五力模型局限性
【免费下载】波特五力模型的不足及应用中解决的办法
对全部高中资料试卷电气设备，在安装过程中以及安装结束后进行高中资料试卷调整试验；通电检查所有设备高中资料电试力卷保相护互装作置用调与试相技互术关，系电，力根保通据护过生高管产中线工资敷艺料设高试技中卷术资配，料置不试技仅卷术可要是以求指解，机决对组吊电在顶气进层设行配备继置进电不行保规空护范载高与中带资负料荷试下卷高总问中体题资配，料置而试时且卷，可调需保控要障试在各验最类；大管对限路设度习备内题进来到行确位调保。整机在使组管其高路在中敷正资设常料过工试程况卷中下安，与全要过，加度并强工且看作尽护下可关都能于可地管以缩路正小高常故中工障资作高料；中试对资卷于料连继试接电卷管保破口护坏处进范理行围高整，中核或资对者料定对试值某卷，些弯审异扁核常度与高固校中定对资盒图料位纸试置，.卷编保工写护况复层进杂防行设腐自备跨动与接处装地理置线，高弯尤中曲其资半要料径避试标免卷高错调等误试，高方要中案求资，技料编术试5写交卷、重底保电要。护气设管装设备线置备4高敷动调、中设作试电资技，高气料术并中课3试中且资件、卷包拒料中管试含绝试调路验线动卷试敷方槽作技设案、，术技以管来术及架避系等免统多不启项必动方要方式高案，中；为资对解料整决试套高卷启中突动语然过文停程电机中气。高课因中件此资中，料管电试壁力卷薄高电、中气接资设口料备不试进严卷行等保调问护试题装工，置作合调并理试且利技进用术行管，过线要关敷求运设电行技力高术保中。护资线装料缆置试敷做卷设到技原准术则确指：灵导在活。分。对线对于盒于调处差试，动过当保程不护中同装高电置中压高资回中料路资试交料卷叉试技时卷术，调问应试题采技，用术作金是为属指调隔发试板电人进机员行一，隔变需开压要处器在理组事；在前同发掌一生握线内图槽部纸内故资，障料强时、电，设回需备路要制须进造同行厂时外家切部出断电具习源高题高中电中资源资料，料试线试卷缆卷试敷切验设除报完从告毕而与，采相要用关进高技行中术检资资查料料和试，检卷并测主且处要了理保解。护现装场置设。备高中资料试卷布置情况与有关高中资料试卷电气系统接线等情况，然后根据规范与规程规定，制定设备调试高中资料试卷方案。
2018注册会计师《战略》考点：五力模型的局限性、应对五种竞争力的战略、成功关键因素分析
2018注册会计师《战略》考点：五力模型的局限性、应对五种竞争力的战略、成功关键因素分析【知识点】五力模型的局限性波特的五力模型在分析企业所面临的外部环境时是有效的，但它也存在着局限性，具体包括：(1)该分析模型基本上是静态的。
然而，在现实中竞争环境始终在变化。
这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。
(2)该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。
(3)该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。
(4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但这一假设在现实中并不一定存在。
对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的全部信息可能性不大。
(5)该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。
在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。
强强联手或强弱联手，有时可以创造更大的价值。
(6)该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。
哈佛商学院教授大卫•亚非在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架。
亚非认为，任何一个产业与其相关产业都存在不同程度的互补互动(指相互配合一起使用)的产品或服务业务。
【知识点】五力模型的局限性【例题•单选题】哈佛商学院教授大卫•亚非在波特教授五种竞争力研究基础上，提出了影响产业利润的第六个要素。
下列各项中，体现该要素作用的是( )。
A.某火力发电企业并购了一家煤矿，降低了原材料成本B.某地区交通条件的改善促进了该地区房地产业的发展C.某牛奶供应商控制了全市的销售渠道，使其他牛奶供应商在该市难以立足D.两家大型超市通过降低销售，争夺消费者【解析】哈佛商学院教授大卫•亚非在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力。
五力模型及其局限性
五力模型及其局限性迈克尔·波特（Michael E.Porter，以下称为波特）在20世纪70年月提出的行业竞争结构分析的五种力气模型，仍旧是今日企业竞争战略分析的基础。
许多人热衷于对行业竞争力气模型的分析和改进。
安德鲁S.格鲁夫（Andrew S.Grove，以下称为格鲁夫）提出了六种力气模型，把互补品作为第六种力气引入了波特的竞争结构分析模型。
实际上行业的竞争结构可以用网络的形式来分析，而格鲁夫的第六种力气则指的是来自网络的力气，波特的五种力气模型是网络的一个基本竞争单元。
用网络形式来分析竞争结构，可以从更宽的视野来考察企业所面临的竞争格局。
波特认为，在一个行业内的企业，其所面临的竞争的激烈程度是由五种力气打算的，这五种竞争力气分别是：潜在的进入者、供应者、业内企业、购买者、替代品生产者。
其竞争模型如图1-1所示。
五种力气共同作用的结果，打算了业内企业获利的程度。
图1-1波特的五种竞争力气模型波特模型虽然为行业竞争结构分析供应了强有力的工具，但是该模型仍旧有其局限性，其局限性表现为以下四点。
（1）波特的模型没有解释不同行业竞争模型之间的内在联系和相互影响，不是联系的概念，没有说明该模型在不同的行业之间会产生怎样的联系，一个行业的竞争会怎样影响另外一个行业的竞争结构。
（2）波特的模型没有说明五种竞争者竞争地位的多重性问题。
实际上一个竞争参加者可能在一个竞争模型中充当多个角色，如既是购买者又是供应者，它可能既与业内企业有联系又与其他企业有商业往来。
例如，假如所讨论的业内企业是计算机生产厂商，那么软件生产者既要向计算机厂商购买计算机，又要向计算机制造上供应软件，这样，软件制造商既是用户又是供应者。
同时，该软件制造商可能还向潜在的进入者、替代品生产者和用户供应相应的软件，所以其角色可能是多重的。
波特在其模型中没有说明这些问题。
（3）波特模型没有用不同行业的竞争分析模型之间的联系来说明竞争者角色转换问题。
领导力五力模型的优势与劣势分析
领导力五力模型的优势与劣势分析1. 优势1.1 简单易懂领导力五力模型是一种清晰简单的模型，易于理解和应用。
它通过五个核心力量（领导风格、员工能力、组织结构、权力与影响以及组织文化）来描述和评估领导力的不同方面。
这使得领导者能够快速掌握模型，并将其用于实践中。
1.2 全面考虑该模型综合考虑了多个因素对领导力的影响，使其能够提供全面而深入的分析。
领导风格与员工能力之间的平衡、组织结构对领导力的支持、权力与影响的运用以及组织文化对领导力的塑造等都被纳入到模型中。
这使得领导者能够更全面地评估和改进自己的领导能力。
1.3 应用广泛领导力五力模型的优势之一是其广泛的应用领域。
这个模型不仅可以用于个人领导力的发展和改进，还可以应用到团队领导、组织领导和战略领导等不同层面。
无论是企业、政府机构还是非营利组织，都可以从该模型中获得指导和启示。
2. 劣势2.1 理论偏重领导力五力模型更多地偏向于理论层面，对于实践中的具体情况可能存在一定的局限性。
这个模型并不能完全适应所有领导者和组织的需求，因为领导力的实际应用是复杂而多变的。
因此，在使用该模型时，需要结合实际情况进行灵活调整和解释。
2.2 忽略个体差异该模型的另一个劣势是没有充分考虑不同个体的差异。
每个人的领导风格和能力都有所不同，而模型给出的框架可能无法完全适应所有个体的特点和需求。
因此，领导者在使用该模型时，需要根据自身特点和团队成员的差异进行相应的调整和个性化的发展。
2.3 缺乏实证研究支持领导力五力模型的应用广泛，但在一些地方缺乏充分的实证研究支持。
虽然该模型被广泛使用并获得了一些成功案例，但其结果并没有得到充分和系统的实验验证。
因此，在使用该模型时，需要谨慎对待其结论，并结合其他可靠的研究资料进行分析和评估。
商业计划书中的波特五力模型应用
案例三：汽车行业
行业竞争分析：汽车行业是一个高度竞争的行业，波特五力 模型可以帮助企业分析行业竞争情况，包括竞争对手、潜在 进入者、替代品、供应商和购买者等五个方面的力量。
供应商议价能力：汽车行业的供应商主要包括原材料供应商和零部 件供应商。波特五力模型可以帮助企业分析供应商的议价能力，从 而制定相应的采购策略。
局限性三：模型预测能力有限
• 波特五力模型无法预测市场变化：该模型主要关注行业内的竞争态势，对于市场变化、消费 者需求等外部因素缺乏考虑，因此无法准确预测市场未来的发展趋势。
• 模型假设过于理想化：波特五力模型假设行业内的企业都是理性的，且竞争行为都是基于成 本效益分析，但实际上企业往往受到多种因素的影响，如品牌形象、市场份额等，这些因素 在模型中并未得到充分考虑。
应对策略：通过提高产品质量、降低成本、增加附加值等方式来降低替代品威胁
供应商议价能力分析
供应商数量：供应商数量 越多，议价能力越强
供应商产品特点：独特产 品或关键零部件的供应商 议价能力较强
供应商市场地位：具有行 业垄断地位的供应商议价 能力较强
供应商对买家的依赖程度： 供应商对买家的依赖程度 越高，议价能力越弱
01
如何克服波特五力模型在商业计划 书中的局限性
方法一：结合其他分析工具进行综合分析
SWOT分析：将波特五力模型与SWOT分析相结合，通过优势、劣势、 机会和威胁的综合分析，更全面地评估企业竞争力和市场环境。
PEST分析：从政治、经济、社会、技术四个方面对波特五力模型进 行补充，以更广泛地考虑外部环境对企业的影响。
01
波特五力模型在商业计划书中的应 用案例
案例一：餐饮行业
行业竞争：分 析餐饮行业的 竞争激烈程度， 包括品牌竞争、 价格竞争、服 务质量竞争等。
波特五力模型的形而上学缺陷及其改进模型
波特五力模型的形而上学缺陷及其改进模型北京物资学院研究生部摘要：波特关于驱动产业竞争的五种力量模型的分析为企业提供了一种思考竞争环境的方法。
但是时代的变化也使得五力模型出现了一些形而上学的缺陷，本文在五力模型的基础上提出了“六力竞争演变模型”，在一定程度上弥补了五力模型的缺陷。
关键词：五力模型缺陷六力竞争演变模型1波特五力模型简介20世纪80年代初，迈克尔·波特的竞争战略理论成为战略管理理论的主流。
这一理论的核心是波特提出的五种力量分析模型。
波特的企业竞争力五种力量模型定位于厂商如何在产业内定位,在激烈的竞争环境中获取高于平均的利润。
他认为,产业环境存在五种基本力量：潜在入侵者的威胁、替代品或服务的威胁、供方议价能力、买方议价能力和产业内既有同业竞争者（如下图所示）。
这五种力量之间的关系决定了企业战略优势的来源以及准确定位。
波特关于驱动产业竞争的五种力量模型的分析为企业提供了一种思考竞争环境的方法。
当影响产业竞争的作用力及其产生的深层次原因被确定以后,企业就可以辨明自己在产业中所具备的优势与劣势、机会和威胁。
2五力模型的优点在相当长的一段时期里，五力模型作为企业外部分析事实上的标准，其应用范围从最初的制造业逐渐涵盖了金融服务、高新技术等几乎所有的行业。
波特的《竞争战略》、《竞争优势》两部著作再版了几十次，成为绝大部分的战略管理教科书的基础内容。
在企业管理咨询领域，五力模型也早已成为重要的基本分析工具。
这都表明五力模型在实践中有重要的作用。
五力模型的成功，很大程度上是由于它能够将理论性与工具性融为一体，简洁明晰，操作性强，易于被企业经理人阶层认同，在实践中有一定的优势。
1)五力模型是企业多元经营的决策工具。
尤其当企业准备进入与其核心能力关系不大的行业时，依据五力模型分析行业特点，可帮助企业了解和控制投资风险。
2)五力模型是企业市场定位的分析工具。
在选定低成本、差异化或集中化等战略的同时，企业作为领导者、竞争者、追随者的角色也在很大程度上被确定下来。
竞品分析报告中的五力模型分析
竞品分析报告中的五力模型分析在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想脱颖而出并取得持续的成功，深入了解竞争对手和行业竞争态势至关重要。
而波特的五力模型作为一种经典的战略分析工具，为我们提供了一个全面、系统的框架，帮助企业评估行业的吸引力和自身的竞争地位。
在竞品分析报告中，运用五力模型可以更清晰地揭示竞争的本质和潜在的机会与威胁。
一、五力模型的基本概念五力模型由迈克尔·波特（Michael Porter）于 1979 年提出，这五种力量分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争者之间的竞争。
供应商的议价能力指的是供应商通过提高价格、降低产品或服务质量等手段，对企业施加压力的能力。
如果供应商数量有限、产品独特或转换成本高，供应商的议价能力就较强。
购买者的议价能力则是购买者通过压低价格、要求更高质量的产品或服务等方式，影响企业盈利能力的能力。
当购买者数量众多、购买量大且具有较高的转换成本时，购买者的议价能力通常较强。
新进入者的威胁来自于新企业进入行业所带来的竞争压力。
行业进入壁垒低、预期利润高，往往会吸引新的竞争者进入。
替代品的威胁源于能够满足相同或类似需求的其他产品或服务的存在。
替代品性价比越高，对现有产品的威胁就越大。
现有竞争者之间的竞争程度取决于竞争者的数量、规模、市场份额、产品差异化程度等因素。
竞争越激烈，企业的利润空间可能就越小。
二、供应商的议价能力分析在分析供应商的议价能力时，需要考虑多个方面。
首先是供应商的集中程度，如果供应商数量较少且相对集中，他们在价格、交货期、质量等方面就更有话语权。
例如，在芯片行业，少数几家大型供应商如台积电、三星等掌握着先进的制造技术，使得它们对下游企业具有较强的议价能力。
其次，供应商提供的产品或服务的独特性也会影响其议价能力。
若供应商提供的产品或服务是独一无二的，或者具有难以替代的技术优势，那么企业在采购时的选择余地就较小，供应商的议价能力就会增强。
五力模型局限性
五力模型局限性第一篇：五力模型局限性波特五力模型在分析企业面临外部环境时是有效的，但也存在局限性，包括：1．该分析是静态的。
事实上企业竞争环境始终处于变化之中，变化也是不确定的，变化速度要比模型显示的更为快速。
如果经分析后的战略应用于已经变化的外部环境之中，对企业而言会带来更大风险。
2．该方法可以确定行业赢利能力，但对于非赢利机构则无法使用该方法，因为非赢利机构的目标就是不同的。
3．它基于一定的假设，即在某种环境分析结构下企业如何制定战略，但过于理性。
4．它假设战略制定者全面了解行业信息，这在现实中很难实现。
对任何企业而言，掌握整个行业信息不可能也不必要。
5．它低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代品威胁的可能性。
现实中可以看到许多建立长期稳定客户关系的商业模式，有时双方共赢可能比你死我活的竞争对大家更有益处。
【要点提示】五力模型是行业环境分析的工具，其存在一些基本的分析方法和判断标准。
但上述局限性也表明，在我们应用任何一种战略分析工具时，都很难是绝对的，一定是借鉴性的使用。
第二篇：餐饮五力模型无锡韩尚餐饮管理有限责任公司优势劣势之波特——五力模型分析一、供应商的讨价还价能力对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。
供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降分析：（一）在街口不远处就有一个菜市，各种蔬菜，肉类都聚集在这里出售，供应商集中程度非常高。
（二）因为集中程度高，所以相同的菜也多，替代品也多。
如果供应商的销售价格过高，快餐店可以选购别家的。
（三）因为烧烤店的菜品都是成批购买，需求量大，有较强的议价能力。
（四）因为蔬菜，肉类都是讲究新鲜的，不宜存放过久，所以如果不能及时出售，第二天就可能因为品貌不佳，而不受消费者青睐。
为了及时售出，供应商会自己降价出售。
（五）因为供应商的货物并不稀缺，所以不能提高价格。
波特五力模型的不足及应用中解决的办法
波特五力模型局限性刘益波特“五力模型”的缺陷及其改进[J].管理工程学报,1999,(4).1、局限性：2、改进措施：杨青松,李明生论波特五力模型及其补充长沙铁道学院学报(社会科学版)Dec.2005 Vol.6No.41.它没有专门考虑需求的数量或需求的增长。
行业之间在其特征和结构方面存在很大差别,行业竞争分析首先要从整体上把握行业中最主要的经济特性。
在任何行业,需求的数量或需求的增长都是最主要的经济特性之一。
需求的数量反映了市场规模,需求的增长反映了市场增长速度以及行业在成长周期中目前所处的阶段(初期发展阶段、快速成长和起步阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段)。
产业生命周期对企业竞争力的影响不可忽视。
行业竞争分析必须特别注意产业消长与环境的变化。
经营得好、富有竞争力的企业,迟早难逃产业生命周期兴衰的定律。
面对巨大而僵化的组织以及日渐不利的产业环境,能否壮士断腕,及时抽出资源另创新业,是企业永续生存的重要抉择。
产业生命周期理论表明,任何产业都要经历从诞生到衰退这样一种类似生命周期的变化。
行业竞争是动态发展的,每一个阶段对于企业竞争力都有特定的含义。
企业决策者在战略规划中必须对企业所处产业的生命周期进行确认并以此来指导自己的战略选择,通过战略的实施来实现企业竞争力的持续成长从而达到企业永续发展的目的。
五力模型假设在多数的竞争环境中,需求都是足够的大,从而使企业在市场中是有利可图的。
它没有重视需求的变化及产业生命周期。
进入壁垒怎样理解举例说明贝恩从在位企业的角度出发认为进入壁垒是在位企业拥有的相对于潜在进入企业的成木优势。
实际上,进入壁垒就是指允许在位企业赚取正常利润,而不受进入威胁的一切因素。
根据这一定义,贝恩把造成进入壁垒的因素分为四类:①规模经济。
如果产业技术特点决定的最小有效规模(MES)相对于整个行业需求比较大的话,则市场只能维持少量企业的生存,这些企业可以获得超额利润且不会引起进入。
五种竞争力的局限
卖方
企业本身
买方
替代品
改进的波特五力竞争模型
互补品
注：实线——代表企业与其他力量之间的主体关系（互动） 虚线——代表以外竞争力量之间的作用关系（互动）
4．由于行业结构随环境的变化而变化， 并且，很可能人们难以预测，因此，必 须承认行业结构所固有的动态性，并努 力使企业资源和能力与之相匹配。
5．行业结构并不完全取决于外部因素， 还受企业，尤其是领先企业战略决策的 影响和制约，同时与企业之间的相互竞 争结果有密切关系。
换言之，“波特五种竞争力模型”可能难以说 明战略与行业结构之间的双向作用过程。
1．不同行业的获利性有很大的差异，因
此，行业的吸引力是决定企业绩效的关键要素之一；
2．即使同一行业，不同企业的获利能力 也有很大不同。企业资源和发展能力对其
经营业绩有非常重要的影响。行业结构和相 对竞争地位共同决定了一个企业的业绩水平。
3．行业的行为和获利性随着时间的推移 可能发生显著的变化。
如80年代早期，汽车、计算机制造商是高利润， 90年代早期，只能维持中、低水平的利润率， 所以不能单用静态分析，还必须作纵向分析， 考察行业随时间的变化。
表现为一个静止的竞争忽视创新的角色忽视个别企业差异的显著性过于强调竞争与威胁互补品未考虑改进考虑政府管制的影响应用利用各种力量的变化企业本身企业本身现有竞争者现有竞争者潜在竞争者潜在竞争者卖方卖方买方买方替代品替代品互补品互补品改进的波特五力竞争模型注
五种竞争力的局限
在应用波特五种竞争力模型时，需明确 和注意：
五种竞争力的局限和缺点
表现为一个静止的竞争 忽视创新的角色 忽视个别企业差异的显著性 过于强调竞争与威胁
波特五力模型及其缺陷分析
波特五力模型简介五力模型是由麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出的用于竞争战略的分析的模型，可以有效的分析客户的竞争环境。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
五力模型理论一）简介麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
（二）详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1. 供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
下面一些因素决定它的影响力：(1) 供应商所在行业的集中化程度。
(2) 供应商产品的标准化程度。
(3) 供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例。
(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。
波特五力分析模型的缺点
波特五力分析模型的缺点五力分析模型（供给商的议价能力，购买者的议价能力，新进入者的要挟，替代品的要挟，同业竞争者的竞争程度）的实践运用一直存在许多争辩，较为一致的观点是：该模型更多是一种理论试探工具，而非能够实际操作的战略工具。
该模型的理论是成立在以下三个假定基础之上的：一、制定战略者能够了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；二、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。
但现实中企业之间存在多种合作关系，不必然是你死我活的竞争关系；3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。
但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手一起做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。
同时，市场能够通过不断的开发和创新来增大容量。
因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并非存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中包括着三类成功的战略思想，那确实是大伙儿熟知的：总本钱领先战略、不同化战略、专一化战略。
进入壁垒芝加哥大学经济学家施蒂格勒指出，进入壁垒能够明白得为打算进入某一产业的企业而非已有企业所必需承担的一种额外的生产本钱。
进入壁垒的高低，既反映了市场内已有企业优势的大小，也反映了新进入企业所遇障碍的大小。
能够说，进入壁垒的高低是阻碍该行业市场垄断和竞争关系的一个重要因素，同时也是对市场结构的直接反映。
形成壁垒的缘故很多，要紧有：规模经济，客户忠诚度，资本金投入，转换本钱，必要资本量及埋没费用，产品不同，绝对费用，政策法律，既存企业的战略性阻止行为等等。
举例分析一、行政性垄断壁垒以电信业为例，2000年9月25日国家公布了《中华人民共和国电信条例》。
该条例共制定了8项重要治理制度：电信业务经营许可制度、电信网间互联调剂制度、电信资费治理制度、电信资源有偿利用制度、电信效劳质量监督制度、电信建设治理制度、电信设备进网制度和电信平安保障制度。
《公司战略与风险管理》知识点：五力模型的局限性
/
财考网
/
《公司战略与风险管理》知识点：五力模型的局限性知识点：五力模型的局限性
（1）该分析模型基本上是静态的。
然而，在现实中竞争环境始终在变化。
这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。
（2）该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。
（3）该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。
（4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。
对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。
（5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。
（6）该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。
哈佛商学院教授大卫·亚非：任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。
在产业发展初期阶段，企业可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。
随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，还可以考虑采用捆绑式经营（存话费送手机）或交叉补贴销售（打印机与墨盒）等策略。
企业价值分析——五力分析模型
企业分析——五力分析模型（波特五力）五力分析模型的内容波特把企业的生存环境、竞争状态，归纳为五个方面：1）行业内部现有的竞争秩序、竞争状态；2）有无新进入者的威胁；3）有无替代品的威胁；4）企业对上游供应商的议价能力；5）企业对下游客户的议价能力。
二、五力分析模型的优点、缺点1．优点1）前三个反应企业所处行业内部的环境（横向分析对比）；后两个反应企业所处产业链的内部环境（纵向分析对比）；故可以比较全面、细致、翔实、客观分析企业。
2）囊括了影响和决定企业经营的主要方面，是以企业基本面为主要关注对象的价值投资者常用工具。
2．缺点1）忽视了管理层因素；2）忽视了行业周期对企业的影响。
三、五力分析模型与财务数据之间的联系1．如果行业内部的竞争比较激烈，企业会降价销售，以维持生存、回款；降价销售导致毛利率降低。
（但对营收的影响是不确定的）2．如果行业很容易吸收和存在新进入者，首先导致营收降低，然后企业毛利率也会下降。
3．假如企业的产品很容易找到代替品，不能涨价，价格相对合理，故毛利率不会高，营收陷入滞涨或下降的困境。
从以上三条可知，毛利率高、营收不断增长的企业，肯定所处的行业环境好些。
毛利率低、或者不断下滑，营收长期滞涨或下滑的企业所处的行业环境差些。
4．如果企业对上游供应商的依赖性比较大，没有多少定价权；1）若上游供应商的料很好卖，供不应求；①原材料涨价，企业的营业成本上升，可能影响毛利率，若将原材料涨价转嫁给消费者或下游则对毛利率影响很小。
②排队买，预支部分或全部货款，导致“预付款项”多，“应付款项”少。
2）若企业对上游议价能力强的话，“预付款项”少，“应付款项”多。
5．若果企业对下游客户的依赖性比较大，定价能力比较低1）①降价卖，对毛利率形成压力，若不能把降价压力传给上游原材料商，必然降低毛利率。
②赊账，账款没回来会记入“应收账款项”中。
2）如果产品好卖，且对下游客户议价能力很高，可能提前收取部分或全部货款，此时“预收款项”多。
(财务分析)财务分析中的五力分析模型
(财务分析)财务分析中的五力分析模型五力分析模型是一种经典的财务分析工具，主要用于分析企业所处行业的竞争力和盈利潜力。
本文将详细介绍五力分析模型的基本概念、分析的要点以及应用方法。
一、五力分析模型的概念五力分析模型是由麦克斯韦尔·波特（Michael Porter）于1980年提出的，被广泛应用于企业战略规划和市场竞争分析中。
它通过对产业的五个关键要素进行综合分析，来评估一个行业的竞争程度和盈利潜力。
这五个要素分别是：威胁新进入者、替代品的威胁、供应商的议价能力、买家的议价能力以及当前竞争对手之间的竞争程度。
在分析一个行业的竞争力时，我们需要全面地考虑这五个要素之间的相互关系。
二、五力分析模型的要点1. 威胁新进入者：指新公司进入该行业对现有企业造成的威胁。
如果新公司容易进入市场并与现有企业竞争，那么行业内的竞争将加剧，利润率可能会下降。
2. 替代品的威胁：指其他产品或服务的可替代性。
如果存在多种替代品，则消费者可以轻松切换到其他产品，从而对行业内的企业造成竞争压力。
3. 供应商的议价能力：指供应商对企业所需资源的掌握程度。
如果供应商相对强势，可以通过提高价格或减少供货量来影响企业的盈利能力。
4. 买家的议价能力：指买家对企业产品或服务的购买力。
如果买家相对强势，他们可以通过降低价格或要求更好的服务来对企业施加压力。
5. 竞争对手之间的竞争程度：指行业内竞争对手之间的竞争激烈程度。
如果竞争对手众多且竞争激烈，企业在价格和市场份额方面的自由度将受到限制。
三、五力分析模型的应用方法1. 收集相关数据：了解行业的市场规模、增长趋势、市场份额以及竞争对手的关键信息。
2. 分析新进入者的威胁：评估进入市场的难易程度，包括法律和监管要求、产品或服务的研发和生产成本以及品牌溢价等。
3. 分析替代品的威胁：了解替代品的可行性和市场接受度，并评估替代品对行业的冲击程度。
4. 评估供应商和买家的议价能力：对关键供应商和买家进行调研，了解他们的议价能力和对企业的影响。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
波特五力模型在分析企业面临外部环境时是有效的，但也存在局限性，包括：
1 .该分析是静态的。
事实上企业竞争环境始终处于变化之中，变化也是不确定的，变
化速度要比模型显示的更为快速。
如果经分析后的战略应用于已经变化的外部环境之中，对企业而言会带来更大风险。
2 .该方法可以确定行业赢利能力，但对于非赢利机构则无法使用该方法，因为非赢利机构的目标就是不同的。
3. 它基于一定的假设，即在某种环境分析结构下企业如何制定战略，但过于理性。
4. 它假设战略制定者全面了解行业信息，这在现实中很难实现。
对任何企业而言，掌握整个行业信息不可能也不必要。
5. 它低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消
除替代品威胁的可能性。
现实中可以看到许多建立长期稳定客户关系的商业模式，有时双方共赢可能比你死我活的竞争对大家更有益处。
【要点提示】五力模型是行业环境分析的工具，其存在一些基本的分析方法和判断标准。
但上述局限性也表明，在我们应用任何一种战略分析工具时，都很难是绝对的，一定是借鉴
性的使用。