英荷壳牌公司的组织变革
英荷壳牌的案例分析
英荷壳牌的案例分析英荷皇家壳牌集团通常简称"壳牌"）以众多标准衡量均堪称全球领先的国际油气集团。
壳牌公司的业务遍及全世界130多个国家，雇员人数约10万人。
壳牌集团1998年运营销售总额（税后）940亿美元，总资产1110亿美元，是全球最大的10家公司之一。
壳牌的起源是英荷两家母公司的联合，使它成为最具有国际性的主要石油司。
今天，壳牌集团在许多国家有业务往来，比其他任何石油集团都多；有国际员工约5700名，超过其他任何公司。
壳牌集团是世界上最大的跨国投资商，其品牌是世界上最著名的品牌之一。
壳牌集团对发展业务有长远目光。
壳牌在许多国家有超过百年的经营史，具有长期合作关系的合作伙伴遍布各个领域。
壳牌的许多项目（无论上游还是下游）投资规模都相当大，并且运营周期长达几十年，为此壳牌建立和使用复杂远景规划技术研究未来的发展。
英荷壳牌石油公司是1907年由英国壳牌运输贸易公司和荷兰皇家石油公司合并而成。
壳牌石油公司是世界第二大石油公司，仅次于美国埃克森石油公司。
主要经营石油、天然气、化学制品、煤炭和金属业务。
按资产总额计算，公司是世界上最大的制造业公司，按储量计算则是世界上最大的石油公司。
年销售额的将近一半来自欧洲，约四分之三来自美国。
九十年代以来，从销售额、利润额到资产总额，公司一直在〈幸福〉杂志所列世界最大工业企业排行榜中名列前茅。
公司是在经营国外石油及其他商品贸易的基础上发展起来的，因此，早在公司成立之前，国外业务就已经占公司销售额的绝大部分。
在两个公司合并之后其实力得到进一步加强，并在美国立足，从而将其业务扩展到了全球。
二战后公司继续在海外扩张业务，这段时间公司的注意力主要集中在东南亚、中东还有非洲国家。
石油危机来临时，公司被迫配合石油输出国组织减少石油供应，而且，公司在发展中国家的相当一部分企业被国有化，公司受到极大冲击。
为解决困境，公司实施了大规模的经营多样化计划，购买了一些煤炭和金属企业。
壳牌
壳牌的经营与管理
在各种著名的管理论中，有几种一直被企业偏爱并使用至今，比如科学管理理论，组织行为管理理论等。而像近几十年出现的学习型组织、全面质量管理等管理理论，更是因为符合企业的发展需求和时代特征而受到越来越多企业的钟爱。
就我在中海壳牌的亲身经历来看，壳牌在过去100多年的发展进程中，始终都坚持用科学化管理的思想来管理企业，并在此基础上发展出了一些独特的管理理论，比如学习型组织、宽容型管理、情景规划法等等。这些不断与时俱进的管理理念与模式，不但经得起外部世界无数的变迁考验，而且帮助壳牌成功度过了一次次危机，使其在当今日趋激烈的竞争和不断变化的国际市场环境下都能赢得主动。多年来，壳牌和埃克森一直是全球石油化工行业的两大领军企业，彼此之间难分伯仲。在1999到2009年的10多年间，壳牌这个百年企业不但没有出现衰老迹象，反而始终保持在《财富》杂志世界500强的前几位，并越做越强，直到今天成为世界500强第一位。
特点四：精细化管理
壳牌一贯倡导精细化管理理念。它在培养员工认真细致的工作态度，不断追求工作细节和完美，追求顾客的高度认可和满意等方面，始终遵循精细化管理原则。比如在中海壳牌，从项目投资决策、设计审查、工程建设、财务预算、投产开工，到制订工作计划、问题分解、确定方案、程序优化及资料制作等方面，公司要求员工对每一个问题都必须分解，每一项计划都必须精确，每一个程序都必须优化，每一个资料的制作都必须精美，以提高组织的整体效率。
特点五：财务保守性及全员成本控制
壳牌在财务管理上始终坚持保守的理念，坚持按预算开支，按计划投资。同时，它实行全员成本控制，从不随意大方的花钱。中海壳牌在工厂设计、预算控制、员工成本上，都体现出了较强的成本控制意识。特别是在重大投资上，它总是在对风险进行评估，尤其是对不可行性进行风险评估后，才会做出最终的决策。
综合练习三
综合练习三一、单项和多项选择题1．对国际经营人员考评的中心内容为( B )。
A. 态度考评B. 业绩考评 C．能力考评 D．知识考评2．传统人力资本理论认为，在人的素质中，只有个人的( ADE )才对财富增值起作用。
A．知识 B. 道德素质 C．信誉 D．技能 E．体力3．基础性人力资本理论包括( ABD )。
A．知识 B，技能 C．道德 D．体力 E．社会关系4．交易性人力资本理论包括国民的( CDE )A. 知识B. 技能C. 道德 D．信誉 E．社会关系5．( C )是国内企业走向国际企业时在组织方面的一种过渡形式。
A．有出口部的分部组织结构 B．国际事业部结构C．自主子公司结构 D．全球性区域型组织结构6．采用国际事业部结构较多的是( B )的公司。
A．日本 B．美国 C．欧洲 D．亚洲7．( B )比较适合于从事多国性生产不久、产品标准化、技术稳定、地区分布不广的中小型国际企业。
A. 主子公司结构 B．国际事业部结构C．全球性混合型组织结构 D．全球性网络结构8．设立财务部、营销部、生产部，各部负责各自领域内的所有国内外业务属于( A ) A. 全球性职能型组织结构 B．全球性区域型组织结构C．全球性产品型组织结构 D．国际事业部结构9．如果企业产品多样化程度小于10％，而且国际营销比重也有限，那么应该采取( C )的组织形式。
A．球性区域型组织结构 B．全球性产品型组织结构C．国际事业部组织结构 D．母女结构10．丰田公司在4个东南亚国家中有零部件和产品的生产销售网络，表明此时的国际企业处于( A )。
A. 独立子公司阶段 B．寻求外源阶段C．系统一体化阶段11．美国Nike公司把运动鞋和服装的生产经营分包给40多个国家和地区的分包商，所采用的是( B )的组织形式。
A．独立子公司 B．寻求外源 C．系统一体化12．( B )最适用于母企业规模不大，海外子公司数目较少且分布在邻近国家的情形。
英荷皇家壳牌公司
“多”未必佳—失败的多元化战略
壳牌早在1927年就迈出了其多元化历程的第一步，那时它进入石油化工行业，而 这在后来被证明为一次成功的多元化历程，因为石油化工行业在战后属于高速增长的行 业。由于有了这个经验，决策层对进入新行业信心满满。 公司在20世纪70年代早期进入了金属行业。第一次实质性的收购发生于1970年， Dutch company NV 公司收购荷兰的Billiton Maatschappij公司（一家金属公司）。这是 自1927年以来公司首次扩张其业务，意在金属和矿产方面打下基础并获得在该业务下 的相关经验。然而1971年，对金属行业来说却是极其不幸的，因为市场上对金属需求 供过于求。而由于预期金属行业未来需求很大，壳牌仍做出增产决定—在加拿大和南非 就扩大了其采矿活动。但是一年后的事实证明，当初的决定是错误的，公司不得不对该 部门进行重组，一切关于非金属的业务被卖掉，资产减半，员工从10 000名降到不足5 000名，并且这种亏损一直延续到20世纪80年代中期。最终在1994年，Billiton Maatschappij公司的大部分被卖给Gencor公司。 为了实行多元化战略，除了进入金属行业外，壳牌还在1971年10月成立了一个非 传统业务小组来负责多元化兼并活动，而两个大规模新业务的并购活动发生于1971～ 1973年间，通过并购公司进入了煤矿业和核能领域。1973年出资1.9亿美元与海湾石油 公司（Gulf Oil Company）合资开办了一家名为General Atomic的核能公司，占有50% 的股份。但是受石油危机和美国在相关政策方面的影响，1981年Gulf oil接受壳牌在该 公司的其余股份。这一核能多元化业务总共耗资5亿美元，这真是一个昂贵的教训。公 司于20世纪70年代开始国际煤炭开采、生产和贸易活动并开办合资公司，并于1974年 成立煤炭生产和贸易部以此来寻求进入机会。但是情况并不如想象得那么乐观，在80年 代，公司的煤炭业仍然是以亏损为主题，于是从1993年开始，逐渐出售煤炭业务资产。
壳牌如何打破组织的藩篱
壳牌如何打破组织的藩篱随着越来越多的企业加入到全球化经营的队伍中，各个企业所经营的业务种类也越来越多，范围越来越广，因此企业的组织结构往往也越来越复杂。
特别是对于那些业务跨越多个行业的企业来说，由于各个业务部门之间的业务各有不同，企业常常会陷入因组织机构过于庞大而沟通不畅的苦恼中。
部门功能的错位或者异位是几乎所有企业都或多或少存在的一种普遍现象，造成这种现象的最主要原因是部门本位主义和部门主管扩大影响圈的个人偏好。
这种现象会随着公司发展速度的不断加快而愈演愈烈，成为阻碍企业前进的巨大障碍。
来看看壳牌是怎么做的面对频繁变化的市场，企业“简政放权”之声不绝于耳。
传统思路一般是采取“瘦身之术”实现分权、放权的目的，但“瘦身之术”的效用往往达到极限，此时，企业需要采取创新管理理念——“分身之术”。
面对频繁变化的市场，企业“简政放权”之声不绝于耳。
传统思路一般是采取“瘦身之术”实现分权、放权的目的，但“瘦身之术”的效用往往达到极限，此时，企业需要采取创新管理理念——“分身之术”。
在20世纪90年代中期，壳牌石油公司面临一个新的机遇，就是在深海里发现了油田，从而增加了公司的产油潜力。
但公司同时也碰到了一个挑战，就是过去从未在深海区进行过石油开采，而且公司现有的生产、勘探方法与技术不能用于深海作业。
为了获得高额的收益，公司进行了不懈的努力。
一开始，公司成立了与企业内部其他部门平行的深海作业部。
该部由两个次级单位组成：勘探处与开采处。
每个处又由若干功能各异的科组成。
但是，在开始运作之后公司发现，由于各个部门的职能不同，两个作业部之间的交流受到了很大限制，下属组织间的交流非常少，而且效率低下。
为了加强部门间的沟通，促进知识的共享，加快创新速度，壳牌公司宣布了重组计划，将深海作业部分成三个处，这些处是根据油气资源所在的地理位置而形成的，因此又称为资源处。
公司成立了交叉功能科来促进各处间的交流。
三个资源处内均由各种学科的人员组成，既有地质学家又有采油工程师。
国际企业管理复习题
国际企业管理期末复习题一、单选题1．国际利益分配模型表明，资本的跨国移动会增加(C资本输入输出双方国家)的国家利益。
2．实施产品出口战略可以有利于实现规模经济效益,这在(C飞机制造业)中表现显著。
3．21世纪企业的环境适应模式是以（A 文化信息）为中心的适应关系。
4．IBM在国外长期推行的是( D独资企业)战略。
5．（ D大陆法系）又称为成人法。
6．与普通商品的交易不同，技术的转让是（ C占有权）的转让。
7．采用事业部制结构较多的是（B亚洲）的公司。
8．生产经营空洞化是实施(C分包)战略所必须应付的严峻问题。
9．构成延伸产品的标志是（C附加价值）产品组合。
10．国际直接投资是指(B生产资本)的国际化。
11．将多向发展产品和多个目标市场结合起来是(D特殊型)产品组合。
12．构成形式产品的标志是（B商标）。
13．国际企业各种全球化战略之间的关系是（D既互相独立又相互依存）。
14．对国际经营人员考评的中心内容为（B业绩考评）。
15．如果企业产品多样化程度小于10%，而且国际营销比重也有限，那么应该采取（C国际事业部组织结构）的组织形式。
16．丰田公司在4个东南亚国家中有零部件和产品的生产销售网络，表明此时的国际企业处于（A独立子公司阶段）17．以现有产品或市场为基础，利用技术、设备、销售等潜力，扩大产品组合的广度，这是（B扩张型）产品组合。
18．世界著名的（IBM）公司，在公司内曾长期保留国际部，负责全球营销业务。
19．世界范围内的制成品与提供原料的分工是（B垂直式）20．如果企业只具备所有机优势和内部化优势，就应选择（B出口贸易）21．２１世纪企业的环境适应模式是以（A 文化信息）为中心的知识关系22.下列行业中易被没收、征用和国有化的行业是（A石油开采）23．根据本企业专长，生产销路好的产品项目或提供某些特需产品，这是（A特殊型）24．如果一国提高利率，那么会出现（C该国货币远期汇率下跌）25．当英国的通货膨胀率比美国高，则（C英镑汇价下降）26.下列哪种国际化经营享有国外经营管理权。
壳牌标志的演变
壳牌公司的创始人名叫马科· 森默，最初他们家族并不是从事这个行业
他的父亲于年在伦敦开设了一家商店，专门销售来自东方的贝壳， 生意十分红火，后来拓展至出入口及运输业务。 1897年，马科· 森默成立了壳牌运输及贸易公司，他之所以选用 “SHELL（贝壳）为公司名字，就是为了纪念其父亲生前创办的事业。
1948、
在标志上增添了单词Shell以将符号和它代表的公司联系起来，
1950、
贝壳的隆起线几乎消失了，这使得公司名更易辨认。
1961、
今天所用标志的雏形 已出现。一根根线条表现 了贝壳的隆起;两个三角形 描述了贝壳的基础。
1971~1976、
1971年以设计可口可乐瓶而闻名 的RaymodLoewy重新设计了标志， 他将贝壳的圆齿边简化为一个光滑的 半圆,将贝壳的13根隆起线减少到7根， 并添加了一个粗体红色轮廓。(1976 年,当公司的欧洲分部采用了Loewy的 设计时，公司的美洲分部使用了一个 修改版:表示贝壳的隆起线变细了;最 外的两根隆起线在底部汇合在一起。)
1909、
1907年，荷兰皇家石油公司与壳牌运输及贸易公司合并，新 公司继续沿用了壳牌公司的扇贝标志。关于醒目的壳牌红、黄两 色的搭配最早出现在1915年。当时，壳牌在美国加利福尼亚建 立首家加油站，为了击败竞争对手，他们绞尽脑汁地选择独树一 帜的鲜亮颜色。为了在当地众多的西班牙后裔中获得好感，最后 决定采用了西班牙国旗上的红、黄颜色。
1915左右、
当Shell在美国加利福尼亚州建立它的第一个加 油站时· 彩色出现在标志上。红色和黄色很明亮，这 有助于突出Shell，同时它们还是西班牙(许多早期加 利福利亚殖民者的故乡)国旗的颜色。利用这些颜色， Shell希望往建立一个与顾客之间的感情纽带。
第四章 跨国公司的组织结构
投资，大规模生产，全球采购等途径，成本显著下降。公司的资 本收益由1993年的7.9%上升到2019年的12%。
表 跨国公司的发展阶段与组织结构
国际经营发展阶段
• 在全球化学工业品激烈的价格战中，道氏化学的表现不俗， 在一定程度上归功于其矩阵结构。
职能 R&D 生产 营销
产品业务 乙烯 塑料 药品
地区 西班牙 法国 巴西
经理有三个头衔：西班牙塑料营销部经理。每个经理至少要向两个以上上司汇报。
• 引入矩阵结构的目的在于使公司既能对地区市 场需求作出反应，又能对共同目标作出反应。 如塑料业务部负责使公司的全球总生产成本最 小化，而西班牙分部则决策在西班牙市场上销 售塑料制品的最佳方案。
（1）所有的决策是产品分部和地区经理达成一致的结果。虽然存在 决策速度慢、繁琐等问题，但对于石油业而言，是有必要的—— 投资的长远性，投资金额庞大。
（2）这种决策模式只有在最重要的决策中才使用，如新的大规模的 投资。其他采取分权模式，从而保证了公司的地区敏感性。
• 缺点：但公司于2019年废除了矩阵结构。
全球矩阵结构的优、缺点
• 优点：双重决策能同时实现企业的特定目标。
• 缺陷：产品、区域、海外子公司三者间关系如何协调？ 笨拙而官僚化。会议不断，很难解决任何问题，决策缓 慢。吊板，既无法适应市场变化，也缺乏创新。产品和 区域部门间产生冲突和不断的权力斗争。最致命的是， 责任很难明确。总部失去对组织的控制权。
• 适合于产品多样化程度低且国内组织结构为职能结构 的公司。雀巢、通用汽车、联合利华、可口可乐、壳牌石油等。
适宜于业务成熟、技术稳定、产品系列较单一、同一地区的消费者喜好有相 似性的公司（食品公司，石油公司，航空公司，汽车制造业公司，银行）。
现代西方大型跨国公司组织结构调整与启示_经济论文
现代西方大型跨国公司组织结构调整与启示 【作 者】刘海云【作者简介】刘海云，华中理工大学90年代以来，西方跨国公司，尤其是大型工业跨国公司纷纷加强了组织结构调整的力度，掀起了组织结构调整的又一轮热潮。
据有关资料报道：到1995年底，全球500 家最大公司都进行了不同程度的组织结构调整。
这次调整并不是80年代初开始的组织结构调整的简单延续，而具有明显的战略性。
为了对这次调整热潮有一个全面清楚的认识，本文现从其特征、原因及对一些突出问题的认识进行分析和探讨。
一、90 年代的大型跨国公司组织结构调整是一次战略调整从70年代后期开始，西方主要工业国家的经济相继进入了衰退时期，经济的萧条使许多大型跨国公司经营受挫，很多公司出现了巨额亏损，大企业病日益明显。
在这种背景下，跨国公司纷纷开始了以精减为主题的组织结构调整，目的是降低公司成本，渡过危机。
80年代初，一些有名的大公司进行了大规模的裁员。
据估计，从1980～1986年间，《幸福》杂志所列500家大企业就解除了280万人的工作。
其中，美国通用电器公司一共解雇了13万员工，占通用电气公司职工总数的1／4。
裁员措施虽然有助于企业提高成本竞争力，并在短期内取得成效，然而由于诸多公司并没有从根本上认识到经营环境的深刻变化，不能及时制定和实施战略性的组织结构调整计划，因而不少公司在经过了短暂的业绩回升后又陷入了衰退。
以IBM公司为例，该公司于1981 年开始了大幅度精减人员和重组组织结构，此举在短期内取得了明显的效果，1984年公司就获得65.8亿美元的税后净收益，销售利润率高达14%，达公司历史最好水平。
但此后迅速走向衰退，1986年公司净收益降到47.9亿，1989年37.2亿，1991年亏损28.6亿美元，1992年亏损49.7亿美元。
持续衰退使许多跨国公司不得不面对现实，重新思考，从1992年、1993年后相继推出了新的组织结构调整计划，掀起了一轮新的组织结构调整热潮。
电大本科国际企业管理案例分析(个人总结)
案例三：韩国金星会社的海外投资选择
1．金星公司决策到美国投资办厂生产电视机的背景和依据是什么？
2．通过此案例，若你在国外投资时，对选址的原则有什么启示？ 1)金星公司在决策投资办厂生产电视机前,公司面临着非常严峻的局面。由于产品的成本上升以及社长的逝世，使金星会社处于国内外企业环境恶化且又失去最高经营领导者的内内忧外患的困境。所以，作为克服这种困境的惟一突破口，金星会社只能将注意力转向海外市场。虽然美国有着庞大的彩电需求市场，但金星会社的出口量只占其1%。且此时，美国政府突然对韩国的彩电进口采取了限制措施，这使得金星公司的投资面临着非常大的风险。为了减少风险，就必须选定正确的投资地。金星公司最终选定位于美国亚拉巴马州北端，人口公有15万的恒茨比尔市。它们的依据是：随着美国国内企业状况的恶化美国各企业向有利的地区转移的现象表现的很突出。为了躲避美国政府的贸易保护措施，外国纷纷通过就地投资进入美国，而这些企业也呈现向有利的朝阳地区集中倾向。这是由于政治法律环境的因素而导致的结果。该地区的自然环境有下述优点：1.气候温和，能源费用低廉；2.人口增加快,劳动力丰富,劳务费用低廉；3.工会弱,罢工等纠纷的可能性少；4.各种税率低。（2）通过此案例，若我的国外投资时：1.要先考虑到投资国的政治法律环境，必须政治稳定，东道国不会影响公司的运营，国际关系的影响以及国际法律环境的影响。2.要考虑到自然环境，地理条件是否优越，交通是否畅通，气候是否适宜，投资地区出现自然灾害的可能性，自然资源是否丰富以及已开发的程度。3.要考虑到经济环境，投资地区处于什么样的经济发展阶段，经济发展的阶段的不同，使企业进入该地区或国家可能经国际企业带来的成功机会也是不一样的。产业结构是否合理，通货膨胀率的高低，人口数量及就业状况，当地的收入水平的高低。4.技术环境，任何国际企业都不能期待优良的技术环境从天而降崭际企业在世界经济全球化的进程中所分享的利益是和它与世界各国--不论是穷国还是富国，推动技术创新和技术普及的不懈努力分不开的。5.最后是社会文化环境，投资地区的语言文化，社会结构，教育普及程度，审美观念，宗教信仰。以上都是一个国际企业在对外投资前所必须花费大量的精力去调查研究，才能促使企业的投资有效，降低投资风险。
英荷壳牌公司的组织变革
英荷壳牌公司的组织变革英荷壳牌石油公司(以下简称壳牌公司)是欧洲最大的公司。
1994年利润达到创记录的40亿英镑，比前一年增长了24％。
规模如此庞大，经营还算不错的壳牌公司却于1995年3月底宣布将公司的组织结构进行重大调整。
壳牌公司荷方董事长赫克斯特罗克的解释是：壳牌公司的表现远不如国际上其他竞争对手。
公司10.4％的投资收益率在石油行业来说是相当一般的，不能满足公司长期发展的需要。
公司现行的组织结构不适应油价低的商业环境，难以面对日益激烈的市场竞争。
作为一家大型国际企业，壳牌公司这次进行重大改组带有浓厚的“精官简兵”的味道。
壳牌公司这次首先拿公司总部开刀，决定取消地区总公司和精简后勤服务部门，一些权力很大的地区总公司总管在这次机构改组过程中被“炒鱿鱼”。
据透露，壳牌公司决定在伦敦和海牙两总部工作的职员人数由原来的3900名减少到2700名，裁减的幅度高达30％。
仅此一项，壳牌公司每年就可节省1亿英镑的开支。
壳牌公司这次改组的主要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构，减少管理层次，按公司的主要业务范围建立相应的商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转变为按业务范围进行直接管理。
壳牌公司长期以来主要是按地理位置来安排公司的组织结构。
公司不仅建立了4个州一级的地区总公司，而且还在有关国家或地区建立了分公司，这些分公司通过多层次的管理系统向位于伦敦和海牙的总部报告，人们习惯将壳牌公司这种传统的组织结构称为矩阵结构。
从企业管理的角度看，这种矩阵结构是合理的。
但在实际工作中，这种矩阵结构却引起了一些问题：每个分公司差不多都要从事勘探开采、炼油、销售等业务；总部的后勤服务部门负责向分公司提供法律、财务、信息及其他各项服务。
因此，分公司往往要接受多部门和多层次的领导和管理，这就意味着区域总公司、总部的业务部门及后勤服务部门都可以对分公司发号施令。
改组后的壳牌公司将按其所经营的勘探开采、石油产品(炼油和销售)、化工、天然气及煤炭这五大主要业务建立相应的5个商业组织。
壳牌研发体制变革对润滑油事业的推动作用
壳牌研发体制变革对润滑油事业的推动作用 This model paper was revised by LINDA on December 15, 2012.壳牌研发体制变革对润滑油事业的推动作用节艳丽〔1〕王泽恩〔2〕杨舰〔1〕（〔1〕清华大学科技与社会所〔2〕中国石油润滑油研究开发中心）摘要近年来，英荷壳牌集团将研发事业摆在重要的战略位置上，确立了新的研发理念，强调不但要跟上市场的变化，而且要着眼于未来市场的发展；不仅要致力于满足公众的需求，还必须引导其消费取向；在追求技术先进性的同时，应兼顾公众对该项技术的理解和认同等。
根据其研发理念，20世纪90年代后期，壳牌集团对其研发机构进行了强化和调整：（1）成立壳牌研究（开发）有限公司，负责对壳牌的研发工作进行统一的规划、管理和运营；（2）成立“集团研发”团队，为研发机构提供基础知识方面的支持和内部交流的平台；（3）赋予研发部门技术支持的任务，以近距离地了解客户的需要；（4）采用“用户－承包商”的研发项目管理模式，在明确各机构权责的同时，使客户的需求得到及时反映，促进产、销、研一体化。
为配合研发体制改革，壳牌对与研发相关的职能也进行了强化和调整，包括开展“关键预测”计划，掌握社会发展动向，帮助自己制定研发规划；鼓励通过合作来获取最前沿的知识；最大限度地应用研发成果；提倡“整合”运作，将效益最大化发挥到极致。
壳牌研发机制的改革，对其润滑油公司的研发事业起到了积极的促进作用。
关键词英荷壳牌集团研究与开发组织结构改革润滑油英荷壳牌集团（Royal Dutch/ Shell Group of Companies，以下简称壳牌集团）是全球最大的国际石油企业之一，其业务范围遍布全球135个国家，涉及石油和天然气的勘探与生产，石油化工产品的炼制、运输、营销以及可再生能源的开发等。
壳牌润滑油公司（Shell Lubricants）是壳牌集团下的一个独立实体。
2001年，壳牌的润滑油销售额排名世界第二，仅次于埃克森美孚公司。
前强荷兰壳牌集团企业文化
“世界上最赚钱公司”的企业文化――壳牌集团核心竞争力探析英国/荷兰壳牌集团〔Royal Dutch／Shell Group〕是国际资本合资设立的世界第一大石油垄断集团。
壳牌集团60﹪的股权由荷兰皇家壳牌石油公司持有，40﹪的股权由英国壳牌运输贸易公司持有，总部分设在荷兰海牙和英国伦敦。
壳牌集团的核心业务包括勘探生产、油品加工、化工、天然气、发电等五大方面，其经营的石油和天然气约占全世界的8﹪，在大约50个国家勘探石油和天然气，在34个国家提炼石油，把石油销往100多个国家，公司业务涉及130多个国家。
作为全球500强中最受人注目的企业之一，壳牌集团被称为“世界上最赚钱的公司”。
1993年到1996年连续4年是世界500强的利润第1名。
壳牌集团由企业文化形成的经营方略和管理模式，极大地提升了企业的核心竞争力，得到世界各国企业家、经济学家的一致推崇，被誉为“壳牌模式”。
这些成功的经验被许多国家的企业所借鉴和模仿。
壳牌集团在《财富》2003年度世界500强中排序第4位，年营业收入1794.31亿美元。
一、壳牌集团的百年风雨历程皇家英荷壳牌集团创建于1907年，其前身系两家独立的公司。
一家是荷兰人琼·凯斯勃于1890年创立的皇家荷属东印度群岛石油钻井开凿公司，后改为荷兰皇家石油公司；一家是英国人马库斯·塞缪尔于1897年联合从事石油运输及销售业务的几家中小企业组成的英国壳牌运输贸易公司。
这两家公司原为竞争对手，后在同洛克菲勒财团的激烈斗争中联合起来成立壳牌集团。
1910—1913年期间，壳牌集团先后在加里曼丹、俄国、埃及、墨西哥、委内瑞拉、特立尼达及美国加利福尼亚州建立炼油基地，并先后在美国加利福尼亚等州设立子公司。
1913年，壳牌集团分别收购了伊拉克、埃及、委内瑞拉、罗马尼亚、俄国、墨西哥、加利福尼亚、俄克拉荷马等地的产油公司，并逐步扩大了设在欧洲、澳大利亚、亚洲、非洲和南北美洲的销售机构，因此跃居世界石油公司首位。
电大《国际企业管理》期末考试答案(完整版)
名词解释企业经营国际化：指企业从国内经营走向跨国经营的过程。
国际企业：是指在两个或两个以上国家或地区设立生产或销售机构，并从事跨国生产与经营活动的企业全球战略：国际企业在从事国际生产经营活动中,必须以世界市场为目标来制定经营战略,谋求在全球范围内最大限度的获取利润所有权优势：企业拥有和掌握某种财产权和无形资产的优势.具体包括专利,专有技术,管理技能,创新能力,企业规模,金融规模,金融与货币,获得和很好利用资源的能力,市场控制能力等等区位优势：特定国家或地区存在的阻碍出口不得不选择直接投资,或选择直接投资比出口更有利的各种因素.这些区位因素包括关税和非关税贸易壁垒,资源禀赋和市场空间的分布地域,劳动力成本的高低,吸引外资的政策等等本国化：是指通过缩小外国企业在本国某一行业或某一企业中的所有权比例、限制进口组装生产、提高国有化程度、在外企中安排高级管理人员，增加决策影响力，提高本国雇员的比例等措施，对外企的管理效率和经营收益产生重大影响许可证贸易：是国际技术贸易中最为普遍的一种形式，也称为“许可贸易”是指技术出售者将其技术标的物的使用权通过许可证协议或合同的形式销售给技术接受方的一种贸易方式。
是指通过签定许可合同，由享有专利产品，服务或技术的输出方将一定限度的生产和销售权出售给输入方，并支付给输出方专利使用费分包：是指一家企业将具体的生产任务或将某一经营部门承包给另一家公司。
并购：是指企业兼并和收购的总称，前者是指在竞争中占优势的企业购买另一家企业的全部财产，合并组成一家企业的行为，后者是指一家企业通过公开收购另一家企业一定数量的股份而获得该企业控制权和经营权的行为对外直接投资：是指企业在国外进行的以直接控制企业经营管理权为核心，以获取利润为主要目的的投资。
绿地投资：又称创建投资，是指跨国公司等投资主体在东道国境内依照东道国的法律设置的部分或全部资产所有权归外国投资者所有的企业国际战略联盟：是指由两个或两个以上有战略利益和对等实力的企业，为达到拥有市场，共同使用资源等战略目标，通过各种协议，契约而结成的优势互补或优势互长，风险共担，生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。
壳牌发家史
壳牌的发家史可以追溯到19世纪末。
起初，壳牌石油公
司由英籍犹太商人马库斯·塞缪尔创立，主要从事贸易业务。
后来，他意识到运输石油的商机，于是开始将石油从亚洲市
场运输到当地，逐渐拓展了石油业务。
在19世纪80年代，
美国标准石油托拉斯和德士古、海湾等公司先后成立，壳牌
石油公司也在这个时期迅速发展壮大。
1901年，荷兰皇家石
油公司和英国壳牌运输贸易公司合并成为壳牌集团，这标志
着壳牌石油公司的全球化经营进入了一个新的阶段。
随着时
间的推移，壳牌石油公司逐渐成为全球最大的石油公司之一，业务遍及世界各地。
国际大型石油公司组织结构讲课文档
皇家壳牌石油（SHELL）——概况
从二十世纪初开始，壳牌石油开始了全球化的进程，目前已经在140多个国家和地区开展 业务。壳牌的主要业务包括：加油站服务、勘探、油气生产、能源和化学产品的生产和销售。
主要运营数据
百万美元
销售收入
利润
原油产量(千桶/天)
天然气产量(百万立方英尺/天) 成品油产量(千桶/天)
国际大型石油公司组织结构
第一页，共75页。
目录
国际石油公司组织结构研究
国际石油公司炼油企业组织结构研究 国际石油公司金融业务组织结构研究
第二页，共75页。
在财富世界500强（2005）企业中，排在前100位的有13家石油公司
第三页，共75页。
国际石油公司组织结构大致划分为三大类
中央集权式组织结构：以英荷壳牌石油公司（SHELL）为代表。壳牌在1995年的组织 结构变革中彻底打破了原来的矩阵组织结构取消地区总公司，由过去地区和产品部门的 多头管理转变为按业务范围进行的直接管理，重组后的壳牌石油公司，按勘探开采、石 油产品（炼油和销售）、化工、天然气和煤炭五大主要业务建立五大产品业务集团，分 别管理 120个国家和地区的子公司。
中心服务 部（5）
上游业务（3） 帝国石油公司（3）
（加拿大）
上游业ห้องสมุดไป่ตู้（3）
化学品公司（4）
下游业务（6）
职能部门
下游业务（6）
加拿大 化学品公司
职能部门
基础化学
特性产品
聚合物
职能部门
第九页，共75页。
合并前美孚（Mobil）——组织结构
董事会
第十页，共75页。
公司总部
执行副总裁 首席财务官
执行副总裁 人力资源
英荷“壳牌”(Shell)公司的HSE管理、HSE政策和HSE文化
英荷“壳牌”(Shell)公司的HSE管理、HSE政策和HSE文化——摘自建筑安全资料网1、壳牌公司的HSE原则(1) HSE管理的具体保证;(2) HSE管理的政策;(3) HSE是行业管理的责任;(4) 有效的HSE培训;(5) 能胜任的HSE倾向;(6) 通俗易懂的HSE高标准;(7) 测定HSE实施情况的技术;(8) HSE标准的实践的检验;(9) 现实可行的HSE目标管理;(10) 人员伤害和事故的彻底调查与跟踪;(11) 有效的HSE鼓励和交流。
2、壳牌的HSE政策壳牌认为HSE的政策是HSE规划中心不可少的组成部分。
要求其政策做到简明易懂;同时适用于每个人;分发到每个人并要张贴;下属承包商都应根据自己的具体情况制定自己的HSE政策。
强调必须有下列的政策。
(1)预防发生各种人身伤害;(2)HSE是业务经理的责任;(3)HSE目标同其它经营目标一样,具有同样的重要意义;(4)建立一个安全和健康的工作营地(基地);(5)保证有效的安全、健康训练;(6)培养HSE的兴趣和热情;(7)对HSE要承担个人责任;(8)对环境要给予应有的重视。
3、壳牌集团的HSE管理组织壳牌集团考虑到技术、商业风险和法律责任这三个主要因素而采取HSE措施,提出必须要舍得花费人力和财力来预防事故的发生,这是明智的做法。
为了做到地震作业行之有效的HSE管理,必须制定一个明确的计划和建立一个必不可少的管理机构,应把其看作是承担法律责任,也是技术上不可缺少的条件和所承担的商业风险。
这个组织的管理任务有四个方面:(1) 通过野外观察看来发现风险,如进行安全观察;医疗和职业保健评价;环境评价和审查;事故和事件报告;HSE检查报告;地方类型统计报告等等。
(2) 通过HSE委员会去制定管理层的正确措施和政策。
这个委员会应包括:①壳牌公司和承包商的高级管理人员;②指定一个协调员来执行委员会的决议和建议。
(3) 通过协调员(如直升南等驾驶、医疗顾问或医生)与有关部门共同执行的行动计划,这些计划包括;①发展或更新工艺过程;②供应或更换个人防护用品(用具);③制定和改进培训计划。
国际企业作业和答案
作业讲评一问题：什么是所有权优势、内部化优势和区位优势？1、所有权优势是指企业拥有和掌握某种财产权和无形资产的优势。
具体包括专利、专有技术、管理技能、创新能力、企业规模、金融与货币、获得和很好利用资源的能力、市场控制能力等。
2、内部化优势指拥有所有权优势的企业，通过扩大自己的组织和经营活动，将这些优势的利用内部化的能力。
3、区位优势指特定国家或地区存在的阻碍出口不得不选择直接投资，或者选择直接投资比出口更有利的各种因素。
讲评：学生根据书上的定义做出了回答，从文字上讲是正确的，因此回答正确。
但在课堂上要求同学们进行进一步解释和举例时，大部分同学就不太能完成任务。
因此希望同学们能够联系实际，举出实例，对这三个重要概念进行深入的理解。
这三个概念是国际生产折衷理论的基本内容之一，解释了企业在进行国际投资时所具备的不同的优势地位。
（一）所有权优势是指企业具有的组织管理能力、金融融资方面的优势、技术方面的特点和优势、企业的规模与其垄断地位及其他能力，这些使得该公司在生产成本或定价方面有较大的优势，组成了比企业投资所在国公司更大的优势，可以帮助它克服在国外生产碰到的附加成本和制度风险。
比如企业拥有最先进的技术，可以获得更廉价的资金或都更低价格的原材料等。
（二）上面讲了所有权优势，但是所有权优势是要通过一定的途径去实现，才能转化为企业现实的利润的。
跨国公司对其拥有的所有权优势一般有两条利用途径：一是将其拥有的资产或资产的使用权出售给别的企业，也就是将资产的使用外部化；二是由跨国公司自己使用这些资产，也就是将资产的使用内部化。
在国际投资中，资产使用的内部化意味着跨国公司利用其所拥有的资产发展对外直接投资。
跨国公司采用何种途径利用所拥有的资产，取决于利润的大小。
由于市场的不完全性，企业所拥有的各种所有权优势有可能丧失殆尽，企业本身就存在对优势进行内部化的强大动力。
只有通过内部化在一个共同所有的企业内部，并实现供给与需求的交换关系，用企业自己的程序来配置资源，才能使企业的垄断优势发挥最大的效应。
荷兰皇家壳牌公司改革(英语)
IntroductionRoyal dutch shell is an oil and gas company, that founded in 1907 through the alliance of the oil company Royal Dutch petroleum Company and the British Shell Transport and Trading Company. During the about one hundred year, our company has expanded its business all over the world, as a result, there need a diversified workforce and an inclusive environment. Since the mid-1990s, most of our competitors were undertaking diversity and inclusion policies, and that our company also regarded as our strategy. After years development, D&I was embedded in Shell, however, it was not successful and these gains were hard won and relatively fragile so that we need go on carrying out it and enhance and improving it.Main sectionsDuring the change, I am going to use The Three-Step model. More specific phases as follow.The first phase is unfreezing.Diversity & Inclusion is the strategy for winning and directly supports our ambition to be the world’s most competitive and innovative energy company. It’s about unleashing talent and matching it to business success.Why Diversity & Inclusion is so important that we need regard it as strategy? Four key types of organizational changeI think the type of organizational change should be Adaption. Because our strategy is also that embed D&I into our company and we need to response to external and internal threats. Force-field analysis process of analyzing the forces that drive change and the forces that restrain it.External environment:With the developme nt of Globalization, the world’s workforce is more diverse than ever before, due to global business operations, besides, the culture that different countries and areas have exerts an important influence on running of one company, so we need to take it for account if we want to success.The economic downturn led to a drop of oil prices and a drop in the demand for oil, shrunk profits, forced companies to lower their capital expenditure and to adopt cost-saving plans. Our cost is increasing, some of it is industry inflation, but a lot is internal costs.Competitors: since the mid- 1190s, competitors were undertaking diversity and inclusion policies. Although Shell also implemented the policies, these gainswere hard won and relatively fragile. What’s more, c ompetitors had invested in unconventional oil fields. In a word, competition was fiercer.Internal environment:Our traditional technologies and innovation need to change and enhance to satisfy increased requirement and contend with our competitors.Culture: Shell is more embedded in traditional Western culture that is not fitting for our international development.Structure: centralized structure，our structure is slow in decision making, too complex and weak in clear leading to internal rather than external focus. Performance management: a quite complex and a bureaucratic beast, that lead to a slow implementation mode and lead to low efficiency. So, Shell urgently need to restructure to adjust to the changing economic.People: the number of women in the workforce continues to increase. As employee value propositions and societal expectations continue to change, Shell’s success depends on our ability to attract, motivate, and retain this increasingly diverse pool of talent.In a word, D&I is an important part of who we are and what we stand for and a necessity for sustainable growth. Embedding D&I within our structure, people processes and culture will result in more customers, employees, stakeholders and partners choosing Shell more often.Leadership: During this process, leadership is an important factor. On the purpose of imbedding D&I into our company, I think participative leadership1 is the most suitable. Leaders not only concern work, but people. We shall encourage people to play an active role in assuming control of their work, and authority usually is high decentralized. A essay made by Jyuji Misumi andFumiyasu Seki had showed that in the high-achieving groups, the participative style was the most effective across all phase. Although the leader style has many advantages, it lead to a poor solution if the process is not carefully managed and it can be enormously time consuming, and those problems had emerged in the past change. So we need coordinate centralization and decentralization. We need improve the efficiency as well as give mid-managers freedom to do something.Resistances: change means some people need to move even leave. It is estimated around 25000 employees would be affected that one third senior managers might have to leave. We need to hear their voice!To establish a coordination meeting system: the employee can put your suggestions or complaints to the employee representatives, then they will convey it to top leader.; management can also use this machine to explained company policies and plans, and make extensive discussions with each other. Communication is very important during the change, resistance will be reduced and more positive methods will be get. There is a good example, Dieter, BaoWei company2, more than 12000 employees, recognized the importance of the staff communication, and constantly to practice. Now, the company's the staff communication system has been quite mature and perfect. Especially in the 80s, facing a global The economic recession, the company's productivity was even increasing as a 10% -per year speed and the staff absence rate was 3%, turnover was 12%, the lowest in the same industry.The second phase is moving: implementation.How to change?Strategy is to keep our Diversity & Inclusion strategy.Structure: to establish a new executive committee to achieve a diversified workforce and inclusive environment. Eight-person team should change. Wecan increase the number of the number of conventioners to balance gender ratio and increase regional conventioners. To Establish a system in which executive committee, top manages, mid managers, low managers, and general staff connect closely, beside, they have respective right do things in a way. Not only can we enhance efficiency, but also build an comparative inclusive environment. In other words, we combine centralization with decentralization. During the presidency of Robert Galvin3, the chairman of MOTOROLA, he had the highly centralized power. With the increasing of company’ size and increasing complexity, the c entralized power seriously restricted the development of the company. There even was a job-hopping event that many talents resign and went to other companies. Excessive centralized organization may make various departments lose the ability of self- adaptation and adjustment, thus may reduce the efficiency of company, and that is the reason why the efficiency of our company is in downturn. William west took decentralization measures after taking office, that superior to master the key rights, and gave subordinate departments more rights to alleviate the working pressure and concentrate on the largest transactions.Overcome resistances: we can use these methods: education and communication, participation and involvement, facilitation and support, negotiation and agreement, manipulation and co-optation.Human resource management strategy:Recruitment:Match or exceed female diversity of external feeder pools. Balance external availability and internal development in achieving the female target. Provide equal opportunity at all level. Address ethnicity (male and female) at a country level as needed because different region has different ideological.Employee development:An inclusive environment that respects and values difference is built on our behaviours and systems. Those people who do not satisfy this requirement will be given a chance to change themselves.To provide some professional training, employees should learn about themselves: engage in continuous learning; identify personal assumptions and beliefs; understand your attitudes and behaviours; deal with biases you may have.There is a good case about Shandong Taishan beer company4: after entering the company, new employees need to spend one month on training. It’s content includes military training, documentation and system study, market researches, talent shows, speeches and debates. At the end, they will hold a graduation ceremony for congratulation. During the long training, it is important to work together to complete tasks, these training can help new employees know and understand each other, construct team spirit, stimulate potential, cultivate positive attitude and good working condition. Finally, they will be an united and friendly team.To provide some team activities, such as travel. To get along well with our colleagues, we need to seek to listen and understand; build inclusive workgroups and teams; challenge assumptions and behaviours; and form productive relationships that exclude and limit. So we can establish a humorous environment that can reduce barriers that stand in the way of full participation and unleashing the creativity that comes from different ideas and experiences.The third phase is Refreezing: maintaining the change.Actions and tactics are essential to guide employees to continue the good work and gain more confidence along the way. What’s more, do not declarevictory too soon until changes sink deeply into a company’s culture，a process that can take a long time, new approaches are fragile and subject to regression.To establish a incentive and monitoring system to enhance the change: Striving to integrate D&I into our mainstream business means translating our core values of honesty, integrity and respect for people into action. After learning about D&I target, those people who practice it very well will be promote, the other, if not, they will be fired. Haier5 is an excellent example in this aspect: it’s incentive system included two parts, that is a combination of reward and punishment. It can produce the invisible pressure and form a good atmosphere within the organization and make the group and organization behavior more active and vigorous. It is an crucial factor for the success of Haier.I think we can use The Maslow Theory6, that includes five basic need, they are physiological, safety, social, esteem, and self-actualization needs. General company can satisfy physiological, safety, but few company can do it successful on social, esteem, and self-actualization needs, that is our work to establish an environment where our workers interact and affiliate with others and feel wanted by others. What’s more, satisfy their needs for power and status and reach their full potential, so we can provide employees with more chances by that they can show their talent and realize their own value.Establish communication and feedback systemsAfter implement the change, it is very important to know what employees think and whether there are some problems, because they are participators in the process, so our leaders need to know it and to keep everyone informed and supported immediately.ConclusionDuring the process, I use The Three-Step model that includes three phases, unfreezing, implement and refreezing. This change will be a long-term and not journey. We recognize more work needs to be done to fully embed D&I strategy throughout our corporate systems, processes, environment, and behaviors are aligned and congruent. To reach our goals, we need to stay focused and constantly review our progress. We continue to focus on increasing the representation of women and local nationals in senior positions. Every employee has the opportunity to contribute to this objective at every level of the organization. Our ability to embrace inclusion, build trust and harness the collective intellectual capital of our diverse talents is a key factor to sustain our long-term business success, competitiveness and growth. Ultimately when employees feel included and engaged everyone benefits and we move ever closer to becoming the most competitive and innovative energy company. I think our company would be more successful if we make the change seriously.Reference1．Jyuji Misumi and Fumiyasu Seki. International management.Page 402.2．迪特尼•包威斯公司的员工意见沟通机制/hangyezixun/44576_2.shtml3．分而不乱的摩托罗拉公司/thread-647935-1-1.html摩托罗拉分权改革/p-2857306548321.html4．新员工培训经典案例/article/fb48e8be4058246e622e14b5.html 5．成功激励机制案例介绍/info/wzview_36661.html6．The Maslow Theory. International management. page 360.。
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英荷壳牌公司的组织变革英荷壳牌石油公司(以下简称壳牌公司)是欧洲最大的公司。
1994年利润达到创记录的40亿英镑，比前一年增长了24％。
规模如此庞大，经营还算不错的壳牌公司却于1995年3月底宣布将公司的组织结构进行重大调整。
壳牌公司荷方董事长赫克斯特罗克的解释是：壳牌公司的表现远不如国际上其他竞争对手。
公司10.4％的投资收益率在石油行业来说是相当一般的，不能满足公司长期发展的需要。
公司现行的组织结构不适应油价低的商业环境，难以面对日益激烈的市场竞争。
作为一家大型国际企业，壳牌公司这次进行重大改组带有浓厚的“精官简兵”的味道。
壳牌公司这次首先拿公司总部开刀，决定取消地区总公司和精简后勤服务部门，一些权力很大的地区总公司总管在这次机构改组过程中被“炒鱿鱼”。
据透露，壳牌公司决定在伦敦和海牙两总部工作的职员人数由原来的3900名减少到2700名，裁减的幅度高达30％。
仅此一项，壳牌公司每年就可节省1亿英镑的开支。
壳牌公司这次改组的主要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构，减少管理层次，按公司的主要业务范围建立相应的商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转变为按业务范围进行直接管理。
壳牌公司长期以来主要是按地理位置来安排公司的组织结构。
公司不仅建立了4个州一级的地区总公司，而且还在有关国家或地区建立了分公司，这些分公司通过多层次的管理系统向位于伦敦和海牙的总部报告，人们习惯将壳牌公司这种传统的组织结构称为矩阵结构。
从企业管理的角度看，这种矩阵结构是合理的。
但在实际工作中，这种矩阵结构却引起了一些问题：每个分公司差不多都要从事勘探开采、炼油、销售等业务；总部的后勤服务部门负责向分公司提供法律、财务、信息及其他各项服务。
因此，分公司往往要接受多部门和多层次的领导和管
理，这就意味着区域总公司、总部的业务部门及后勤服务部门都可以对分公司发号施令。
改组后的壳牌公司将按其所经营的勘探开采、石油产品(炼油和销售)、化工、天然气及煤炭这五大主要业务建立相应的5个商业组织。
这五大商业组织就成了壳牌公司的核心业务部门，壳牌公司在世界各地的分公司都必须按其业务范围直接向相关的商业组织报告。
由此可见，壳牌公司这次改革并没有对在各地的分公司进行改组，而是调整了它们与公司总部有关部门的关系。
上述五大商业组织负责制定与各自业务有关的重大经营战略和投资决策。
各地的分公司则负责具体实施这些战略和决策。
这样，各地的分公司仍可保持其地方特色，使各自的经营更符合本地的特点。
壳牌公司这次调整机构的目的之一就是让下属分公司的主管既享有更大的自主权，又必须对本公司的经营状况直接负责。
机构调整改变了以往多头管理的状况，从而使分公司主管能集中精力做好第一线的工作和更好地为客户服务。
同样，壳牌公司希望借助这种组织结构在确保集团公司的经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和制约的同时，能最大限度地发挥一线企业的主观能动性。
西方企业界人士认为，壳牌公司这次精简总部和取消矩阵结构的做法，充分表明西方大型国际企业的组织管理机构正在发生深刻的变化。
思考题
1．试分析英荷壳牌石油公司传统的矩阵型组织结构的利弊。
2．如何理解组织结构再造中的变“扁”变“瘦”的问题？你认为壳牌公司19 95年的组织变革适合其组织发展么？
从企业管理的角度看，壳牌公司原矩阵结构是合理的。
但在实际工作中，这种矩阵结构却引起了一些问题：分公司往往要接受多部门和多层次的领导和管理，这就意味着区域总公司、总部的业务部门及后勤
服务部门都可以对分公司发号施令。
壳牌公司这次改组的主要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构，减少管理层次，按公司的主要业务范围建立相应的商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转变为按业务范围进行直接管理。
壳牌公司这次调整机构的目的之一就是让下属分公司的主管既享有更大的自主杈，又必须对本公司的经营状况直接负责。
机构调整改变了以往多头管理的状况，从而使分公司主管能集中精力做好第一线的工作和更好地为客户服务。
同样，壳牌公司希望借助这种组织结构在确保集团公司的经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和制约的同时，能最大限度地发挥一线企业的主观能动性。