【组织设计】《管理学》第七章组织设计
《管理学》习题第七章 组织结构设计(参考答案)
第七章组织结构设计（练习与思考-参考答案）一、单项选择题1. 下列哪类企业最适合采用矩阵式组织结构？( )A. 纺织厂B. 医院C. 电视剧制作中心D. 学校2. 命令统一原则是指( )。
A. 每一个人只有一个直属上司B. 权责对等C. 责任不可委任D. 反映组织系统的相互关系3. 适当的充分的授权可以减少上下级之间的接触次数和密度，节省上级管理人员的时间和精力，从而，上级管理者可以拥有较大的( )。
A. 控制权B. 管理幅度C. 管理权D. 监督权4. 企业中管理干部的管理幅度，是指他( )。
A. 直接管理的下属数量B. 所管理的部门数量C. 所管理的全部下属数量D. 以上都不对5. 在组织规模一定的情况下，组织结构的扁平化会使管理费用( )A. 增加B. 减少C. 不变D. 没有任何关系参考答案：1.C； 2.A； 3.B； 4.A；5.A；二、多项选择题1. 下列因素中有助于管理幅度扩大的因素有哪些？( )A. 主管所处的管理层次较高B. 计划制订得详尽周到C. 主管的综合能力、理解能力、表达能力强D. 下属的工作地点在地理上比较分散E. 工作环境稳定，变化不大2. 组织结构设计的原则包括( )。
A. 目标导向B. 命令统一C. 人人有事做D. 尽量减轻主要管理者的压力，多设副职E. 权责对等3. 组织设计的任务包括( )。
A. 研究与开发B. 提供组织结构系统图C. 分析财务构成D. 编制职务说明书E. 确定管理幅度与层次4. 下面关于非正式组织说法正确的是( )A. 多元的，一个正式组织中可能存在多个非正式组织B. 目的性强，成员由于相互吸引而自发地成立C. 无明文规定，但组织成员的行为方式受到组织价值观的软约束D. 非理性的感情因素E. 比较稳定，一旦建立通常会维持一段时间保持不变5. 委员会管理的积极作用主要是( )。
A. 能够避免权力过于分散B. 能够综合各种意见，提供决策正确性C. 便于协调各分支关系，加强合作与交流D. 代表各方利益，维护公平原则E. 决策迅速，效率高参考答案：1.BCE； 2.ABE； 3.BD； 4.ABCE； 5.ABCD；三、判断题1. 职能部门化更适合大型的或多元化经营的公司。
第七章组织设计的权变因素
2、地区开拓战略阶段 ▪ 企业的进一步发展，要求将产品或服务 拓展到其他地区去，组织向各地区开拓业 务。在组织结构上要求把分布在不同地区 的同类部门有机地结合起来，就产生了协 调、标准化和专业化的问题，这就要求建 立一种新的组织结构即职能部门。
第七章组织设计的权变因素
3、纵向一体化战略阶段 ▪ 企业的进一步发展，为了对付竞争，扩 大实力，要求自己拥有一部分原材料的生 产能力或分销渠道。这就产生了一体化战 略。与此相适应，在企业中出现了中心办 公机构及众多职能部门，而由于各生产单 位之间有很强的生产技术联系，管理权力 集中在上层，形成了集权的直线职能制结 构。
第七章组织设计的权变因素
1、数量扩大战略阶段 ▪ 许多企业在创建初期，往往只有一个单 独的工厂，只是比较单一地执行制造或销 售等职能，开始时数量也不大。这段时期， 企业采用的是扩大数量的战略，即在一个 地区内扩大企业的产品或服务的数量。与 此相适应，企业的组织结构比较简单，往 往仅有一个办公室，执行单纯的生产或销 售职能。
第七章组织设计的权变因素
需要有专门人员开展公共关系和法律咨 询工作等。 外部竞争的加剧，信息变得越重要，组 织设计者还要能够跨越组织边界聘用一 些外部专家或建构信息情报部门来收集 必要的信息，以便及时了解环境变化， 防止组织僵化。
第七章组织设计的权变因素
（二）根据外部环境的不确定程度设计不 同类型的组织结构
特定环境 包括对组织管理目标产生直接影响的诸 如政府、顾客、市场、竞争对手、供应 商等具体环境条件。对每个组织都不同， 并且会随一般环境条件的变化而变化。
第七章组织设计的权变因素
环境的复杂性和变动性决定了环境的不 确定性。 所谓不确定性是指决策者由于缺乏完整 的外部环境信息，以至于无法预测未来 的变化而做出正确的判断和决策。
管理学 第七章 组织设计
准，在企业中加以推广，这一过程被称为管理方法标准化。
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第二节 组织设计理论的发展 管理学
前面所阐述的组织设计的内容在很大程度上比较全面地反 映了古典组织设计理论的主张，关于组织设计的新理论新 主张使人们对组织设计的原则和方法有了更为丰富的认识。 一、注重行为分析 现代组织结构依然保留着明确的组织等级，但行为科学认 为以权威和命令来影响下属的传统组织观念已不合时宜。 认为现代企业不同于军队和教会，它最大的特点是组织目 标与个人目标的融合，现代组织中存在的一个重要事实 是，人际关系中相互依存度大为提高。因此，重视行为分 析，建立一种和谐的组织气氛，是现代组织设计的任务之 一。
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管理跨度对比 管理学
1 2
各层次人员数
1
1
4 16
64 256 1,024 4,096
在跨度为4时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-6) = 1,365
8 64
512 4,096
3
组织层次
4
5
6 7
在跨度为8时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-4) = 585
①管理者自身素质。②下属素质。③工作性质。④职能机构
的效率。⑤信息沟通的难易程度。⑥企业规模。
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管理学
◆传统观点：主张窄小的幅度（通常不超过6人）以便对
下属保持紧密控制。
◆现代观点：管理幅度应随权变因素而调整，并有加宽
幅度的趋势。
管理幅度经验公式= 领导者能力×被领导者能力 部门业务的复杂性×部门内外所需协调的工作量
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管理学
2.分权 （1）分权的概念：决策指挥权在组织层级系统中较低层次
管理学第七章组织
六、集权制的优缺点 优点：政令统一，标准一致，能够统筹全局， 兼顾其他，指挥方便，令行禁止，有利于 集中力量，攻克难关。 缺点：弹性与灵活性差，缺乏应变能力，不 能因时因地因人制宜，不利于发展个性与 特色，也不太容易顾及一些特殊情况，不 能充分调动下级领导机关与领导者的积极 性与创造性，有时甚至会造成官僚主义与 独断专行等弊端。
3.集权性： 集权性是指组织内的决策权在管理层中分布 与集中的程度。 决策权由高层主管决定越多，越容易集权， 决策权下放给中下层的越多，就叫分权。
二、组织结构的形式 1.直线制： 是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是 企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部 门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属 单位的一切问题负责。 优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。 缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲 自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比 较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管 一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适 用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产 技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
优点：调动各生产单位的积极性，解决企业 规模过大不易管理的问题。高层管理人员将 部分权力分给生产单位，减少了自己的行政 事务，从而把精力集中到战略问题上来。 缺点：不易为模拟的生产单位明确任务， 造成考核上的困难；各生产单位领导人不易 了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方 面也存在着明显的缺陷。
优点：保证了企业管理体系的集中统一，又 可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥 各专业管理机构的作用。 缺点：职能部门之间的协作和配合性较差， 职能部门的许多工作要直接向上层领导报告 请示才能处理，这一方面加重了上层领导的 工作负担；另一方面也造成办事效率低。
管理学原理第七章组织
管理学原理第七章组织为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。
——哈罗德·孔茨●第一节组织概述●第二节组织管理●第三节组织设计学习本章后应能够●定义组织。
●说明组织的要素与类型。
●描述组织管理的内容。
●解释平衡计分法的应用。
●说明组织设计的原则。
●描述组织设计的影响变量。
●区分并解释典型的组织结构形式。
●区分组织权力。
●描述组织权力的设计与安排。
●明确职务说明书的内容。
第一节组织概述●案例：刘备携民渡江●刘备在樊城的时候，曹操分兵八路来攻打，刘备自知抵档不住，便想逃跑，但又不忍心丢下百姓。
当时因刘备爱民如子，百姓都要跟着他。
于是刘备只好带领百姓一同向襄阳撤退。
同行军民10余万人，大小车辆数千，挑担背包者不计其数，扶老携幼，拖儿带女，浩浩荡荡，熙熙攘攘，每天才走10来里路。
渡江时更是乱乱纷纷，你推我搡，两岸哭声不绝。
很快，曹兵就追了上来，刘备险些送了性命。
摩西携民逃荒●《圣经》里说，摩洛哥大旱，居民们为了活命，就跟着一个叫摩西的人去欧洲逃荒。
一路上也是扶老携幼、将男带女、乱乱纷纷、熙熙攘攘，每天只走10来里路。
人们大小事情都找摩西解决，搞得摩西狼狈不堪。
他听从老丈人的主意，每10个人选一个能干的当“小头儿”，“小头儿”们再选精明的当“大头儿”，“大头儿”们再选更精明的人当“更大的头儿”，这些更大的头儿则由摩西指挥。
居民有事，逐级处理或上报；摩西有令，逐级下达和执行。
这样一来，居民们就成了有秩序的队伍，行进速度加快了，很快便到达了目的地。
●启示：这两则故事说明，刘备的失败是因为没有形成组织，而摩西的成功是因为形成了组织。
所谓组织，其目的是建立一种能产生有效的分工合作关系的结构。
组织是管理的重要职能，一、组织的涵义●（一）组织的词语释义●中文中，组织最初指用丝麻制成各种布帛。
组最早见于《诗经¡¤鄘风¡¤干旄》¡°素丝组之，良马五之¡±。
《管理学》随堂练习
8. (多选题)
在组织中扮演信息传递方面的角色是指（ ）。
A．联络者 B．监听者 C．传播者 D．谈判者 E.发言人
答案：BCE
9. (多选题)
在组织中扮演决策指挥者的角色是指（ ）。
A．传播者 B．谈判者 C．资源分配者 D．企业家 E.干扰对付者
答案：BCDE
10. (判断题)
管理是随着人类社会的发展而产生的，在原始社会是不存在管理的。( )
答案：√
11. (判断题)
“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，说明群体决策在任何时候都优于个人决策。( )
答案：×
12. (判断题)
运用德尔菲法进行决策时，对专家成员的意见采用统计方法予以定量处理，所以说德尔菲法属定量决策。 ( )
答案：×
第五章 计划
1. (单选题)
在管理的基本职能中，属于首位的是（ ）。
答案：AD
7. (多选题)
计划内容包括的“5W1H”具体包括（ ）。
A. 目标与内容 B.方式与手段 C.原因 D.人员 E.地点
答案：ABCDE
8. (多选题)
滚动计划方法的作用是 ( )。
A． 计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际
B． 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接
C． 使短期计划内部各阶段相互衔接
答案：C
4. (单选题)
长期往往是( )。
A．战略性计划 B．战术性计划
C．年度计划 D．综合计划
答案：A
5. (单选题)
对未来计划进行定期修订的预测方法被称为( )。
A．排队法 B．甘特图 C．运筹学法 D．滚动计划法
答案：D
6. (多选题)
管理学原理组织篇第七章
2.职权的分类
1.直线职权
按照等级原则和指挥链由上至下逐级发布命令进行指挥的权利
2.参谋职权
服务和协助的关系，参谋职权是建议权
1.直线领导专业知识缺乏，需要参谋提出建议
2.组织规模扩大，需要参谋人员帮助料理
3.缺乏有效的监督控制能力，需要参谋协助
3.集权与分权
1.集权与分权的含义
集权即职权的集中化，指决策权向处于较高管理层的职位集中的组织状态和过程
集权有利于集中领导和统一指挥，使部门与整体协调一致
7.组织变革的速度
变革速度快的组织问题更多更新更复杂，不得不进行分权，相反，则集权程度高一些
8.环境的变化
为了在高速发展的环境中抓住机会，则分权多一些，相反，在宏观紧缩的环境中，为了集中力量摆脱困境则集权多一些
4.授权
1.授权的概念和原因
3.建立机构间的工作流程和沟通渠道
4.制定一定的政策方针和措施使机构有序运转
二、组织设计的影响因素与原则
1.组织设计的影响因素
1.环境
组织结构要与外部环境相适应
2.战略
组织设计应该适应战略
1.不同的战略对应不同的业务和管理活动，影响到管理职务和部门的设计
1.垂直结构
多层次结构，最高层与作业层之间有较多管理层次，每个管理层次的幅度小
1.优点
1.可以严密监督控制
2.能体现上级意图
3.组织的稳定性高
2.缺点
1.妨碍下属主动性的发挥
2.增加管理费用
管理学原理组织篇第七章
组织
组织概述
一、组织及其特征
1.组织的概念
组织是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体
《管理学》组织设计
《管理学》组织设计组织设计是指在组织中，根据组织的目标和战略，通过合理配置组织的结构、职权、职责和岗位，使得组织能够有效地实现其目标。
组织设计的目的是为了确保组织能够适应外部环境的变化，并通过提高工作效率和员工的满意度来取得持续的竞争优势。
在进行组织设计时，需要考虑以下几个方面：1.组织结构：组织结构反映了组织内部各个部门和岗位之间的关系。
一个好的组织结构应该具有明确的职责和权责分配，避免冗余和重复的工作，提高协同和沟通效率。
2.职权和职责：在组织设计中，需要明确每个人的职权和职责，以确保工作的顺利进行。
职权和职责的明确可以避免工作的重叠和责任的不清，提高工作的效率和质量。
3.岗位设计：岗位设计涉及到工作内容、工作流程和工作环境等方面。
一个好的岗位设计可以提高员工的工作满意度和工作效率，减少因为工作不合理而导致的问题和纠纷。
4.组织文化：组织文化是组织的一种价值观念和行为准则，它对组织成员的行为和态度产生了很大的影响。
在组织设计中，需要考虑组织文化的培育和塑造，以营造一个积极向上、和谐稳定的工作环境。
在进行组织设计时，需要遵循以下原则：1.简洁原则：组织结构应该简洁明了，避免过多的层级和岗位，减少组织内部的冗余和重复工作。
2.协调原则：组织设计应该协调各个部门和岗位之间的关系，确保各个部门和岗位之间的协作和互动。
3.灵活原则：组织设计应该具有一定的灵活性，以应对外部环境的变化和组织内部的需求变化。
4.适应原则：组织设计应该根据组织的目标和战略，以及员工的能力和需求来进行调整和优化。
组织设计虽然是一个复杂的过程，但是它对组织的发展和竞争力的提升具有至关重要的作用。
一个良好的组织设计可以让组织更加高效、灵活和创新，帮助组织在激烈的市场竞争中取得优势。
因此，组织设计是每个组织都应该注重和重视的管理活动之一。
管理学的组织设计感想
管理学的组织设计感想第一篇组织设计是管理学中的一个重要概念，它涉及到如何将组织的资源、人员和活动有效地组合在一起，以实现组织的目标。
在学习了组织设计的相关理论和方法后，我对这一领域有了更深入的了解和认识，以下是我的一些感想。
组织设计是一个动态的过程。
随着市场环境的变化、技术的发展以及组织内部需求的调整，组织设计需要不断地进行调整和优化。
这意味着管理者需要具备敏锐的洞察力和创新能力，以便在不断变化的环境中找到最适合组织的设计方案。
同时，组织设计也需要具有一定的灵活性，以便在面临新的挑战时能够迅速作出调整。
组织设计需要关注人的因素。
人是组织最重要的资源，也是组织成功的关键因素。
因此，在设计组织结构时，管理者需要充分考虑员工的需求和发展，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
此外，组织设计还需要关注团队协作和沟通，以便形成一个高效、和谐的工作氛围。
组织设计需要注重流程优化。
一个优秀的组织结构应该能够确保信息和资源的顺畅流通，从而提高组织的运行效率。
为了实现这一目标，管理者需要对组织的业务流程进行梳理和优化，消除不必要的环节和繁琐的程序。
同时，组织设计还需要关注决策过程的合理性，以便在关键时刻能够迅速作出正确的决策。
组织设计需要关注绩效评估。
一个好的组织结构应该能够明确各个部门和个人的职责和目标，以便对工作绩效进行有效的评估和激励。
为了实现这一目标，管理者需要建立一个公平、透明的绩效考核体系，以便激发员工的积极性和创造力。
组织设计是一个复杂而重要的课题，它关系到组织的发展和成功。
通过学习组织设计的相关理论和方法，我对如何构建一个高效、和谐的组织有了更清晰的认识。
在今后的学习和工作中，我将继续深入研究这一领域，努力提高自己的组织设计和管理能力。
第二篇组织设计是管理学中一个非常重要的概念，它涉及到如何构建、调整和优化企业的组织结构，以实现企业的目标。
通过学习组织设计，我对企业管理有了更深入的了解，以下是我的一些感想。
《管理心理学》第七章 组织结构与设计
2018/11/21
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管理心理学
5. 按利益受惠分：
① 公益组织：受益者为整个社会 ② 商业组织（实惠组织）：受益者为其经营者和所有者 ③ 服务组织：受益者为特定民众 ④ 互益组织：受益者为组织内的成员
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管理心理学
二、组织结构的基本维度
（一）组织结构的含义：
组织结构是组织全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工 协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
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管理心理学
3. 按组织的社会功能分：
① 以经济生产为导向
② 以政治为导向 ③ 整合组织 如法院、政党
④ 模型维持组织 如学校、社团、教会
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管理心理学
4. 按人员顺从程度分：
① 强制型组织：用高压、威胁，甚至暴力等手段控制其 成员行为的组织
② 功利型组织：用金钱或物质为媒介来控制下属行为的 组织 ③ 规范型组织（正规组织）：用在伦理道德或观念信仰 等基础上形成的规范权力来控制成员行为的组织
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管理心理学
虚拟组织
虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、 网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后， 合作关系随即解散。
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管理心理学
知识管理（Knowledge Management，KM）
知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径， 知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。 知识管理包括几个方面工作：建立知识库；促进员工的知识交流； 建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。
第七章组织基础及组织设计
组织是由相互联系、相互作用的子系统构成的有机整体 ——系统管理学派
组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。 ——哈罗德· 孔茨和海因茨· 韦里克
我们对组织（Organization）的定义
组织——其实是按照一定目的和程序而组成的一种权责角色 结构。包括:有形要素和无形要素。
有形要素：人员 、职务 、职位 、关系、运行条件
组 织
组织概述
组织设计
组织力量整合
组织变革
组 织 工 作 任 务 步 骤 内 容
组 织 理 论
组 织 含 义 和 类 型
组 织 结 构 的 基 本 类 型
组 原组 组 织 则织 织 设 设 结 计 计 构 的 的 设 任 基 计 务 础 的 、 知 内 依 识 容 据 、
的正 关个 集 直 关式 系人 权 线 系组 领 与 与 导 分 参 织 与 权 谋 与 集 的 的 非 体 关 关 正 领 系 系 式 导 组 的 织
高层型与扁平型组织、机械性与有机性组织的各自的优缺点；
组织设计的依据：企业战略、外部环境、技术、组织生命周期
及规模、权力控制，这些是如何影响组织设计的？
组织设计的原则如何体现在具体的组织设计中？ 部门划分的原则以及适用性
基本概念
组织有形要素、组织无形要素； 作业组织、管理组织
财产组织复杂性、正规化、集权化；
按组织的性质
按社会功能
按人员顺从度
按利益受惠
按组织的形成方式
企业组织的分类
作业组织 ：是以物质资料或信息为对象，通过人与机器设
备的结合使用和协调配合，达到将原材料的输入转换为某种形 式的产品或服务的组织形式。
管理组织 ：依据管理活动从不分工到纵向分工、横向分工
《管理学》第七章 组织设计
• 管理幅度对管理层次的多少具有直接影响， 并最终影响到组织结构的形式
• 在企业规模固定下来后，管理幅度与管理 层次成反比关系，管理幅度加大，管理层 次就相应减少
• 组织结构通常有两种形式：
– 高耸型（金字塔型）：管理幅度小，层次多 – 扁平型：管理幅度大，层次少
（二）管理幅度设计的影响因素
1. 管理人员与下属的工作能力
2. 工作内容和性质
① 主管所处的管理层次：在不同管理层次上决策 和协调下属的时间不同，越上层，决策的工作 量越大，指导的工作量越少。
② 下属工作的相似性：对相同工作的下属给予的 监督时间会多，而指导的时间会减少，因为下 属都从事相同的工作，所以指导工作具有相似 性。这样指导一位员工时，其他员工也能得到 相似的指导，减少了主管的指导时间，从而增 加了监督时间。
• 把为达到组织目标必需的各种业务活动进行组合分类 • 把监督每一类业务活动所必需的职权授予相关人员 • 支付宝组织活动中个人之间、部门之间的协作关系
• 组织设计包括：岗位设计、部门设计、管理幅 度与层次设计、职权设计、管理规范设计
一、岗位设计
（一)岗位设计的作用
1. 通过工作岗位设计来促进工作目标的完成
• 如机加工车间、维修车间、装配车间等
三、管理幅度与管理层次设计
• （一）管理幅度与管理层次的关系
• 管理幅度是指一位主管人员所能直接有效管辖 的下级人数，是部门设置中必须考虑的部门的 规模问题。
• 管理幅度的大小，意味着一位主管人员直接控 制和协调的业务活动量的多少
• 管理层次是从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级，是描述组织纵向 结构牲的一个概念。层次实质上是组织内部幽 微分工的表现形式，各个层次分别担负不同的 管理职能。
7组织设计
河北师范大学法政与公共(gōnggòng)管理学院 王春城 管理第学七原章理：组织(zǔzhī)设计
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三、组织(zǔzhī)的层级化
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权力的 性质
2
集权与 分权
有效 3
授权
河北师范大学法政与公共管理(guǎnlǐ)学院 王春城 理
管理(guǎ第n七lǐ)章学：原组织(zǔzhī)设计
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举例(jǔ lì)
河北师范大学法政与公共管理学院(xuéyuàn) 王春城 管理学原理 第七章：组织(zǔzhī)设计
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组织(zǔzhī)设计的步骤
职务 设计
部门 设计
层级 设计
结构 形成
人员 配备
河北师范大学法政与公共管理(guǎnlǐ)学院 王春城 管理(guǎnlǐ)学原理
优势 局限性
• 在部门内实现了规模经济 • 可以促进员工发展更高层次的专业技能 • 部门主管易于规划和控制 • 有利于避免重复浪费
• 容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面 追求本部门的局部利益
• 部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多 • 高层主管难于协调 • 员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，
狭义 • 组织就是指人们为实现一
定的目标，互相协作结合 而成的集体或团体。
结构
目标 人
河北师范大学法政与公共(gōnggòng)管理学院 王春城 管理学原理 第七章：组织(zǔzhī)设计
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第四页，共51页。
❖组织(zǔzhī)义务的义务和作用
任务
• 组织结构设计 • 正确有效授权 • 人力资源管理 • 组织文化建设
第七章组织设计《管理学》PPT课件
第七章
组织设计
第一节 组织工作与组织设计
• 一、组织工作的含义 • （一）组织
• 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度 而形成的对人员的一种精心安排。这一定义具有以下3层含义：
1.组织必须具有共同目标。 2.组织成员之间要有分工与协作 3.组织要有不同层次的权力与责任制度。
• 三、指挥链
（一）统一指挥
• 统一指挥是指组 织中一个下属应 当且只能接受一 个上级的直接领 导，多头指挥会 导致下属无所适 从的尴尬局面。
（二）职权及类型
• 1.直线职权 • 2.参谋职权 • 3.职能职权
（三）授权
• 1．分派职责 • 2．赋予职权 • 3．确立责任
• 四、管理幅度
（一）管理幅度与管理层次 • 管理幅度是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。 • 1.工作能力。 • 2.工作内容和性质。 • 3.工作条件。 • 4.工作环境。
（二）组织变革的过程
• 1.勒温模型 • （1）解冻。（2）变革。（3）冻结。
• 2.卡斯特模型
(1)审视状态。 (2)觉察问题。 (3)辨明差距。
(6)反馈效果。 (5)实行变革。 (4)设计方法。
• 二、组织变革的动力与阻力
（一）组织变革的动力
• 组织变革的动力是指赞成、支持和发动变革并努力去实施变革的驱动力。
（二）扁平结构和科层结构 • 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。 • 科层结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。
• 图7-6 管理幅度对比
• 五、分权化 • （一）集权和分权
• 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 • 分权可以通过两种途径来实现：
《管理学》习题第七章组织结构设计（参考答案）
《管理学》习题第七章组织结构设计（参考答案）第七章组织结构设计（练习与思考-参考答案）⼀、单项选择题1. 下列哪类企业最适合采⽤矩阵式组织结构？( )A. 纺织⼚B. 医院C. 电视剧制作中⼼D. 学校2. 命令统⼀原则是指( )。
A. 每⼀个⼈只有⼀个直属上司B. 权责对等C. 责任不可委任D. 反映组织系统的相互关系3. 适当的充分的授权可以减少上下级之间的接触次数和密度，节省上级管理⼈员的时间和精⼒，从⽽，上级管理者可以拥有较⼤的( )。
A. 控制权B. 管理幅度C. 管理权D. 监督权4. 企业中管理⼲部的管理幅度，是指他( )。
A. 直接管理的下属数量B. 所管理的部门数量C. 所管理的全部下属数量D. 以上都不对5. 在组织规模⼀定的情况下，组织结构的扁平化会使管理费⽤( )A. 增加B. 减少C. 不变D. 没有任何关系参考答案：1.C； 2.A； 3.B； 4.A；5.A；⼆、多项选择题1. 下列因素中有助于管理幅度扩⼤的因素有哪些？( )A. 主管所处的管理层次较⾼B. 计划制订得详尽周到C. 主管的综合能⼒、理解能⼒、表达能⼒强D. 下属的⼯作地点在地理上⽐较分散E. ⼯作环境稳定，变化不⼤2. 组织结构设计的原则包括( )。
A. ⽬标导向B. 命令统⼀C. ⼈⼈有事做D. 尽量减轻主要管理者的压⼒，多设副职E. 权责对等3. 组织设计的任务包括( )。
A. 研究与开发B. 提供组织结构系统图C. 分析财务构成D. 编制职务说明书E. 确定管理幅度与层次4. 下⾯关于⾮正式组织说法正确的是( )A. 多元的，⼀个正式组织中可能存在多个⾮正式组织B. ⽬的性强，成员由于相互吸引⽽⾃发地成⽴C. ⽆明⽂规定，但组织成员的⾏为⽅式受到组织价值观的软约束D. ⾮理性的感情因素E. ⽐较稳定，⼀旦建⽴通常会维持⼀段时间保持不变5. 委员会管理的积极作⽤主要是( )。
A. 能够避免权⼒过于分散B. 能够综合各种意见，提供决策正确性C. 便于协调各分⽀关系，加强合作与交流D. 代表各⽅利益，维护公平原则E. 决策迅速，效率⾼参考答案：1.BCE； 2.ABE； 3.BD； 4.ABCE； 5.ABCD；三、判断题1. 职能部门化更适合⼤型的或多元化经营的公司。
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（2）统一指挥原则
要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在 上下级之间形成一条清晰的指挥链。
指挥链：从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职 权线，界定了谁向谁报告工作。它有助于员工回答诸 如 “有了问题我找谁？”或“ 我究竟对谁负责？” 一 类的问题。
副总经理 （主管生产）
销售部经理 广告部经理 研发部经理 质检部经理 制造部经理
分销经理
（主管仪 器类）
分销经理
（主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 制造 运输 主管 主管 主管
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• 《职务说明书》要求能简单而明确地 指出: 该管理职务的工作内容、职责与权 力; 该职务与组织中其他部门和职务的 关系; 担任该项职务者所必须拥有的基本 条件。
一个管理者能够有效地指挥多少下属? 曾有学 者认为：当控制幅度超过6-7人时，管理将十分 困难。但现代的观点认为，管理幅度应根据不 同的情况作相应调整。在条件许可的情况下， 组织应努力扩大管理幅度，建立扁平型结构， 以提高管理的效率。
宝塔型
金字塔型
（4）权责对等原则:
组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责 任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任 务；同时，组织也必须委之以自主完成任务所 必需的权力。
一个人在得到某种 “权力” 时，他也就承担 了一种相应的 “责任”。授权不授责只会给 滥用职权造成机会，而没有人应当对他或她不 拥有权力的事负责。
（5）柔性经济原则
所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人 员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活 调整和变动的。
组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结 构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管 理的高效率。
造成这种现象的原因有两个： 1.组织架构不合理 2.组织关系没有明确
第七章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
第一节 组织与组织设计
一、组织 1.含义 所谓组织，组织是两个以上的人在一起为
实现某个共同目标而协同行动的集合体。 目标是组织存在的前提 分工与合作是组织运营并发挥效率的基本
能。
（2）按专业性质分，可分为生产管理、技术管理、 供销管理、劳动人事管理、财务管理等。
（3）按业务工作特点分，可分为专业性、综合性 和服务性职能。
（4）按制定和贯彻落实企业经营决策的不同作用 分，可分为决策性、执行性和监督保证性职能。
（5）按照对生产活动有无直接指挥关系分，可分 为直线职能和参谋职能。
有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目 标的实现
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3.组织设计的任务
（1）组织设计的任务：提供结构系统图和编制职 务说明书。
（2）为了达到组织设计的理想效果，组织设计者 需要完成以下几项工作 A.职能与职务的分析与设计 B.部门设计 C.层级设计
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例：系统示意图
总经理
副总经理 （主管营销）
手段 组织必须具有不同层次的权利和责任制度
2.组织设计涉及两个方面的工作内容 为了保证目标与计划的有效实现，管理者就
必须设计合理的组织架构，整合这个架构中 不同员工在不同时空的工作并使之转换成对 组织有用的贡献
横向的管理部门设计 纵向的管理层级设计
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二、组织设计的必要性分析
1.组织设计的概念 对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 组织=组织结构+组织成员（+组织目标）
B.部门设计(部门的划分) 按职能划分。按照这种形式，企业可分为销售、工
程、生产、财务等部门。 按产品划分。这种划分有助于利用从事生产某一具
体产品或某一产品系列的那些人的技术专长。 按地域划分。按地域划分部门要辅之以分权式结构。 按服务对象划分。顾客对商品和服务有着各种不同
的要求，按服务对象划分部门，有利于在满足不同 顾客需要的同时找到自己的活动空间。
案例：走进管理
某公司生产线车间主任小王，有一批刚下线的产 品急需进行产品质量检验，他打电话给李厂长， 求助解决此问题。但是李厂长说，你到产品质量 管理处进行办理。他就找到质量管理处经理赵经 理，赵经理说，你找李厂长就可以办妥了。这时 候，小王感到十分困惑，不知道如何解决？
请问如果你是小王，你将怎么处理，这又是由 于什么原因造成的？
三、组织设计的原则和影响因素
1．组织设计的原则 （1）专业化分工原则 （2）统一指挥原则 （3）控制幅度原则 （4）权责对等原则 （5）柔性经济原则
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（1）专业化分工原则（劳动分工）
专业化分工是组织设计的基本原则。 • 分工的优点
– 熟练程度提高；减
A.职能与职务设计与分析
• 职能分析： 1．列出职能清单 2．明确各种职能之间的关系 3．分清主要职能与辅助职能 4．落实各种职能的职责 5、各项职务的类别、数量。
6、各位职务人员应具备的资格条件、 职责和权限。
– 职能设计中的职能分类： （1）按管理层次分，可分为高层、中层和基层职
2．组织设计的影响因素 （1）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提
高组织对环境的应变性： 对传统的职位和职能部门进行相应的调整
躯体 灵魂 个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织
设计的问题 现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计
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2.组织设计的目的
通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环 境变化的要求
能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的 组织资源
同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任 务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有 的权力和应担负的责任
传统的观点每个下属应当而且只能向一个上级主管直 接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。
现代的观点在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。 但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的 绩效。
A
B
C
D
E
F
G
等级关系图
（3）控制幅度原则
指上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定 的控制限度，并且是有效的。