被看作是整个丰田生产方式中的一个子系统。

三、精益生产中的看板管理之看板分类
看板是实现准时生产的工具，具体地说，通常是一张装入长方形塑料袋里的卡片。

看板一般分两类来使用，也就是“领取看板”和“生产指示看板”。

领取看板:领取看板记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量。

生产指示看板:生产指示看板指示前工序必须生产的产品种类和数量。

四、精益生产中管理看板的实施
1、实施前提
1)需求方:
稳定的或者可以预测的需求
提供看板量
程序标准化
准时维护数据
2)供货方
供货能力必须不低于需求方的需求
产品质量可控
运输周期稳定可控
合适的包装方案
3)高层管理者重视
这种后工序向前工序要零件的“拉动”方式，其特点是生产计划只下达到装配
线上，然后依工序层层向前推进，这对于想引进看板方式的我国是一个严峻的考验。

为了实行这个规则，工厂的最高经营者必须让全体员工服从，还必须作出将迄
今为止的生产、搬运、交货的流向完全逆转过来的重大决策。

如果不是工厂的最高经营者，而是生产部长，即使想往工厂引进看板方式，因为职位太低，这一规则也难以实施。

说明:看板管理是一种拉动式管理，良好的需方计划是实施看板管理的先决条件～
strengthen the concept of organization, subordinate to the Organization to decide about organizing principles, the "four obedience" placed in the higher position, resolutely overcome liberalism, Anarchist, populist and other unhealthy tendencies, and does not allow for
arbitrary and "my house, my rules" do not allow bargaining in the duty
of due
2、计算看板数量
最大看板量 =(采购周期*需求)+(订单频次*需求)+安全库存
临界点数量 = (采购周期*需求) + 安全库存
3、实施步骤及方法
1)后工序的搬运工把所必须的数量的领取看板和空托盘装到叉车或台车上，走向前工序的零部件存放场。

这时，领取看板必须是在领取看板箱中积存到事先规定好的一定枚数的时候，或者规定好时间定期去领取。

2)如果后工序的搬运工在存放场A领取零部件的话，就取下附在托盘内零部件上的生产指示看板(每副托盘里都附有一枚看板),并将这些看板放入看板接收箱。

搬运工还要把空托盘放到前工序的人指定的场所。

3)搬运工在取下每一枚生产指示看板时，同时都换一枚领取看板附上。

这样，在交换两种看板的时候，要注意仔细核对领取看板和同物品的生产指示看板是否相符。

4)在后工序，作业一开始，就必须把领取看板放入领取看板箱。

5)在前工序，生产了一定时间或者一定数量的零部件时，必须将生产指示看板从接收箱中收集起来，按照在存放场A摘下的顺序，放入生产指示看板箱。

6)按放入该看板箱的生产指示看板的顺序生产零部件。

7)在进行加工时，这些零部件和它的看板作为一对东西转移。

8)在这个工序零部件加工完成之后，将这些零部件和生产指示看板一起放到存放场，以便后工序的搬运工随时领取。

这样的两种看板的连锁运作，必须不间断地存在于各种各样的前工序中。

结果，各工序在必须的时候，仅按必须的数量领取必须的物品，全部工序自然就实现了准时生产。

这样的看板连锁运作，在实现各工序在循环时间内生产一个单位产品的生产线同步化上发挥作用。

五、精益生产中的看板管理在生产过程的作用
)主生产计划:看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为1
开端的。

所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。

2)物料需求计划:虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。

一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商
签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。

3)能力需求计划:看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生产能力需求计划。

实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。

看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。

4)仓库管理:为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。

这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。

这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。

5)生产线在制品管理:实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。

6)技术支撑:有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。

根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条
件，然后逐步过渡到看板管理。

由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。

7)人员素质要求:实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标
准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题，保障生产流程的顺畅。

strengthen the concept of organization, subordinate to the Organization to decide about organizing principles, the "four obedience" placed in the higher position, resolutely overcome liberalism, Anarchist, populist and other unhealthy tendencies, and does not allow for
arbitrary and "my house, my rules" do not allow bargaining in the duty
of due
8)适用行业:准时化生产方式的适用范围就比较窄了，通常只有采用流水线方
式制造或装配产品的企业才使用。

典型行业是汽车制造业。

但是准时化生产方式中的一些管理思想:如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速调整、全员参与改善活动等等，对于所有企业都是有借鉴意义的。

六、精益生产中看板管理的运用规则
后工程向前工程去取用物品;
前工程仅生产后工程所需的物品;
没有看板绝不生产，也绝不搬运;
看板应附在实物上一齐流动;
不良品不要向后工程;
定期地进行修正看板的发行数量
七、如果不遵守看板规定，会产生什么样的后果呢,
1) 零件因无法依照看板的数量生产，容易造成次品。

2) 因为发生欠品，只有再增加看板的发行数量。

看板数量一增加，其增加的
部分，就成了额外的生产和搬运，更增加了库存量。

3) 库存量的额外增加，容易把设备上的问题及规定所引发出来的问题蒙蔽起来。

4) 改善会因而减少，逐渐削弱整条生产线的体质。

八、精益生产的看板管理结构图
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九、精益生产中看板管理案例
1、生产线标准看板模式
显示计划、预订、实际产量及产量差额:
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生产线标准看板模式，显示订单编号、生产目标、生产进度及当前的工作时间:
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2、实际环境案例图示
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arbitrary and "my house, my rules" do not allow bargaining in the duty
of due。