供应链绩效的驱动因素研究
供应链绩效的驱动因素
供应链绩效的驱动因素供应链绩效的驱动因素定价决定着在供应链上的企业如何为商品和定价其服务收费。
定价直接影响到买方的行为,从而影响供应链绩效。
信息包括关于整个供应链上的设备、库存、信息运输、成本、价格、客户的数据和分析资料。
信息是影响供应链绩效的重要因素,它直接影响着其他各个因素。
管理层可以通过这些有用的信息作出更加灵活、更有效率的决策。
(二)供应链绩效的驱动因素为了实现响应性与效率之间的平衡,供应链管理者必须基于与其他因素的相互作用,在响应性与效率之间作出取舍。
(三)各驱动因素分析设施在供应链中的作用在竞争战略中的作用设施决策的组成作用选址布局产能总体权衡:响应性与效率(三)各驱动因素分析库存在供应链中的作用在竞争战略中的作用库存决策的组成周转库存安全库存季节性库存产品可获性水平总体权衡:响应性与效率(三)各驱动因素分析运输在供应链中的作用在竞争战略中的作用运输决策的组成运输方式的选择运输网络的设计总体权衡:响应性与效率(三)各驱动因素分析定价在供应链中的作用在竞争战略中的作用定价决策的组成定价与规模经济每日低价与高低定价固定价格与菜单定价总体权衡:增加企业利润(三)各驱动因素分析信息在供应链中的作用在竞争战略中的作用信息决策的组成协调与信息共享预测与综合计划支持技术总体权衡:响应性与效率设施设施是供应链网络的实际地理位置,即产品储存、组装或加工的场所。
生产场地和仓储设施是两大主要设施,而设施的作用、选址、产能和柔性的决策对供应链的绩效有重大影响,是影响供应链响应性和效率的关键因素。
设施选址:影响企业效益的一个决定性因素设施选址概述所谓设施,是指生产运作过程得以进行的硬件手段,通常是由工厂、办公楼、车间、设备、仓库等物质实体所构成。
所谓设施选址,是指如何运用科学的方法决定设施的地理位置,使之与企业的整体经营运作系统有机结合,以便有效、经济地达到企业的经营目的。
设施选址包括两个层次的问题:第一:选位,即选择什么地区(区域)设置设施,沿海还是内地,南方还是北方,等等。
供应链驱动要素及标准ppt课件
源。 • 库存(I)对供应链中的物流周转时间(T)和销
售速度(D)也有影响
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库存(inventory)
• 物流周转时间:物料进入供应链到从供应链中出 来所经历的时间
• 销售速度:由消费者需求决定 • Little法则
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外包(sourcing)
1.外包在供应链中的流程 • 外包和自制的活动选择 • 单一供应商还是众多供应商 • 制定选择和衡量供应商的标准 • 选择供应商,商榷合作 2. 外包在竞争战略中的作用 • 提高响应性:隔夜送货 • 提高有效性:规模经济
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外包(sourcing)
• e.g. Cisco公司在中国制造低端产品,降低制造成 本,获得规模经济;在美国生产高端产品,贴近 消费者,提高反应能力。
经济效益,降低成本;远离顾客,降低反应能力。 • 高反应能力:设施贴近消费者,但减少了有效性。 • e.g.为了减少汇率波动和贸易壁垒,丰田和本田
在其进入的每一个市场开设生产基地,提高反应 能力;柔性生产线同时生产SUV和小轿车来降低成 本
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设施(facilities)
3、设施决策的组成要素
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运输(transportation)
3、运输决策的组成要素 • 运输方式:空运、公路、铁路、水路、管道、互
联网(e-mail) • 运输网络设计(地点+路径):从起点直接到终点
还是途径中转站 • 内部化还是依靠第三方
4. 运输相关指标:
平均国内运输成本、平均国内运输量、单位货物 的平均国内运输成本、平均海外运输成本、平均 国际运输量、单位货物的平均国际运输成本、运 输模式
供应链绩效的驱动因素与测量指标
关键性能指标(KPI):用于衡量供应链绩效的指标 KPI的选择:根据供应链战略和目标选择合适的KPI KPI的衡量:通过收集数据、计算和分析来评估KPI KPI的应用:将KPI应用于供应链管理,以改进供应链绩效
模型概述:基于供应链运作参考模型(SCOR),用于评估供应链绩效 测量指标:包括库存周转率、订单周期时间、运输成本等 应用范围:适用于制造业、零售业、物流业等供应链管理领域 优点:能够全面评估供应链绩效,为改进提供依据 局限性:需要企业具备一定的数据收集和分析能力,实施成本较高
流程管理法的定义:通过优化供应链流程,提高供应链绩效的方法 流程管理法的步骤:识别流程、分析流程、优化流程、实施流程 流程管理法的优点:提高供应链效率、降低成本、提高客户满意度 流程管理法的应用:适用于各种类型的供应链,包括制造业、服务业等
汇报人:
效性
应付账款周转 率:衡量应付 账款管理的有
效性
现金流量:衡 量企业的流动 性和偿债能力
利润率:衡量 企业的盈利能
力
资产回报率: 衡量企业的投
资回报率
客户满意度调查:通过问卷调查、电话回访等方式收集客户满意度信息 客户投诉处理:及时处理客户投诉,降低客户不满意度 客户服务水平:提供优质的客户服务,提高客户满意度 客户忠诚度:通过客户忠诚度调查,了解客户对品牌的忠诚度
市场需求:市 场需求的变化 对供应链绩效 产生直接影响
竞争环境:竞 争环境的变化 对供应链绩效
产生影响
政策法规:政 策法规的变化 对供应链绩效
产生影响
技术进步:技 术进步对供应 链绩效产生影
响
供应链战略与公司战略的一致性 供应链战略与市场需求的匹配度 供应链战略与竞争对手的差异性 供应链战略与公司资源的匹配度
供应链绩效研究综述
供应链绩效(衡量)研究综述本文对迄今为止国内外专家、学者对供应链绩效(衡量)研究的现状作了一个大致的梳理,这主要从如下几个方面来进行:一、关于绩效与供应链绩效问题理论界认为,在20世纪90年代以后,人们对绩效的研究侧重于以非财务绩效研究为主,但对20世纪90年代以前人们对“绩效”的研究重点的认识并不一致。
张涛和文新三(2002)认为,从19世纪初到20世纪初,是成本绩效衡量阶段,而从20世纪初到20世纪90年代,是财务绩效衡量阶段。
赵红(2004)认为,18世纪60年代至20世纪80年代是财务指标衡量阶段,20世纪80年代至20世纪90年代是以财务指标衡量为主的阶段。
马璐(2004)则认为,14世纪的复式记账法可以被认为是绩效的观察阶段,19世纪以后,可以被认为是成本绩效衡量阶段,19世纪末20世纪80年代是财务绩效衡量的阶段。
然而,关于“绩效研究”的考察,有两点不容忽视,一是,绩效研究带来衡量观念和内容的变化,即:“传统绩效似乎就是从财务报表可计算出来的利润,如此定义绩效会使我们的思维走入死胡同。
正如杜拉克认为,“我们必须树立企业绩效的新观念,要发展新绩效的方式,比如绩效能以非财务来衡量”(冯侠圣,汪光武,2004)。
二是,自从产业组织理论形成以后,SCP范式使绩效研究已经涉及到各个产业及其所有问题,如产业绩效研究,企业绩效研究,组织绩效研究,甚至有政府机构的绩效研究等。
这些研究大都是从组织行为角度来研究绩效问题,Walker and Ruekert(1987)从组织的角度将绩效分为:效能(指产品与程序之成功表现程度)、效率(指资源投入与产出比值)、适应性(指企业的反应能力)三个维度;John B. Matchette和Hans von Lewinski(2005)研究的内容是,供应链组织是不是能够有效率,从而能够使供应链节点企业有增长和核心绩效。
目前,还有研究人员从绩效角度来研究绩效对组织和个人行为的影响,如Tim Breene 和Robert J. Thomas (2004)在核心绩效(High Performance)应用研究中提出了核心元素:领导与战略、人力开发、IT能力、绩效衡量和创新在组织中的作用。
供应链管理实务任务二 供应链绩效驱动因素
■ 在供应链中的作用 ■ 在竞争战略中的作用 ■ 库存决策的组成
周转库存 安全库存 季节性库存 产品可获性水平
■ 总体权衡: 响应性与效率
(三)各驱动因素分析
I 运输
■ 在供应链中的作用 ■ 在竞争战略中的作用 ■ 运输决策的组成
运输方式的选择 运输网络的设计
■ 总体权衡: 响应性与效率
(三)各驱动因素分析
(二)供应链绩效的驱动因素
运输可以使原材料、在制品和产成品在供应 链上实现点到点的移动 。运输可以采取点线 的多种组合 ,每种方式的绩效特点不同。 采购是选择由谁来从事特定的供应链活动, 如生产、存储运输或信息管理 。它决定着哪 些只能由公司自己履行 ,哪些职能寻求外包。
(二)供应链绩效的驱动因素
我们先来定义每个驱动因素并讨论其对供应 链绩效的影响
(二)供应链绩效的驱动因素
I 设施是供应链网络的实际地理位置 , 即产品 存储、组装或加工的场所 。生产场地和仓储 设施时两大主要设施 。关于设施作用、选址 和柔性的决策对供应链的绩效有着重大的影 响。
I 库存包括供应链上所有的原材料、产成品和 在制品 。改变库存策略能够大大改变供应链 的效率和响应性。
(一)供应链绩效
I 供应链ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ应性与供应链效率
■ 我们可以通过下图成本—响应性效率边界曲线 来表现成本 、响应性和效率之间的关系。
(二)供应链绩效的驱动因素
I 企业实现战略匹配需要在响应性和效率之间 寻找适当的平衡 ,而供应链绩效的物流驱动 因素(设施、库存与运输) 和跨职能驱动因 素(信息、采购与定价) 中的每一种因素都 有可能会影响到这一平衡 。这些因素互相作 用 ,才能够决定供应链的响应性和效率。
实训,理解企业竞争战略与供应链战略匹配及供应链绩效驱动因素戴
企业竞争战略与供应链战略的匹配以及供应链绩效的驱动因素是供应链管理领域的重要议题。
下面是对这两个方面的简要说明:
企业竞争战略与供应链战略匹配:企业竞争战略是指企业为了在市场竞争中取得优势而采取的战略方向和定位。
供应链战略则是指企业在供应链设计和运营方面的选择和决策,以支持和实现企业竞争战略。
两者之间的匹配意味着供应链战略应与企业竞争战略保持一致,以确保供应链能够有效支持和实现企业的竞争目标。
例如,如果企业竞争战略是以低成本为主导,那么供应链战略可能会侧重于优化成本效益,提高供应链的效率和控制成本。
供应链绩效驱动因素:供应链绩效是指供应链在运营和管理方面的表现和结果。
驱动因素是影响供应链绩效的主要因素。
常见的供应链绩效驱动因素包括:
成本效益:包括供应链成本、运输成本、库存成本等的控制和优化。
服务水平:包括交货准时率、订单响应时间、售后服务等方面的表现。
质量和可靠性:包括产品质量、供应商可靠性、交付准确性等的保证。
灵活性和响应能力:包括供应链的快速调整能力、产品多样化支持等方面的能力。
创新和合作能力:包括供应链中的创新能力、供应商合作和合作伙伴关系管理等方面。
通过优化和管理这些供应链绩效驱动因素,企业可以提升供应链的绩效,从而实现更高的竞争优势和市场地位。
在实践中,企业需要综合考虑其竞争战略、市场需求、资源能力等因素,制定适合的供应链战略,并通过合理的供应链设计和有效的供应链管理来实现竞争战略的目标。
这需要企业具备跨部门协同和合作的能力,与供应商、物流服务商和其他合作伙伴建立良好的合作关系,共同推动供应链绩效的提升。
项目2 供应链绩效驱动因素(讲课用)分析
上午9时8分
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第四节 库 存
一、库存在供应链中的作用
因为供应和需求的不匹配,供应链中存在库存。 库存以原材料、在制品和成品的形式在供应链中持有。库 存是供应链中成本的主要来源,对响应性有重大影响。 库存对供应链中物料流动时间也有重要影响。物料流动时 间是物料从进入供应链到离开所花的时间。对供应链,产 出率(Throughout)是销售发生的速率,用D表示 。如果I 代表库存,T表示流动时间,则有Little定律: I=DT
上午9时8分
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第二节 驱动因素的框架结构
大部分公司先制定竞争战略,再决定供应链战略——决定 供应链在效率和响应性之间如何权衡。为此,公司必须构 建三个物流因素和三个跨职能驱动因素的组合: 三个物流因素:设施、库存和运输 三个跨职能驱动因素:信息、采购和定价。 对每个驱动因素,供应链经理必须根据同其他驱动因素的 相互作用来再效率和响应性之间进行权衡。 多数公司从竞争战略开始,然后决定其供应链战略应该是 什么样的。供应链战略决定供应链应该如何执行有关效率 和响应性。然后,供应链必须使用三个物流和三个跨功能 驱动因素来达到供应链战略指定的绩效水平和最大化供应 链利润。
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产品服务水平的成本和来自不能准时服务客户的损失 之间的权衡。
四、有关库存的测量指标
经理应该追踪下列影响供应链绩效的有关库存的测量指标: 平均库存(Average Inventory):测量所持有的库存的平 均数量。以单位、需求的天数和财务价值来测量。 超过特定库存天数的产品:识别厂商持有高水平库存的产 品。这种指标用来识别供应过剩的产品或者识别高库存的 原因,例如价格折扣或移动缓慢的原因。 平均补给批次规模(Average Replenishment Batch Size): 测量每个补给订单的平均数量。批次规模根据需求的单位 和天数由SKU来测量。可以通过现有的最大和最小库存的 差的平均值来估计。
2供应链驱动因素与SCOR模型
n 计划波动 n 需求变动与订单变
动的比例
n RFID 准确的信息可以帮助企业通过降低库存和运输成
n …… 本提高效率,同时,准确的信息也可以帮助供应 链更好地调剂供需,改善响应性!
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7 采购
n 在供应链中的作用
n 外包决策:是否外包、外包给谁? n 供应商评价标准
n 在竞争战略中的作用
n 影响响应性和效率 n 通过采购决策提高响应性:次日交付外包 n 外包比例决策:思科的例子
物流与供应链管理
任课教师:曾敏刚 Email:bmmgzeng@
华南理工大学工商管理学院
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物流与供应链管理
n 第一讲 理解供应链与供应链战略
n 第二讲 供应链驱动因素与SCOR模型
n 第三讲 供应链的分销网络设计 n 第四讲 供应链的网络设计 n 第五讲 供应链的协调 n 第六讲 供应链的库存管理 n 第七讲 供应链的运输 n 第八讲 供应链的采购决策
NA
NA NA $7 M Capital Charge NA
内部
供应链成熟程度模型
阶段 2 跨企业协作
阶段 3
IT和电子商务
供 应 链 绩 效
阶段 1 功能性重点
阶段 2 内部整合
-连续测量企业 流程和数据
外部整合
战略伙伴之 间的合作: - 确定共同的
商业目标和
下的协作供应 链战略: - 整合协作企
最佳的管理实践与IT解 决方案
SCOR眼中的供应链
n 供应链是一个由规划, 来源, 制造于传递的五个重复的 功能所组成。
n Enable 支持每一个供应链功能 n 每一个企业在供应链中有一个特殊的位子和功用。
计划
Deliver
第3章供应链绩效的驱动因素与测量指标
I=DT
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第3章供应链绩效的驱动因素与测量 指标
➢ 供应链中的库存和流动时间是成正比的,因为产出率时常 由客户需求决定。经理人员应该采取行动来降低所需库存 的数来那个人不用增加成本,或减少响应性,因为减少流 动时间在供应链中具有显著优势。
二、库存在竞争战略中的作用
➢ 如果一个企业的竞争战略要求响应水平高,就可以使用大 量的库存来靠近客户;反之,企业可以通过集中储存来减 少库存,提高效率,以支持低成本的竞争战略。
➢ 权衡:
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第3章供应链绩效的驱动因素与测量 指标
三、库存决策的组成
库存决策:供应链经理必须决定有效地创造更加响应的和更 加有效的供应链键部分:
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第3章供应链绩效的驱动因素与测量 指标
➢ 生产服务水平(Production Service Level):测量生产订 单按时和全额完成的百分比。
五、响应性和有效性的总体权衡
➢ 在设施决策时,经理人员面对的基本权衡是设施数目、选 址和类型的成本(效率)和这些实施会给客户提供的响应 性之间的决定。增加设施的数目会增加设施和库存的成本, 但会降低运输成本和减少响应时间。增加设施的柔性会增 加设施的成本,但减少库存成本和响应时间。
➢ 季节性库存:是为应对需求中的可预测的波动性而建立的 库存。公司低需求期使用季节性库存来建立库存,为高需 求期存储这些库存,这时公司没有足够的产能生产所有需 求的产品。在决定是否建立季节性库存时,经理人员面临 关键决策:如果建立季节性库存,要决定建立多少这种
第三章供应链驱动因素
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
三、运输
Laura Ashley公司通过邮购目录销售衣服和其他 家庭用品,运输是其竞争战略的一部分。 Laura Ashley的顾客愿意为高水平的响应性支 付高价。为了达到这个高水平的响应性,该公司 将主要仓库设在靠近田纳孟非斯的联邦快递的枢 纽的地方,以更好地利用联邦快递所提供的快速 反应的运输。当有订购时,货物能够比较容易且 快速地从Laura Ashley公司的仓库运往联邦快 递的枢纽,在那它们将连夜被送到顾客手中。这 一运输策略使Laura Ashley公司的顾客可以以 晚于其他公司的时间订货,却仍然可以在第二天 收到货物。
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运输决策的组成 运输网络的设计 运输方式的选择 运输权衡:选择运输特定产品的成本 (效率)还是选择运输产品的速度(响应 性)
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四、信息
安德森窗户公司是一家主要生产住宅用木制窗户 的厂商,已投资建立信息系统,从而使公司能够 快速将定制化产品推向市场。这一系统被称为 “知识之窗”,允许经销商和用户设计窗户来定 制化地满足他们的需求。用户可以从拥有5万组 件的数据库中选择,并可以任何方式组合。该系 统立即给客户报价,如果客户决定购买,就自动 向工厂发出订单。这种信息投资不仅给客户提供 更多种类的产品,也使安德森窗户公司能够更加 灵活地配合客户,一旦客户订货,就很快将客户 的定单发给工厂。
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采购决策的组成 公司内生产或外包 供应商的选择 供货:是供应商为客户订单发货的过程。
采购的权衡:增加利润
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六、定价 定价与规模经济 每日定价与高—低定价 固定价格与菜单定价
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思考
食品零售商如何使用库存增加供应链的响应 性?
汽车生产商如何使用运输提高供应链的效 率? 自行车生产商如何通过设施增加响应性? 行业供销商如何使用信息增加响应性? 摩托罗拉手机已经由公司内部生产转向几 乎完全外包生产,这两种方法各有什么优 缺点?
供应链管理名词解释
供应链:由直接或间接地履行顾客需求的各方组成,不仅包括制造商和供应商。
而且包括运输商、仓储商、零售商,甚至包括顾客本身。
其目标是使供应链整体价值最大化。
供应链流程观点:1、循环观点:供应链运作流程可以分为一系列的循环,每一个循环在供应链两个相邻的环节进行。
2、推拉观点:根据是响应顾客订货还是预订顾客订货,供应链的流程分成两种类型。
拉动流程是由顾客订单驱动的;推动流程是由预计的顾客订单驱动的。
企业中供应链的宏观流程:客户关系管理(CRM)、内部供应链管理(ISCM)、供应商关系管理(SRM)如何引得战略匹配:理解顾客和供应链不确定性、理解供应链能力、赢得战略匹配敏捷公司间范围:公司在与随时间变化的供应链各个环节合作时,获得战略匹配的能力供应链绩效的几个驱动因素:1、设施:供应链网络的实际地理位置,即产品储存、组装或加工的场所2、库存:供应链上所有的原材料、在制品和成品3、运输:库存在供应链上点到点的移动4、信息:整个供应链上设备、库存、运输、成本、价格、客户的数据和分析材料5、采购:选择由谁来从事特定的供应链活动,如生产、储存、运输或信息管理。
6、定价:决定着在供应链上公司如何为商品和服务收费周转库存:用于满足供应商两次送货之间所发生的需求的平均库存安全库存:为了处理需求超出预期的情况而持有的存货,它是为了对付不确定性、季节性库存:为了处理预测需求的波动而建立的产品的可获性水平:库存的产品中能够准时满足需求那部分的比例库存的衡量指标1、平均库存:持有库存的平均数量2、超过指定天数库存的产品3、平均补货批量:平均每次补充订货的数量4、平均安全库存:补充订货到达时所持有的平均库存量5、季节性库存:仅为需求的季节性变化而采购的周转库存和安全库存的数量6、满足率:运用库存使订单/需求得到准时满足的比例7、脱销时间比例:某一特定单品是零库存的时间比例,这个比例可以估计缺货时期的需求运输的衡量指标1、平均内向运输成本:占产品销售额或产品销售成本的一定比例的产品投入生产设施的成本2、平均入库装运规模:生产设施每次入库装运的平均单位数量或价格3、平均外向运输成本:将货物从生产设施发送给顾客的成本4、平均外向装运规模:生产设施每次发货装运的平均单位数量或价格5、每次装运的平均外向运输成本:每次发货的平均运输成本6、运输方式比例:每种运输方式的运输比例信息的衡量指标1、预测时段:预测所针对的未来的一段时间。
供应链的驱动要素与障碍因素
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案例分析
成功的供应链优化案例
总结词
通过优化供应链管理,实现成本降低、效率提升和客户 满意度提高。
详细描述
某快消品企业通过与供应商建立紧密合作关系,实现原 材料的快速响应和库存的精准控制,降低了库存成本, 提高了生产效率和客户满意度。
总结词
通过数字化转型,实现供应链可视化和智能化。
详细描述
某制造企业引入先进的供应链管理系统,实现了订单、 库存、运输等信息的实时更新和共享,提高了供应链的 透明度和协同效率。
供应商
提供原材料、零部件、设备和 服务的公司或个人。
分销商
负责将产品从制造商传递到最 终用户的企业或个人。
最终用户
购买和使用产品的个人或组织。
供应链的重要性
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提高效率
通过优化供应链管理,企业可以 减少浪费、降低成本并提高运营 效率。
增强竞争力
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满足客户需求
有效的供应链管理可以帮助企业 在市场上获得竞争优势,提高市 场份额和盈利能力。
通过确保产品质量和及时交付, 企业可以满足客户需求并建立长 期客户关系。
02
供应链的驱动要素
成本效率
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
成本效率
降低成本、提高效率是 供应链管理的重要目标 之一。通过优化采购、 生产、运输和仓储等环 节,降低整个供应链的 成本,提高企业的盈利 能力和市场竞争力。
采购策略
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供应链是一个复杂的网络系统,包括 多个环节和参与者,每个环节都有其 特定的功能和作用。
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供应链管理是对供应链中的信息流、 物流和资金流进行计划、组织、协调 和控制的过程,旨在提高整个供应链 的效率和竞争力。
供应链管理 第三章 练习和答案
Chap er 3Supply Chain Drivers and Obs aclesTrue/False1. 供应链的主要驱动因素是设施、库存、运输、信息。
T2. 供应链的主要驱动因素是客户、设施、库存、运输和信息。
F3. 生产场地和仓储设施是两大主要设施。
T4. 配送中心和仓储设施是两大主要设施。
F5. 库存是供应链的一项重要驱动因素,因为改变库存政策能大大改变供应链的效率和响应性。
T6. 信息可能是影响供应链绩效的最大的因素,因为它直接影响了其他的各个因素。
T7. 信息可能是影响供应链绩效的最大的因素,虽然它对其他因素的影响很小。
F8. 没有过剩产能的设施比有大量过剩产能的设施在单位产品的生产上更有效率。
T9. 没有过剩产能的设施比有大量过剩产能的设施在单位产品的生产上没有多大的效率。
F10. 高利用设施将难以应付需求的波动。
T11. 有大量过剩产能的高利用设施将很容易地应付需求的波动。
F12. 单品储存法是用传统仓库储存所有的同一种产品一起存放的方法。
T13. 库存仓储单位的仓储方法使用传统仓库存放所有的同一种产品一起存放的方法。
F14. 库存决策的组成包括了周转库存、安全库存、季节性库存和寻找供应源。
T15. 库存决策的组成包括了库存能力、周转库存、安全库存、季节性库存和寻找供应源。
F16. 周期库存是为了抵消可预测的变化而建立的。
F17. 季节性库存是为了抵消可预测的变化而建立的。
T18. 当使用季节库存的公司没有能力生产满足所有需求时,会在低需求时为高需求时建立库存。
T19. 公司采用季节性库存将为了在高需求周期时提高生产率而保持一个水平库存。
F20.21. 实现战略匹配的关键是公司在响应性和效率之间寻求平衡的能力,这种平衡最佳地满足了目标顾客的需求。
T22.23. 诸如产品品种的增加、生命周期的缩短等许多障碍,已使供应链实现战略匹配越来越困难。
TMul iple Choice1. 下列哪一项不是供应链绩效的主要驱动因素? Ea. 设施b. 库存c. 运输d. 信息e. 以上都是供应链绩效的主要驱动因素2. 下列哪一项不是供应链绩效的主要驱动因素?Aa. 客户b. 设施c. 库存d. 运输e. 信息3. 供应链网络中被众所周知的进行产品储存、组装、制造的地方是Ea. 设施b. 库存c. 运输d. 信息e. 客户4. 包括供应链上所有原材料、在制品、产成品的是 Ba. 设施b. 库存c. 运输d. 信息e. 顾客5. 使库存在供应链上实现了点到点的移动的是 Ca. 设施b. 库存c. 运输d. 信息e. 客户6. 包括整个供应链上设备、库存、运输、和客户的数据和分析资料的是 Da. 设施b. 库存c. 运输d. 信息e. 客户7. 设施的两个主要类型是 Ca. 配送中心和仓储设施b. 生产场地和配送中心c. 生产场地和仓储设施d. 零售门店和配送中心e. 配送中心和仓储中心8. 供应链决策的框架中首先建立的部分是 Da. 客户战略b. 供应链战略c. 供应链结构d. 竞争战略e. 补充战略9. 供应链决策的框架中需第二建立的部分是 Ba. 客户战略b. 供应链战略c. 供应链结构d. 竞争战略e. 补充战略10. 供应链决策框架中那一部分是用来实现由供应链战略支配的绩效水平? Ca. 客户战略b. 供应链战略c. 供应链结构d. 竞争战略e. 补充战略11. 下列那一项不是设施决策的组成部分? Ea. 选址b. 产能c. 操作方法d. 仓储方法e. 以上都是12. 下列那一项不是设施决策的组成部分? Ba. 仓储方法b. 预测方法c. 操作方法d. 产能e. 选址13. 下列陈述句中有关决定设施选址错误的是? Da. 公司决定在何处建造设施的决策构成了供应链设计的大部分内容。
全球供应链管理的驱动力
全球供应链管理的驱动力全球供应链管理的驱动力全球供应链管理的推动,需要许多主、客观环境的驱动力来带动,全球供应链管理的驱动力主要包括:市场趋向、科技应用、成本估算、政治因素等,下面一起和店铺来看看吧!一、市场趋向国际市场的布局是基于利益的机会点,包括需求市场的需求信息产生、争取竞争优势机会创造。
以及竞争者的竞争压力等诸多因素。
这些因素是企业在外国与新兴市场谋生的趋向动力,由这些驱动,企业的格局产生变动。
例如:为争取具高度利益市场之需求,企业被迫要强化组织集团的结构或重组,或是发展区隔/或优越的产品等策略。
二、科技应用为了促使满足市场竞争优势,科技化应用成为全球供应链管理的一大助力。
信息系统的应用成为e化营运的必备条件。
包括如e-SCM、CRM、ERP、PLM、CPC、e-Headquarter等。
全球供应链管理的范围愈大。
科技的效应愈彰显;另外一方面,为快速响应市场需求,营运的手法加上e化的技术相互配合。
常常形成“实”与“虚”的妙用,例如;VMI的设置、协同设计的系统、RFID信息掌握应用、绿色信息系统的营运、行动商务的应用、ICT应用的创新模式等,以提升从需求、设计、研发、采购、生产、配送、行销等一连串的效能与服务水平。
商品Lifecycle变短。
Lead-time压力变大,速度的提升及服务满意度与科技应用的“适度”恰成正比。
当然这些境界与营运策略是一体的思维。
三、成本估算成本与财管一体两面,供应链管理绩效的最大精髓之一是成本最佳化,一是利润。
成本管控等于财务管理,而财务管理也是金融风暴最容易冲击的所在。
适度的成本结构或财务结构,是将全球供应系统处于风险低的路线运作;然而成本结构涉及企业经常门与资本门的收支平衡。
也就是除了从五管(产销人发财)角度安排外,策略性的成本策略主导了企业的命脉,没有e化可能没有Business。
但没有成本策略就是让自己在风中飘摇。
成本涉及劳力分配、软硬件资本投资、核心竞争与委外成本分配以及资金流的进出风险。
供应链管理复习知识点
一.理解供应链什么是供应链?供应链由直接或间接地履行顾客需求的各方组成,不仅包括制造商和供应商,而且包括运输商、仓储商、零售商,甚至包括顾客本身。
一个典型的供应链由五个环节构成:顾客、零售商、批发商\分销商、制造商、零部件\原材料供应商供应链的目标是供应链整体价值最大化。
供应链盈余=顾客价值-供应链成本供应链收入的唯一来源是顾客。
有效的供应链管理包括对供应链资产的管理,对物流、信息流和资金流的管理,以实现供应链总盈利最大化。
供应链的流程观点:循环观点:供应链运作的流程可以分为一系列的循环,每一个循环在供应链两个相邻的环节进行。
(顾客订单循环、补货循环、制造循环、采购循环)推/拉观点:根据是相应顾客订货还是预计顾客订货,供应链的流程分成两种类型。
拉动流程是由顾客订单驱动的。
而推动流程是由预计的顾客订单驱动的。
供应链的循环观点:所有供应链都可以分解为以下四个流程循环,每一个循环发生在两个相邻环节之间:顾客订单循环(顾客与零售商)、补货循环(零售商与分销商)、制造循环(分销商与制造商)、采购循环(制造商与供应商)(并非每种供应链都有这四个循环,比如戴尔是直接面向顾客,越过了零售商和分销商)每个循环都由六个子流程构成:供方阶段推销产品→买方阶段发出订单→供方阶段接收订单→供方阶段提供货品→买方阶段接收供货→买方向供方或第三方返还的逆向物流(退货)(这个子流程可以应用于不同的循环顾客通过亚马逊买书,顾客是买方,亚马逊是供方;亚马逊向分销商进货时,亚马逊是买方,分销商是供方。
)供应链的推拉观点:根据对最终顾客需求的执行时间,供应链中所有流程可分为推动流程与拉动流程。
在拉动流程中,顾客的订货需求是已知的、确定的(反应流程)。
在推动流程中,顾客的订单需求是未知的,必须进行预测。
(投机流程),顾客订单达到之后是拉动流程。
但是本书将供应链流程划分为三个:客户关系管理宏观流程、内部供应链管理宏观流程、供应商关系管理宏观流程二.供应链绩效:赢得战略匹配与战略范围竞争战略与供应链战略竞争战略都是建立在客户是优先选择产品价格、交货时间、产品多样化还是质量的基础上。
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供应链绩效的驱动因素研究摘要:供应链绩效是衡量供应链管理质量的重要指标,本文主要从影响供应链绩效的驱动因素方面进行研究探讨,并且引入了绩效评价体系。
企业应从自身和整体链条的共同利益出发,提高自身绩效,实现供应链价值最大化的目标。
关键词:供应链绩效;驱动因素;绩效评价体系1引言供应链管理的发展已逐渐改变了现代企业的竞争方式,市场竞争不再是单独的企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。
供应链管理实施的好坏,就要靠供应链绩效来评价,绩效问题贯穿于整个供应链管理过程的始终,它影响到供应链最终目标的实现程度。
供应链管理是应用系统的方法来对供应链中的信息流、物流与资金流进行设计、规划和控制的过程,涉及供应商、制造商、分销商等企业与最终用户的多个独立决策主体。
而供应链绩效是指供应链的整体运作效率,是对供应链业务流程的动态评价。
供应链管理的绩效包括两个方面:一是供应链各成员通过协调合作和信息分享,增加和创造的单个企业所不能实现的价值总和;二是供应链整体运行过程的绩效。
只有提高整体链条的绩效,才能保证供应链价值最大化的实现,两者成正相关关系。
在对供应链绩效研究大多以结果为导向的基础上,本文主要对影响供应链绩效的驱动因素进行分析和研究,从过程的角度去挖掘造成最终结果的动因。
2供应链绩效的驱动因素笔者把影响供应链绩效的因素分为两大类,第一类从响应性和效率成本方面划分,包括设施、库存、运输、信息、采购和定价;第二类从供应链整体运行角度划分,包括供应链节点能力的“木桶效应”和供应链链能力的“乘数效应”。
2.1设施设施是供应链网络的实际地理位置,即产品储存、组装或加工的场所。
生产场地和仓储设施是两大主要设施,而设施的作用、选址、产能和柔性的决策对供应链的绩效有重大影响,是影响供应链响应性和效率的关键因素。
例如,当一种产品只在一个地点存放时,公司便可从中获得规模经济的好处,这种集中提高了效率,但是这种成本的降低是以牺牲响应性为代价的,尤其当很多客户位于远离生产设施的地点时。
反之,把设施建在靠近客户的地方可以增加必要的设施数量,加快响应,但降低了效率。
公司决定在何处建造设施的决策构成了供应链设计的大部分内容,其中最基本的问题是:决定是为了获得规模经济而布局,还是为了更靠近消费者,提高响应性而分散布局。
公司必须考虑宏观经济因素、劳动力素质、劳动力成本、设施成本、基础设施情况、是否接近消费者、该公司其他设施布局、税收效应和其他战略因素。
设施数量越多,设施和库存成本越高,而运输成本越低,则响应时间越短;设施的柔性越高,设施成本越高,而库存成本越低,则响应时间越短。
从而,影响供应链的运作效率及整体绩效。
2.2库存库存在供应链中的重要作用是通过备好货物,在客户需要时随时可得以满足顾客,从而增加需求;以及在生产和配送过程中利用规模经济来降低成本。
供应链中存在库存是因为供应和需求之间的不匹配。
例如,对于制造商来说,这种不匹配是有意图的,大量生产可降低单位成本,并为以后的销售做贮备。
而对于商品零售商来说,这种不匹配也是有意图的,通过预计未来需求持有库存,以应对顾客的随时需求。
库存较高的商家拥有较快的响应性,可以随时满足客户的需要;而库存较低的商家会比较有效率,响应性较差,会使客户为得到商品等待一定时间。
物料流程时间是指物料从进入到离开某个供应链的时间。
由利特尔定律我们得知:库存:物料流程时间x产销率,因为产销率往往取决于客户的需求,所以库存与流程时间是成正比的,在不增加成本或不降低响应性的前提下减少所需库存的数量,会使流程时间缩短,这样对供应链的绩效是有好处的。
供应链管理者为创造响应更快、更有效的链条必须要做库存决策。
在周转库存、安全库存、季节性库存、产品可获性水平这四个方面做好预测、计划和权衡。
(1)周转库存指用于满足在供应商两次送货之间所发生的需求的平均库存量。
为了利用规模经济的优势,产生大批量,但会使持有库存成本增加。
管理者需要权衡是选择大量库存的成本(周转库存高),还是选择频繁订货的成本(周转库存低)。
(2)安全库存是为了处理需求超出预期的情况而持有的存货,以应对不确定性。
安全库存太多,意味着一些产品卖不出去,将折价销售甚至积压;而安全库存太少,商家将会失去销售机会,进而失去应得的利润。
因此,管理者要选择安全库存的多少,应根据以往经验及现实市场需求预测做好准备工作,尽量减少库存积压所带来的成本增加以及库存短缺所造成的利润损失。
(3)季节性库存是为了处理预测需求的波动而建立的,即公司在淡季建立库存为无法生产全部需求产品的旺季做准备。
供应链管理者需要在保有额外的季节性库存成本与产量调整所带来的成本之间作出权衡。
(4)产品可获性水平是指库存的产品中能准时满足需求那部分的比例。
高水平的产品可获性提供高水平的响应性,但由于要持有很少使用的大量库存,因而增加成本。
低水平的产品可获性降低了库存持有成本,却导致不能按时服务客户的比例增加。
供应链管理者应根据行业、市场具体情况,在两种情况下作出合理的选择,制定较为准确的库存水平。
2.3运输运输使产品在供应链的不同环节之间移动,对响应性和效率都有很大影响。
快捷的运输方式使供应链的响应性更迅速,但降低了效率,增加了运输成本。
运输在公司的竞争战略中的作用突出表现在其对目标顾客需求的考虑。
如果一个公司的战略目标是赢得高度响应性顾客,且该顾客愿意为此付钱,则企业可以通过运输使供应链响应跟快;如果企业目标是以价格为主要决策标准的顾客,企业可利用运输降低产品成本,以牺牲响应性为代价。
因此,企业的最优决策是在两者间寻找到适当的平衡。
运输网络设计和运输方式选择是进行运输决策的关键。
公司必须决定运输是从供应源直接运到需求地,还是需要中间经过集散地,以及运输方式的选择,如航空、货车、铁路、海运、管线等,应根据货物的实际情况和特点来选择。
2.4信息信息包括关于供应链上的设备、库存、运输、成本、价格、客户的数据和分析资料。
信息作为供应链各个阶段的联系,影响着每一阶段的日常运作,并能够发挥协调作用使供应链总盈利最大化。
好的信息可以帮助企业降低库存和运输成本来提高效率,帮助供应链调节供需,改善响应性,并能改善其他因素的绩效。
信息决策组成包括:推动式与拉动式系统、协调与信息共享、预测与综合计划以及支撑技术。
其中信息支撑技术目前有电子数据交换(EDI)实现即时、无纸化采购订货;互联网实现信息共享、内容更强大;企业资源计划(ERP)系统提供交易追踪及信息全球可视性;供应链管理(SCM)软件提供分析决策支持;射频识别技术(RFID)实现对商品的跟踪。
2.5采购采购是购买产品和服务所必需的一套业务流程,选择由谁来从事特定的供应链活动,主要决策哪些任务应由企业自己完成,哪些应外包出去。
如果公司自己提高响应性的成本太高,就可以外包给响应性好的第三方。
在进行采购决策时,应考虑到三个方面:(1)公司内生产或外包。
如果供应链的总利润大幅增长且没有额外风险,则最好选择外包,决策应基于是否有利于整体的盈利能力增长。
(2)供应商的选择。
管理者必须决定为某一活动所选择供应商的数量,并确定评价标准。
(3)供货。
企业应建立直接物料的供货机制,确保供应商与买主间的良好协调,并确保交易成本尽可能最低。
2.6定价定价影响着选择购买此产品的顾客群和顾客期望,并直接影响到供应链响应性水平,是企业执行竞争战略的重要手段。
所有定价决策的目标都是增加企业利润,这要求了解完成某供应链活动的成本结构及该活动能够为供应链带来的价值。
如每日低价策略可稳定需求,使供应链高效;其他定价策略可降低供应链成本,维护市场份额,甚至赢得市场份额;差别定价可以吸引有不同需求的客户,这一策略有利于增加收入,或缩减成本。
2.7供应链整体运作的影响因素供应商的供应能力、制造商的制造能力以及销售商的销售能力是供应链中各个节点效能的反映,我们称为供应链的节点能力;而供应商、制造商、销售商之间的协调合作能力则决定着整个供应链能否取得整合效应,我们将这种能力称为供应链的链能力。
链能力是由供应链成员间的信息共享程度、IT系统的衔接程度、合作协调机制的有效性等因素决定的。
而整个供应链系统则是以链能力为纽带而将各个节点连接起来,形成有机的供应链。
2.7.1供应链节点能力具有“木桶效应”对于整个供应链而言,节点能力是基础,链能力则是节点能力能否得到有效发挥的关键。
这是由供应链的全局思想所决定的。
供应链的最终绩效取决于供应、制造、销售三者之中的最薄弱环节。
例如假设供应商能够及时供应高质量的原材料,制造商能够生产高质量的产品,而销售商的销售能力较弱,则产品就不能很好的进入市场,整体来看,该供应链的绩效较差,而较差绩效的原因正是销售商这一“短板”。
2.7.2供应链链能力具有“乘数效应”供应链绩效的好坏会直接受到链能力的影响,如果供应链各成员之间能够有效的开展沟通与合作,就会有较强的链能力,这样不仅使各节点能力能够得到充分的发挥,还会对整个供应链绩效产生“乘数效应”,即获得整合效应。
例如,当供应商和制造商能力较强,而销售商能力较弱时,可以通过三者之间的互助合作、信息共享,来寻找弥补的方法或提升的途径。
设供应链绩效为E,节点能力为P,链能力为c,Q为乘数效应系数,则可以构造如下供应链绩效方程:E=P+QC,Q>1,这是由构建供应链的初衷所决定的,加强供应链节点企业之间的协调合作正是为了取得更大的整体效益,实现“乘数效应”。
Q值越大,表明链能力对供应链整体绩效的“乘数效应”越大。
3供应链绩效评价体系供应链绩效评价体系就是依据各驱动因素,按照一定的标准提取出相关指标,采用科学的方法,对供应链的合作伙伴及整个供应链网络进行综合的检查和评定,以确定其工作成绩和潜力的管理体系。
3.1绩效评价衡量指标目前,国内外已有一些关于供应链绩效评价指标体系的文献。
供应链研究的权威机构PRTM提出了度量供应链绩效的n项指标:交货情况、订货满足情况、完美的订货满足情况、供应链响应时间、生产柔性、总物流管理成本、附加价值生产率、担保成本、现金流周转时间、供应周转的库存天数和资产周转率。
我国的马士华教授将具体评价内容分为三部分:内部绩效衡量、外部绩效衡量、供应链整体绩效衡量。
在他的《供应链管理》一书中,将供应链绩效评价的衡量指标按客户服务、生产与质量、资产管理、成本四个模块进行划分,具体指标见表1:3.2供应链绩效评价方法进行供应链绩效评价的方法模型通常用到的有:模糊综合评价法、主观判断法、平衡记分卡(BSC)、BP神经网络、概率统计法、ABC法、调查表分析评价法、标杆法、效用理论、数据包络分析(DEA)等。
供应链绩效评价过程是一个多目标的决策问题,因而在绩效综合评价中,各指标权重的确定是关键。