【组织设计】《管理学》第七章组织设计

2．组织设计的影响因素 （1）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提
高组织对环境的应变性： 对传统的职位和职能部门进行相应的调整
一个人在得到某种 “权力” 时，他也就承担 了一种相应的 “责任”。授权不授责只会给 滥用职权造成机会，而没有人应当对他或她不 拥有权力的事负责。
（5）柔性经济原则
所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人 员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活 调整和变动的。
组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结 构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管 理的高效率。
三、组织设计的原则和影响因素
1．组织设计的原则 （1）专业化分工原则 （2）统一指挥原则 （3）控制幅度原则 （4）权责对等原则 （5）柔性经济原则
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（1）专业化分工原则（劳动分工）
专业化分工是组织设计的基本原则。 • 分工的优点
– 熟练程度提高；减少时间损失；发明新 机器；节约劳动成本；提高质量；人尽 其材
造成这种现象的原因有两个： 1.组织架构不合理 2.组织关系没有明确
第七章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
第一节 组织与组织设计
一、组织 1.含义 所谓组织，组织是两个以上的人在一起为
实现某个共同目标而协同行动的集合体。 目标是组织存在的前提 分工与合作是组织运营并发挥效率的基本
一个管理者能够有效地指挥多少下属? 曾有学 者认为：当控制幅度超过6-7人时，管理将十分 困难。但现代的观点认为，管理幅度应根据不 同的情况作相应调整。在条件许可的情况下， 组织应努力扩大管理幅度，建立扁平型结构， 以提高管理的效率。
宝塔型
金字塔型
（4）权责对等原则:
组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责 任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任 务；同时，组织也必须委之以自主完成任务所 必需的权力。
• 分工的缺点 – 工作单调；能力畸形；官僚机构；人浮 于事
（2）统一指挥原则
要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在 上下级之间形成一条清晰的指挥链。
指挥链：从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职 权线，界定了谁向谁报告工作。它有助于员工回答诸 如 “有了问题我找谁？”或“ 我究竟对谁负责？” 一 类的问题。
案例：走进管理
某公司生产线车间主任小王，有一批刚下线的产 品急需进行产品质量检验，他打电话给李厂长， 求助解决此问题。但是李厂长说，你到产品质量 管理处进行办理。他就找到质量管理处经理赵经 理，赵经理说，你找李厂长就可以办妥了。这时 候，小王感到十分困惑，不知道如何解决？
请问如果你是小王，你将怎么处理，这又是由 于什么原因造成的？
能。
（2）按专业性质分，可分为生产管理、技术管理、 供销管理、劳动人事管理、财务管理等。
（3）按业务工作特点分，可分为专业性、综合性 和服务性职能。
（4）按制定和贯彻落实企业经营决策的不同作用 分，可分为决策性、执行性和监督保证性职能。
（5）按照对生产活动有无直接指挥关系分，可分 为直线职能和参谋职能。
副总经理 （主管生产）
销售部经理 广告部经理 研发部经理 质检部经理 制造部经理
分销经理
（主管仪 器类）
分销经理
（主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 制造 运输 主管 主管 主管
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• 《职务说明书》要求能简单而明确地 指出: 该管理职务的工作内容、职责与权 力; 该职务与组织中其他部门和职务的 关系; 担任该项职务者所必须拥有的基本 条件。
躯体 灵魂 个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织
设计的问题 现ຫໍສະໝຸດ Baidu化的大型组织——需要进行细致的组织设计
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2.组织设计的目的
通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环 境变化的要求
能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的 组织资源
同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任 务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有 的权力和应担负的责任
B.部门设计(部门的划分) 按职能划分。按照这种形式，企业可分为销售、工
程、生产、财务等部门。 按产品划分。这种划分有助于利用从事生产某一具
体产品或某一产品系列的那些人的技术专长。 按地域划分。按地域划分部门要辅之以分权式结构。 按服务对象划分。顾客对商品和服务有着各种不同
的要求，按服务对象划分部门，有利于在满足不同 顾客需要的同时找到自己的活动空间。
A.职能与职务设计与分析
• 职能分析： 1．列出职能清单 2．明确各种职能之间的关系 3．分清主要职能与辅助职能 4．落实各种职能的职责 5、各项职务的类别、数量。
6、各位职务人员应具备的资格条件、 职责和权限。
– 职能设计中的职能分类： （1）按管理层次分，可分为高层、中层和基层职
有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目 标的实现
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3.组织设计的任务
（1）组织设计的任务：提供结构系统图和编制职 务说明书。
（2）为了达到组织设计的理想效果，组织设计者 需要完成以下几项工作 A.职能与职务的分析与设计 B.部门设计 C.层级设计
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例：系统示意图
总经理
副总经理 （主管营销）
传统的观点每个下属应当而且只能向一个上级主管直 接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。
现代的观点在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。 但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的 绩效。
A
B
C
D
E
F
G
等级关系图
（3）控制幅度原则
指上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定 的控制限度，并且是有效的。
手段 组织必须具有不同层次的权利和责任制度
2.组织设计涉及两个方面的工作内容 为了保证目标与计划的有效实现，管理者就
必须设计合理的组织架构，整合这个架构中 不同员工在不同时空的工作并使之转换成对 组织有用的贡献
横向的管理部门设计 纵向的管理层级设计
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二、组织设计的必要性分析
1.组织设计的概念 对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 组织=组织结构+组织成员（+组织目标）