组织理论和组织结构(1)
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当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成的变化成正比； 当组织规模已定时，管理幅度与管理层次的变化成反比。
26
影响管理幅度的因素：
组织层级：组织高层的管理幅度较小而基层的管理幅度较大； 工作能力：考虑主管人员自身的领导能力和下属人员独立工
作的能力； 工作条件：办公、通讯条件及工作任务的相似性程度； 组织环境：稳定的外部环境和规范化程度高的内部运作有利
想成立了专门负责PC的联想大微机事业部，由29岁的杨元 庆主掌，重整河山。
临危受命的杨元庆重建了联想PC的销售渠道，将联想的 销售体系从直销改成完全代理制，同时严格奖惩制度，并不 断根据市场需求成立了诸如PMC（物流控制）、产品部等 支持部门。
2000年7月的季报显示，联想电脑第一季总销量约为 51万台，占中国家用电脑市场（包括兼容机）的42％。 2000财年之后，联想开始分拆，神州数码和联想集团二分 支浮出水面。
（资料来源：《圣经旧约》第二章“出埃及记”，这被称之为第一次有文 献记载的管理层级制度。）
25
管理幅度（Span of management）：指主管人员能够 直接指挥、管辖、并有效协调与控制其工作的下属人数。 幅度是一个组织水平结构扩展的表现。
管理层次（Administrative Levels）：由于受到时间、 精力和个体能力的限制，主管人员直接管理的人数总是有 限的，超过这个限度，管理效率会随之下降 ，需要委托他 人分担其工作和责任，增加一个管理层次。层次是一个组 织纵向结构扩展的表现。
艾尔弗雷德·钱德勒 是战略管理领域的奠基者之一； （Alfred Chandler) 而战略与结构的互动，也从此成
为企业战略研究中的永恒主题。
4
第七章 组织职能与组ຫໍສະໝຸດ Baidu结构
讲授的内容：
案例：联想组织结构的变迁 组织理论中的基本问题 组织结构的设计 组织结构的基本类型 组织的运作机制
5
案例：组织架构变迁图：联想的五个时代
24
二、管理幅度与管理层次：
摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列 人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望 和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你 和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自 己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选 出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每 10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐 碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。 从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。
直线部门一般指那些对实现组织目标有直接贡献和 承担主要责任的部门。如生产、销售，教学、科研 等。
参谋职权（Staff authority）：向主管人员提供 信息、咨询与建议，协助直线主管工作的辅助性权 力，一般不能直接发布命令和指挥下级单位。
（资料来源：亚当·斯密（1776）《国富论》）
22
合理分工的作用：
分工带来的经济优势：
提高熟练程度； 减少培训费用； 充分发挥每个人的专长。
标准化工具与操作帮助低技能的人完成复杂的任 务。
通过提高工作效率与质量，降低人工成本增加效 益。
部门专业化是劳动分工理论在组织结构中的具体 运用。
一所示。这个时期最大的特点就是，技术灵魂倪光南
出任总工程师，职位与总经理平级，不受总经理的领
导。这种一山二虎的领导权分离模式固然是以当时的
业务结构和公司环境为基础而建立的，但却也是为之
后的“柳倪之争”埋下伏笔。
6
图一：联想早期的组织架构
7
案例：组织架构变迁图：联想的五个时代
2.Legend时代 A.1988～1994年
10
案例：组织架构变迁图：联想的五个时代
C、第一个三年规划时期（2001.4～2004.2）
尝到了甜头的联想开始了更长远的规划。2001年4月， 杨元庆宣布了联想新世纪第一个三年规划，联想的战略被确 立为以互联网为核心，以全面客户导向为原则，以满足消费 类（包括家庭及个人）客户和商用类（包括中小企业、大行 业大企业）客户的需求为目标，从产品和服务两个维度构筑 多元化业务。而为了完成这个战略，联想的组织机构也随之 进行调整，按业务划分，成立了6大业务平台：消费IT、手 持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件／合同制造6大 业务群组，各业务平台分别有各自的销售渠道和运营系统。 在此阶段，尝试多元化发展的联想还不断并购了新的公司。
11
图三：联想第一个“三年规划”的组织模式
12
案例：组织架构变迁图：联想的五个时代
3.Lenovo时代(2004.02～2005.05) 2004年2月18日，在2003财年年报公布之际，“由于对
实现长期业务目标的强烈追求，更由于经验方面的原因”， 联想的第一个三年计划目标未能完成，同日，杨元庆宣布对 联想集团进行重组，以确立下一个十年的联想生存之道。
职责可以分解为执行职责和最终职责，管理者应对 下属的工作行动和结果承担最终责任。
“二、八原则”：当工作中出现了偏差和失误时， 上级主管要承担80%的责任。
29
直线职权（Line authority）各级主管所拥有的决 策权和直接指挥、命令、督促下属工作的权力。上 下级之间的纵向权力形成直线指挥链。
13
联想组织架构图
14
案例：组织架构变迁图：联想的五个时代
第四个时代 ： （2005.05 ~ 2009.02)北京时间5月1日消 息，联想今日下午3点正式宣布 完成收购IBM全球PC业务，任 命杨元庆接替柳传志担任联想 集团董事局主席，柳传志担任 非执行董事。前IBM高级副总 裁兼IBM个人系统事业部总经 理斯蒂芬-沃德（Stephen Ward）出任联想CEO及董事 会董事。合并后的新联想将以 130 亿美元的年销售额一跃成 为全球第三大PC制造商。
第三编：组 织
1
学习的进度：
领导： 概念 理论 方法
组织： 概念 理论 方法
控制： 概念 理论 方法
计划： 概念 理论 方法
管理基本概念和历史沿革
我们一起进入了管 理科学的大门：管 理的基本概念和历 史沿革；又走进了 一间小房——计划。
我们再继续前进， 走向下一间小房— —组织。
2
第三部分：组 织 篇
两个形式一样的社会组 织，一个可能很好，一 个则可能不好，要看组 成它的个人的才能。
学习的基本内容：
基本的概念； 影响组织的主要因素； 基本的组织类型； 变革管理。
3
回顾：
1962年，钱德勒发表了他的第一 部主要著作《战略与结构：美国 工业企业史的若干篇章》。他以 杜邦、通用等四家企业为主要案 例，详细考察了20世纪前期美国 大企业从直线职能结构向多部门 结构转变的过程，并提出“结构 跟随战略”的主题，即企业扩张 战略必须有相应的结构变化跟随 。由于这部名著，钱德勒被认为
但随着1993年中国政府降低计算机进口的高关税，取 消计算机的进口限制，国际品牌如IBM、HP、COMPAQ 等纷纷杀入中国并占据大部分市场份额，联想PC的美好生 活结束了，1993年联想第一次没有完成预定销售任务。
8
图二：联想PC事业部
9
案例：组织架构变迁图：联想的五个时代
B.1994～2001年 业绩压力之下的联想不得不进行调整。1994年2月，联
2009年2月5日联想集团的人事调整就震动了联想集团和整 个PC产业。就在这一天，联想集团董事会宣布对管理层进行 重大调整。65岁的联想集团创始人兼董事柳传志复出担任联 想集团董事局主席一职，现任董事局主席杨元庆接替威廉· 阿梅里奥执掌首席执行官一职，同时联想集团企业运营高级 副总裁罗里·瑞德被任命为新设立的总裁兼首席运营官。
1.计算所时代(1984～1988)
联想最早的历史可以追溯到1984年的“计算所新
技术发展公司”。在1986年倪光南带着“联想汉卡”
加盟之后，联想汉卡成为当时联想第一个自主开发产
品，通过“研究员站柜台策略”，联想用直销的方式
建立起早期的销售模式。于1988年1月由外经贸部批
准的“联想电脑技术有限公司”的整个组织模式如图
15
联想的组织结构图（2004.05~2009.02)
16
案例：组织架构变迁图：联想的五个时代
第五个时代（2009.02－？）自从联想集团收购IBMPC事 业部，并成为北京奥运会主赞助商以来，联想已经成为中国 ，乃至全球关注的计算机公司。但近来的财务数据显示，联 想集团公布，在2008年第三季度业绩净亏损9700万美元， 据悉这是联想11个季度以来的首次亏损。
1 8 64 512 4096
在幅度为4人时：
在幅度为8人时：
作业人员=4096人
作业人员=4096人
管理人员（1-6层）=1365人
管理人员（1-4层）=585人
28
三、职权、职责与职权种类：
职权（Authority）：由组织的规章制度和正式程 序所确定的某个职位所拥有的决策、奖惩等权力。
职责（Responsibility）：在某个职位上所必须承 担的完成一定工作任务的责任与义务。
1988年6月，香港联想开业，“Legend”品牌开始诞 生，PC成为主打产品，同时，联想研发也“四面开花”， 涉及程控交换机、打印机、主板等。只是，所有PC的销售 都直接归总裁室领导，在销售方式上，仍以直销为主，销 售部门分为行业和大区，行业中又分为行业一部、二部、 三部和四部，大区按地域分为华东、中南、北方、西南、 西北五个大区，各部门之间、各大区之间独立核算，各自 背负利润指标。此外，还设有一个批发代理部，从事部分 分销业务。
于扩大管理幅度；动荡多变的外部环境或者内部运作混乱无 序、矛盾冲突过多都会限制管理幅度； 企业文化类型、组织凝聚力、高层主管的个人风格也会不同 程度地影响管理幅度。
27
近年来，大型企业有扩大管理幅度、压缩 管理层次的共同趋向。
1 4 16 64 256 1024 4096
两者相比，精简管理人员780人， 以工资、福利加上办公费用平均每 人4万元计，可节约开支3120万元。
按照杨元庆的变革思路，在业务结构上，联想的核心业务 被确认为PC及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)， 此外重点发展的业务包括其他：移动通讯设备业务(二类)、 IT服务、网络产品、软件外包(三类)等。
在营销模式上，代理营销制将向混合营销模式进行转变， 对大客户拓展电话营销(直销)模式，对于零售客户和中小企 业客户，则加强渠道营销模式，为此，联想在原有的四个大 区下加设18个省级小区。
组织职能（Organizing）:建立一个正式的权、责关系结 构，设置一套有效的运行规则与程序，或修改、调整现有 的组织结构,使之更有效运作的活动过程。
在组织内分配和协调工作任务与资源，确定权责范围促进 共同努力，实现组织目标和取得1+1>2的系统效应的过 程。
21
一、合理分工与有效协作
“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁 丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种 不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装 等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里， 每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人 身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工 厂…他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均 每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均 每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独 立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针， 也许一枚都不行。”
17
联想的组织结构图
18
是不是有所感受：
组织跟随战略。
19
问 题：
什么是企业组织结构? 企业的组织结构受什么因素的影响? 如何设计企业的组织结构? 为什么要进行组织变革?
20
第一节 组织理论中的基本问题
组织（正式 Organization ）：由人们共同组成的，具有 明确的目标和权责结构，并通过完整的制度体系规范其成 员行为，实现合理分工与协作的系统。
23
有效协作是分工优势得以实现的保证
分工的细化使生产过程分散在多个地点和多个员 工的工作中，如果不能互相配合便会抵消分工的 效率甚至使工作过程瘫痪。
分工过细的弊端：工作变得过于单调、枯燥以至 产生厌烦情绪。工作的价值与意义变得模糊，工 作本身失去了乐趣。
把握好分工的“合理尺度”，处理好业务分工、 工作量分配、合作关系的协调是组织职能的基础 工作。
26
影响管理幅度的因素：
组织层级：组织高层的管理幅度较小而基层的管理幅度较大； 工作能力：考虑主管人员自身的领导能力和下属人员独立工
作的能力； 工作条件：办公、通讯条件及工作任务的相似性程度； 组织环境：稳定的外部环境和规范化程度高的内部运作有利
想成立了专门负责PC的联想大微机事业部，由29岁的杨元 庆主掌，重整河山。
临危受命的杨元庆重建了联想PC的销售渠道，将联想的 销售体系从直销改成完全代理制，同时严格奖惩制度，并不 断根据市场需求成立了诸如PMC（物流控制）、产品部等 支持部门。
2000年7月的季报显示，联想电脑第一季总销量约为 51万台，占中国家用电脑市场（包括兼容机）的42％。 2000财年之后，联想开始分拆，神州数码和联想集团二分 支浮出水面。
（资料来源：《圣经旧约》第二章“出埃及记”，这被称之为第一次有文 献记载的管理层级制度。）
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管理幅度（Span of management）：指主管人员能够 直接指挥、管辖、并有效协调与控制其工作的下属人数。 幅度是一个组织水平结构扩展的表现。
管理层次（Administrative Levels）：由于受到时间、 精力和个体能力的限制，主管人员直接管理的人数总是有 限的，超过这个限度，管理效率会随之下降 ，需要委托他 人分担其工作和责任，增加一个管理层次。层次是一个组 织纵向结构扩展的表现。
艾尔弗雷德·钱德勒 是战略管理领域的奠基者之一； （Alfred Chandler) 而战略与结构的互动，也从此成
为企业战略研究中的永恒主题。
4
第七章 组织职能与组ຫໍສະໝຸດ Baidu结构
讲授的内容：
案例：联想组织结构的变迁 组织理论中的基本问题 组织结构的设计 组织结构的基本类型 组织的运作机制
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案例：组织架构变迁图：联想的五个时代
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二、管理幅度与管理层次：
摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列 人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望 和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你 和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自 己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选 出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每 10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐 碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。 从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。
直线部门一般指那些对实现组织目标有直接贡献和 承担主要责任的部门。如生产、销售，教学、科研 等。
参谋职权（Staff authority）：向主管人员提供 信息、咨询与建议，协助直线主管工作的辅助性权 力，一般不能直接发布命令和指挥下级单位。
（资料来源：亚当·斯密（1776）《国富论》）
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合理分工的作用：
分工带来的经济优势：
提高熟练程度； 减少培训费用； 充分发挥每个人的专长。
标准化工具与操作帮助低技能的人完成复杂的任 务。
通过提高工作效率与质量，降低人工成本增加效 益。
部门专业化是劳动分工理论在组织结构中的具体 运用。
一所示。这个时期最大的特点就是，技术灵魂倪光南
出任总工程师，职位与总经理平级，不受总经理的领
导。这种一山二虎的领导权分离模式固然是以当时的
业务结构和公司环境为基础而建立的，但却也是为之
后的“柳倪之争”埋下伏笔。
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图一：联想早期的组织架构
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案例：组织架构变迁图：联想的五个时代
2.Legend时代 A.1988～1994年
10
案例：组织架构变迁图：联想的五个时代
C、第一个三年规划时期（2001.4～2004.2）
尝到了甜头的联想开始了更长远的规划。2001年4月， 杨元庆宣布了联想新世纪第一个三年规划，联想的战略被确 立为以互联网为核心，以全面客户导向为原则，以满足消费 类（包括家庭及个人）客户和商用类（包括中小企业、大行 业大企业）客户的需求为目标，从产品和服务两个维度构筑 多元化业务。而为了完成这个战略，联想的组织机构也随之 进行调整，按业务划分，成立了6大业务平台：消费IT、手 持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件／合同制造6大 业务群组，各业务平台分别有各自的销售渠道和运营系统。 在此阶段，尝试多元化发展的联想还不断并购了新的公司。
11
图三：联想第一个“三年规划”的组织模式
12
案例：组织架构变迁图：联想的五个时代
3.Lenovo时代(2004.02～2005.05) 2004年2月18日，在2003财年年报公布之际，“由于对
实现长期业务目标的强烈追求，更由于经验方面的原因”， 联想的第一个三年计划目标未能完成，同日，杨元庆宣布对 联想集团进行重组，以确立下一个十年的联想生存之道。
职责可以分解为执行职责和最终职责，管理者应对 下属的工作行动和结果承担最终责任。
“二、八原则”：当工作中出现了偏差和失误时， 上级主管要承担80%的责任。
29
直线职权（Line authority）各级主管所拥有的决 策权和直接指挥、命令、督促下属工作的权力。上 下级之间的纵向权力形成直线指挥链。
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联想组织架构图
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案例：组织架构变迁图：联想的五个时代
第四个时代 ： （2005.05 ~ 2009.02)北京时间5月1日消 息，联想今日下午3点正式宣布 完成收购IBM全球PC业务，任 命杨元庆接替柳传志担任联想 集团董事局主席，柳传志担任 非执行董事。前IBM高级副总 裁兼IBM个人系统事业部总经 理斯蒂芬-沃德（Stephen Ward）出任联想CEO及董事 会董事。合并后的新联想将以 130 亿美元的年销售额一跃成 为全球第三大PC制造商。
第三编：组 织
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学习的进度：
领导： 概念 理论 方法
组织： 概念 理论 方法
控制： 概念 理论 方法
计划： 概念 理论 方法
管理基本概念和历史沿革
我们一起进入了管 理科学的大门：管 理的基本概念和历 史沿革；又走进了 一间小房——计划。
我们再继续前进， 走向下一间小房— —组织。
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第三部分：组 织 篇
两个形式一样的社会组 织，一个可能很好，一 个则可能不好，要看组 成它的个人的才能。
学习的基本内容：
基本的概念； 影响组织的主要因素； 基本的组织类型； 变革管理。
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回顾：
1962年，钱德勒发表了他的第一 部主要著作《战略与结构：美国 工业企业史的若干篇章》。他以 杜邦、通用等四家企业为主要案 例，详细考察了20世纪前期美国 大企业从直线职能结构向多部门 结构转变的过程，并提出“结构 跟随战略”的主题，即企业扩张 战略必须有相应的结构变化跟随 。由于这部名著，钱德勒被认为
但随着1993年中国政府降低计算机进口的高关税，取 消计算机的进口限制，国际品牌如IBM、HP、COMPAQ 等纷纷杀入中国并占据大部分市场份额，联想PC的美好生 活结束了，1993年联想第一次没有完成预定销售任务。
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图二：联想PC事业部
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案例：组织架构变迁图：联想的五个时代
B.1994～2001年 业绩压力之下的联想不得不进行调整。1994年2月，联
2009年2月5日联想集团的人事调整就震动了联想集团和整 个PC产业。就在这一天，联想集团董事会宣布对管理层进行 重大调整。65岁的联想集团创始人兼董事柳传志复出担任联 想集团董事局主席一职，现任董事局主席杨元庆接替威廉· 阿梅里奥执掌首席执行官一职，同时联想集团企业运营高级 副总裁罗里·瑞德被任命为新设立的总裁兼首席运营官。
1.计算所时代(1984～1988)
联想最早的历史可以追溯到1984年的“计算所新
技术发展公司”。在1986年倪光南带着“联想汉卡”
加盟之后，联想汉卡成为当时联想第一个自主开发产
品，通过“研究员站柜台策略”，联想用直销的方式
建立起早期的销售模式。于1988年1月由外经贸部批
准的“联想电脑技术有限公司”的整个组织模式如图
15
联想的组织结构图（2004.05~2009.02)
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案例：组织架构变迁图：联想的五个时代
第五个时代（2009.02－？）自从联想集团收购IBMPC事 业部，并成为北京奥运会主赞助商以来，联想已经成为中国 ，乃至全球关注的计算机公司。但近来的财务数据显示，联 想集团公布，在2008年第三季度业绩净亏损9700万美元， 据悉这是联想11个季度以来的首次亏损。
1 8 64 512 4096
在幅度为4人时：
在幅度为8人时：
作业人员=4096人
作业人员=4096人
管理人员（1-6层）=1365人
管理人员（1-4层）=585人
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三、职权、职责与职权种类：
职权（Authority）：由组织的规章制度和正式程 序所确定的某个职位所拥有的决策、奖惩等权力。
职责（Responsibility）：在某个职位上所必须承 担的完成一定工作任务的责任与义务。
1988年6月，香港联想开业，“Legend”品牌开始诞 生，PC成为主打产品，同时，联想研发也“四面开花”， 涉及程控交换机、打印机、主板等。只是，所有PC的销售 都直接归总裁室领导，在销售方式上，仍以直销为主，销 售部门分为行业和大区，行业中又分为行业一部、二部、 三部和四部，大区按地域分为华东、中南、北方、西南、 西北五个大区，各部门之间、各大区之间独立核算，各自 背负利润指标。此外，还设有一个批发代理部，从事部分 分销业务。
于扩大管理幅度；动荡多变的外部环境或者内部运作混乱无 序、矛盾冲突过多都会限制管理幅度； 企业文化类型、组织凝聚力、高层主管的个人风格也会不同 程度地影响管理幅度。
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近年来，大型企业有扩大管理幅度、压缩 管理层次的共同趋向。
1 4 16 64 256 1024 4096
两者相比，精简管理人员780人， 以工资、福利加上办公费用平均每 人4万元计，可节约开支3120万元。
按照杨元庆的变革思路，在业务结构上，联想的核心业务 被确认为PC及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)， 此外重点发展的业务包括其他：移动通讯设备业务(二类)、 IT服务、网络产品、软件外包(三类)等。
在营销模式上，代理营销制将向混合营销模式进行转变， 对大客户拓展电话营销(直销)模式，对于零售客户和中小企 业客户，则加强渠道营销模式，为此，联想在原有的四个大 区下加设18个省级小区。
组织职能（Organizing）:建立一个正式的权、责关系结 构，设置一套有效的运行规则与程序，或修改、调整现有 的组织结构,使之更有效运作的活动过程。
在组织内分配和协调工作任务与资源，确定权责范围促进 共同努力，实现组织目标和取得1+1>2的系统效应的过 程。
21
一、合理分工与有效协作
“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁 丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种 不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装 等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里， 每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人 身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工 厂…他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均 每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均 每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独 立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针， 也许一枚都不行。”
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联想的组织结构图
18
是不是有所感受：
组织跟随战略。
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问 题：
什么是企业组织结构? 企业的组织结构受什么因素的影响? 如何设计企业的组织结构? 为什么要进行组织变革?
20
第一节 组织理论中的基本问题
组织（正式 Organization ）：由人们共同组成的，具有 明确的目标和权责结构，并通过完整的制度体系规范其成 员行为，实现合理分工与协作的系统。
23
有效协作是分工优势得以实现的保证
分工的细化使生产过程分散在多个地点和多个员 工的工作中，如果不能互相配合便会抵消分工的 效率甚至使工作过程瘫痪。
分工过细的弊端：工作变得过于单调、枯燥以至 产生厌烦情绪。工作的价值与意义变得模糊，工 作本身失去了乐趣。
把握好分工的“合理尺度”，处理好业务分工、 工作量分配、合作关系的协调是组织职能的基础 工作。