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海尔冰箱的生命周期及市场营销策略
毕业论文题目：海尔冰箱的生命周期及市场营销策略目录1 引言 (01)2 冰箱市场竞争环境分析 (02)2.1冰箱市场竞争概况 (02)2.2冰箱市场竞争分析 (02)3 冰箱的生命周期及其对应的营销策略 (03)3.1介绍期及其营销策略 (03)3.2成长期及其营销策略 (04)3.3成熟期及其营销策略 (05)3.4衰退期及其营销策略 (05)4 海尔冰箱的发展趋势及障碍 (06)4.1绿色环保使是未来冰箱行业必须达到的基求 (06)4.2 冰箱智能化、信息化将成为市场的主流 (06)4.3战略重组乃大势所趋 (07)4.4上山下乡出海走西口 (07)4.5 障碍 (07)5 海尔冰箱的成功因素 (07)6 结束语 (08)致谢 (08)参考文献 (09)海尔冰箱的生命周期和营销策略【摘要】经济的发展带动了冰箱行业的进步与发展，海尔冰箱也慢慢的走进了人们的生活中，从不为人们所知到成为家喻户晓的名牌产品，海尔冰箱由介绍期进入成长期，成熟期，衰退期，产品生命周期是指产品从进入市场到退出市场所经历的全部时间。
在各个不同的生命周期海尔冰箱根据不同特点制定不同策略，以占领市场，提高市场占有率，赢取利润。
[Abstract] promote the economic development of a refrigerator industry's progress and development, Haier refrigerator is also slowly walked into people's lives, for people to know never to become a well-known brand names, from Haier refrigerator introduced into the growing period, maturity, a period of recession, the product life cycle is that products from entering the market to withdraw from the market all the time experience. In all of the different life-cycle Haier refrigerator under different characteristics for different strategies to capture greater market share, increase market share and gain profits.【关键词】市场竞争生命周期营销策略发展趋势障碍Key words: competition in the market life cycle marketing strategy development trend of obstacles1 引言随着经济的发展，冰箱已不再是舶来品，我国冰箱业于20世纪80年代起步厚，经过20年高速发展，已取得较大的成就。
海尔案例分析报告
案例分析报告一、案例综述海尔的名牌战略是中国商界乃至世界商界的经典案例。
从1984年两个濒临倒闭的小厂合并成立青岛电冰箱总厂，到发展为年营业额超800亿，世界最具影响力品牌100名内，海尔用了20年完成了一次次飞跃。
上世纪80年代，许多行业的生产还停留在计划经济的模式中。
质量不重要，只要生产出产品就能出厂。
上任伊始的厂长的张瑞敏发现，中国市场上除了洋品牌，基本没有中国自己的名牌。
这激发了张瑞敏的品牌情节。
他果断提出高质量，创名牌的战略。
然而在当时的大环境中改变质量是件艰难的工作。
张瑞敏导演了着名的砸冰箱事件，以此立下自己的质量宣言。
不破不立，张瑞敏的班子从此动了真格。
不久，海尔引进德国技术生产的高质量电冰箱问世，在当时的市场上鹤立鸡群，迅速获得消费者青睐。
甚至在原材料涨价失控的局面下，海尔对产品提价，销售情况却不降反升。
依靠质量在行业洗牌中大获全胜的海尔，下一步走向了规模扩张。
扩张之初一度混乱。
张瑞敏迅速调整策略，成立了海尔集团公司，使各个分厂成为独立的利润中心，以海尔模式统一管理，而在整个集团层面进行统筹。
下属企业各自为战，但是不能各自为政。
在这种管理模式下，海尔大踏步开始了多元化扩张之路。
经过十余年发展，海尔成为了中国家电业的领头羊。
然而这样的日子并不轻松，外有国外品牌的强势侵入，内有组织结构臃肿的压力。
张瑞敏意识到公司进入了一个临界点，必须制定新的发展战略。
为此海尔进行了多方考察。
结论是，市场份额决定企业命运，而服务水平决定市场份额。
据此，海尔提出了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标。
通过一系列架构改革，采取星级服务措施和计算机化等先进手段，使海尔产品在行业中始终处于制高点。
张瑞敏还善于于细微处捕捉需求。
海尔陆续推出了针对小空间的瘦长冰箱，针对农村用电环境的宽幅冰箱，针对夏天洗衣任务的小型洗衣机等特色产品，填补了市场空缺。
时至今日，海尔已经以907.62亿人民币的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”第一名。
海尔产品开发案例分析
目 录
一、海尔的发展历史
二、海尔的产品开发
三、总结
一、海尔发展历史
一、起步阶段
海尔集团创立于1984年 销售收入348万元，员工600多人 资产300万元人民币，亏损额高达
147万元
濒临倒闭、资不抵债，一年跑了三个 厂长，张瑞敏临危受命 半年的时间靠借钱来发工资，有一段 时间甚至到农村向生产队借钱发工资
为了能够紧抓用户的需求，企业和消费者之间必须是“零距 离”，随时了解他们的想法，把潜在的需求变成现实
海尔在全国设立了42个营销中心，营销中心下面有很多的专卖店，这些店 和营销中心负责不断地了解用户的要求和意见。为了保证客户信息在向本部
营销中心传递中不遗失，所有在各地获取的信息，当天都会传输到总部，总
一、海尔发展历史
三、腾飞阶段
海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼 治银行大厦作为其在北美的总部，此举标志 着海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象
担任海尔集团董事长兼CEO的张瑞敏在企
业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高 度评价 目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大 研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超
1998年“大地瓜”洗衣机开发出来又占领了一块市场。销量方面，海尔表 示，价格848，首批生产一万台，投放农村立刻售罄（看来关于洗衣机洗地
瓜这事还真不是台湾节目杜撰，虽然这事都过去了十几年）
产品创新思想也用在海尔的全球化推广上
海尔珍珠王子酒柜、与电脑桌合二为一的小冰箱
二、海尔产品开发
4.与客户“零距离”
三、总结
海尔ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ品开发的核心是创新。 希望海尔继续以观念创新为先导、以战
略创新为方向、以组织创新为保障、以技
海尔集团市场营销案例分析毕业论文
市场营销案例分析——海尔成功之道海尔集团成功之道创立于1984年的海尔集团，经过20余年的持续发展，现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。
1984年海尔只生产单一的冰箱，而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。
海尔的产品出口到世界160多个国家和地区，海尔已经成为中国企业国际化的排头兵，其如此大的发展得益于正确合理的市场营销之道。
(1)海尔20余年的发展历程可分为四个战略阶段。
1984年至1991年，名牌战略阶段。
在这个阶段，企业主要致力于增强质量意识，提升核心竞争力。
1992年至1998年，多元化阶段。
这一阶段企业从整体上增强核心竞争力，在名牌战略成功的基础上进行新的战略创新和转移。
按“东方亮了再亮西方”的战略指导思想，发挥海尔文化的优势，以吃“休克鱼”的方式进行多元化的扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力，最终成长为中国家电第一品牌。
第三阶段是1998年至2003年，国际化战略的阶段。
在国内家电行业尚处于一片混战状态时，海尔领导人张瑞敏高瞻远瞩地提出了国际化的战略，即“走出国门，与狼共舞”。
这个阶段企业旨在增强国际化的核心竞争力，在全球范围内进行海尔产品、品牌和企业文化的扩张，以冲击世界500强和创世界化的海尔品牌为目标。
2003年开始全球化战略。
(2)海尔集团以“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”为宗旨，正确处理顾客、企业和社会三者之间的利益关系。
在致力于满足顾客需求的同时，还非常重视企业的社会责任，从而确立起符合时代要求的社会营销观念。
同时，为适应市场变化和竞争的要求，准确把握消费者需求特征及其变化趋势，海尔集团还建立起不断变革和创新的观念，以便把市场需求的变化作为调整企业发展战略和优化资源配置的基本依据，更好地满足市场需求。
此外，在具体的营销管理工作中，集团重点培育和贯彻了四项支持性观念，即品牌形象观念、先进质量观念、捕捉商机贵在神速观念和低成本扩张观念，用于指导其具体的营销活动。
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析海尔集团是中国青岛的一家大型的家电制造企业，在世界同行业中处于技术领先水平，海尔品牌是中国最具价值的品牌，海尔集团是中国最具世界竞争力的家电集团，连续多年列中国企业500强前30位。
海尔集团在首席执行官张瑞明确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，现在海尔在欧美、中东、日本等国家和地区都有子公司或销售网点，已进入全球化品牌阶段。
第一部分：背景介绍一、海尔集团简介：海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。
在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。
在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。
海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
本科生毕业论文《基于企业生命周期的财务战略分析——以青岛海尔为例》分析解析
河南财经政法大学成功学院本科生毕业论文基于企业生命周期的财务战略分析——以青岛海尔为例院系名称管理学系姓名学号专业财务管理指导教师讲师2012年05月02日摘要当今世界的市场环境多变，尤其对我国企业而言，我国企业首先经历了由计划经济体制向社会主义市场经济体制的重大转变，再则经历了中国加入WTO，国内企业面临着世界范围内更为激烈的竞争。
在这种大环境下，企业的发展所面临的各方面的环境对企业有着牵一发而动全身的影响。
企业要想在激烈的竞争中取得长远的生存与发展，那么在发展过程中引入战略管理思想就显得尤为重要。
而作为企业总体战略中组成之一的财务战略，对企业发展起着举足轻重的作用。
另外来说，无论何种企业的发展都要经历一个由小到大的过程，在企业的不同发展阶段，企业所应该实施的财务战略也应该有所区别，那么基于企业生命周期的财务战略的研究分析就显得尤为重要。
本文将基于企业生命周期的财务战略进行研究，并以青岛海尔为例，对其不同时期的投资战略、筹资战略和收益分配战略进行分析，结合青岛海尔的各个不同时期的总体战略实施规划，着重分析青岛海尔在成长期、成熟期的财务战略，并对其不同发展时期中的财务战略进行评价，提出更为适合企业当时发展状况的战略选择。
以期对我国家电制造行业上市公司的实践具有一定的指导作用。
关键词：财务战略；企业生命周期；投资战略；筹资战略；收益分配战略；青岛海尔AbstractIn today’s world market environment is changeable, especially for China’s enterprises, China’s first enter prise was experienced by the planned economic system to socialist market economic system change, and after China’s accession to the WTO, domestic enterprises are facing greater global competition. In this environment, the development of enterprises are facing various aspects of the environment of enterprises have a far-reaching influence. The enterprise wants to be in intense competition in long-term survival and development, so in the development process to introduce strategic management thought is very important. As a component of the general strategy in the enterprises financial strategy, for the development of enterprises play a decisive role . in addition, no matter what the development of the enterprise will experience a larger process ,in the different development phase of the enterprise, enterprise should implement the financial strategy should also be different, so the financial strategy based on enterprise life cycle research analysis appears particularly important.This will be based on the life cycle of enterprise financial strategy research, and to the Haire company as an example, the different period of investment strategy, financing strategy and income distribution strategy analysis, Combined with the Qingdao Haier in different periods of the overall strategic planning, focusing on analysis of Qingdao Haier in long-term, mature period financial strategy ,and the different development period of financial strategy , evaluation , put forward a more suitable for enterprise development strategic choice at that time. with a view to China’s household electrical appliance manufacturing industry listed companies practice with some guidance.Key words: Financial strategy；Life cycle of enterprises；Investment strategy；Financing strategy；Distribution strategy；Qingdao Haier目录引言 (1)（一）研究的背景和意义 (1)（二）文献综述 (2)（三）研究的主要内容和方法 (3)一、基于企业生命周期的财务战略相关基础性理论 (4)（一）企业财务战略理论 (4)1.企业财务战略的含义 (4)2.企业财务战略的基本特征 (4)（二）企业生命周期理论 (5)（三）基于企业生命周期财务战略的一般性选择 (6)1.初创期的财务战略选择 (6)2.成长期的财务战略选择 (7)3.成熟期的财务战略选择 (8)4.衰退期的财务战略选择 (9)二、基于企业生命周期的财务战略分析——青岛海尔 (10)（一）企业初创期（1984-1991）的财务战略分析 (10)（二）企业成长期（1992-1998）的财务战略分析 (11)1.成长期筹资战略分析 (12)2.成长期投资战略分析 (12)3.成长期收益分配战略分析 (13)（三）企业成熟期（1999-至今）的财务战略分析 (13)1.成熟期前期（1999-2005）的财务战略（国际化战略）分析 (13)2.成熟期中期（2006-至今）的财务战略（全球化战略）分析 (16)三、结论 (19)参考文献 (21)致谢 (22)引言（一）研究的背景和意义改革开放以来，随着经济社会不断发展，我国各类企业的发展所面临的经济、政治、社会、文化、法律等环境因素在不断变化，企业自身所面临的行业内部环境、经营环境也是变化巨大，为适应不断变化着的主客观环境，为了不断适应企业全球化发展的需要，为提高企业的国际竞争力，为企业寻找国际市场，走向国际市场，发展国际市场，开拓国际市场以赢得良好的经营业绩打下一个坚实的基础。
家电企业的企业生命周期划分方法研究——以海尔和美的为例
家电企业的企业生命周期划分方法研究——以海尔和美的为例家电企业的企业生命周期划分方法研究——以海尔和美的为例一、引言企业生命周期是指企业从创立到消亡的整个发展过程，它可以被划分为不同的阶段。
对于家电企业而言，其生命周期的划分对于企业的发展策略规划和经营决策具有重要意义。
本文将以中国两家知名家电企业海尔和美的为例，探讨家电企业的企业生命周期划分方法。
二、家电企业的初始阶段1. 创业者创立企业在初始阶段，家电企业通常由一位或几位创业者共同创立。
创业者是企业的灵魂，在这个阶段承担着企业的方向和发展战略的制定。
2. 技术研发和产品定位初始阶段的家电企业需要投入大量资源进行技术研发和产品定位。
海尔和美的在成立初期都注重技术创新，不断推出符合市场需求的产品。
3. 市场开拓和品牌建设在初始阶段，家电企业需要积极开拓市场，并加强品牌建设。
海尔和美的通过不断地加强推广和市场宣传，提高消费者对产品和品牌的认知度。
三、家电企业的成长阶段1. 市场扩张和产品多元化在成长阶段，家电企业需要不断扩大市场份额，并通过产品多元化来满足消费者的不同需求。
海尔和美的通过不断开拓国内外市场，并提供多样化的产品线，实现了规模化经营。
2. 制度建设和管理规范化成长阶段的家电企业需要建立起完善的制度和规范化的管理体系。
海尔和美的逐步建立了科学的运作机制和管理体系，确保企业的持续发展。
3. 品牌差异化和服务升级在竞争激烈的市场中，成长阶段的家电企业需要通过品牌差异化和服务升级来提升竞争力。
海尔通过品牌全球化战略和国际化服务网络，实现了全球领先地位。
美的注重品牌建设和品质提升，赢得了消费者的信赖。
四、家电企业的成熟阶段1. 持续创新和技术升级在成熟阶段，家电企业需要持续创新和技术升级，以保持竞争力。
海尔和美的通过持续投入研发和技术创新，不断推出具有领先优势的产品。
2. 市场领导地位和渠道拓展成熟阶段的家电企业通常拥有一定的市场领导地位，需要通过渠道拓展来进一步提升市场份额。
产品的生命周期案例
产品的生命周期案例产品的生命周期是指产品从诞生到消亡的整个过程，它包括了产品的引进期、成长期、成熟期和衰退期。
不同的产品在不同的市场环境下，其生命周期可能会有所不同。
下面，我们将以手机产品为例，介绍其生命周期的具体案例。
手机产品的引进期，是指产品刚刚进入市场，消费者对其认知度较低，市场份额较小。
在这个阶段，企业需要投入大量的资金和资源进行产品宣传和推广，以提高消费者对产品的认知度和接受度。
同时，企业还需要不断改进产品的质量和性能，以满足消费者的需求，提高产品的竞争力。
随着市场的逐渐接受和认可，手机产品进入了成长期。
在这个阶段，产品的销量和市场份额逐渐增加，企业开始获得较高的利润。
同时，市场竞争也日益激烈，各大手机厂商纷纷推出新品，以争夺市场份额。
因此，企业需要不断创新，提高产品的性能和功能，以保持市场竞争力。
随着时间的推移，手机产品进入了成熟期。
在这个阶段，市场已经饱和，产品的销售增长放缓，企业面临着市场份额的争夺和价格竞争。
因此，企业需要通过不断降低成本、提高效率，以保持产品的盈利能力。
同时，企业还需要加强售后服务和品牌建设，以提高产品的忠诚度和口碑。
最终，手机产品进入了衰退期。
在这个阶段，市场需求逐渐下降，产品的销售额和市场份额呈现下降趋势。
企业需要考虑产品的淘汰和更新，以及寻找新的增长点。
同时，企业还需要加强对产品的管理和控制，以降低成本和提高效益。
综上所述，手机产品的生命周期是一个不断变化的过程，企业需要随时调整自己的战略和策略，以适应市场的需求和变化。
只有不断创新和改进，才能保持产品的竞争力，延长产品的生命周期，实现可持续发展。
希望以上案例能够给大家带来一些启发和借鉴，谢谢！。
【坚持】海尔可持续发展案例分析
【关键字】坚持海尔在整合供应链中坚持可持续发展案例分析我国企业案例——中国海尔集团1案例描述海尔空调早在2000年就开始了对低碳技术的研发，并成功推出了自己的无氟变频空调产品。
如今海尔又推出整套绿色家电，并形成了模块化的基地生产线，以新成立的低碳产业链和无氟变频空调推广联盟引领着家电行业的低碳经济潮流。
目前，海尔无氟变频空调不仅实现了绿色环保，还彻底解决了行业内空调制冷制热慢、效率低的问题。
现如今，海尔无氟变频空调能够2分钟速热、1分钟速冷、-20℃超低温启动，能效比更是高达6.91，运行24小时比普通变频空调省电5.2度，相当于94支11瓦节能灯5小时照明量，也相当于每天少向大气排放4公斤的二氧化碳。
节能就是最大的减碳。
到2007年，海尔节能冰箱又提前达到最新能效标准。
新的1级能效标准比过去的1级能效标准平均节能还要低25%，比普通冰箱节能50%。
据世界权威市场调查机构Euromonitor（欧洲商情市场调研公司）2009年底最新发布的全球家用电器市场调查结果：海尔品牌在大型白色家用电器市场占有率为5.1%，居全球第1；同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率在行业中排名第1.由于在低碳领域节能环保方面的贡献，在倡导“绿色、低碳”理念的上海世博上，海尔更是成为世博会无氟变频空调唯一指定产品。
目前在欧洲市场，海尔无氟变频空调已经牢牢占据了市场份额第l的位置。
在欧洲，获得德国、荷兰、比利时、卢森堡等多国政府100欧元的补贴；与此同时，海尔节能冰箱还获得澳洲、新加坡、韩国等最高五星级能效标准。
海尔以“环保、绿色”为发展理念，为消费者创造绿色、低碳生活，加深消费者的环保理念，提高生活质量。
2案例解释海尔空调在设计、生产、销售、服务的全过程为社会及消费者实施低碳并全面开发无氟变频环保产品，迎合了宏观社会环境，真正做到了用低碳的方式做企业，为企业的长期发展奠定了坚实根底。
期间，海尔用以下几种方式进行长期可持续发展战略。
产品生命周期理论及案例分析
产品生命周期理论及案例分析目录1. 内容综述 (2)1.1 产品生命周期理论概述 (2)1.2 产品生命周期理论的重要性 (4)2. 产品生命周期理论基础 (5)2.1 引入期 (6)2.2 成长期 (8)2.3 成熟期 (10)2.4 衰退期 (11)3. 产品生命周期理论应用策略 (13)3.1 引入期策略 (14)3.2 成长期策略 (15)3.3 成熟期策略 (16)3.4 衰退期策略 (18)4. 案例分析 (19)4.1 案例一 (21)4.1.1 手机的引入期分析 (22)4.1.2 手机的成长期分析 (23)4.1.3 手机的成熟期分析 (24)4.1.4 手机的衰退期分析 (26)4.2 案例二 (27)4.2.1 电视的引入期分析 (29)4.2.2 电视的成长期分析 (30)4.2.3 电视的成熟期分析 (31)4.2.4 电视的衰退期分析 (32)5. 讨论与总结 (34)5.1 产品生命周期理论在当代的启示 (36)5.2 不同行业产品生命周期的比较 (37)5.3 未来的趋势与挑战 (38)1. 内容综述本文档将系统地探讨产品生命周期理论及其在实践中的应用，产品生命周期理论是一种描述产品从诞生到淘汰的演变过程的模型，其核心在于产品的生命周期可划分为四个阶段：产品开发、成长期、成熟期和衰退期。
每个阶段都有其独特的特征和挑战，对企业制定产品策略至关重要。
本文档将首先介绍产品生命周期理论的起源、核心概念和四大阶段的特征，并深入分析每个阶段的营销策略、产品策略以及企业应采取的行动。
其次，将通过具体的案例，如苹果公司的迭代发展或可口可乐公司的产品线变化，阐释实际企业如何在不同阶段应对挑战，最终取得成功。
将总结产品生命周期理论的应用局限性以及未来发展趋势，并探讨其对企业战略决策的影响。
本文档力求通过理论与实践相结合的方式，帮助读者全面理解产品生命周期理论的核心价值，并将其应用于自己的产品管理实践中。
名牌产品生命力指数研究——以海尔产品为例
（ 山东经 贸职业学院， 山东 潍坊 ２ ６ １ ０ １ １ ）
摘要 ： 文章 首先通过 对名牌产品生命力外部模型 的进 一步研 究， 提 出了名牌产 品生命 力指数 的概 念和计 算公 式 ； 其次 ， 根
据“ ２ ０ １ ２年 山东省名牌 万里行 活动” 所得到 的调查数据 结果 ， 以海 尔产 品为例 ， 计 算 出了其生命 力指数 ， 并对结果进行 了
要考虑到顾客各条件变化对其产品偏好变化的影响程度 ， 以更
客满意 ， 卖得多 ， 知名 度较高 ， 但 是由于价格太低 ， 并不盈利或
者不能被顾 客认 为是 高端产品 ，即使一时市场 占有率较高 ， 最 终也会 因此 而失 去 自己的名牌生命力。因此 ， 超值利 润也是名 牌 产品生命力存在 的必要条件。 衡量名牌生命力 的销 售利润率 指标不 同于衡量企业竞争力或产品竞争力 的指标 ， 后者 的销售 利 润率 只要 大于 “ ０ ” ， 就可 以说有一定 的竞争力 。而名牌生命 力则不然 ，它必须高于同行业的平均利润水平 。也就是说 ， 行
从 市场竞争 的角度来看 ， 与名牌产 品生命力有密切关 系的 就是该 品牌产 品的超值利润度 。如果一 个品牌的产 品只是顾
来满足 、 迎 合各方顾客的满意度 ， 提高其超值利润度。
不仅不 同的顾客对相 同的产品有着不同的满意 程度 ， 就是 同一 顾客 ， 随着其年龄 、 收入 等条件 的不 同 ， 对同一 产品的满 意 程度 也是不 同的 ， 也就是说同一个顾 客也有着不 同的产 品特性 需要 ， 这种需要随着顾客心理特征 、 收入 、 年龄 等条件 的不 同而 相异 。 因此 ， 企业或者政府部 门在培育 自己的名牌产品过程中 ，
产品生命周期案例分析
产品生命周期案例分析在现代商业环境中，产品生命周期管理（Product Lifecycle Management, PLM）是企业成功的关键。
通过对产品从概念到市场退出的全过程进行管理，企业能够优化资源配置，提高效率，降低成本，并最终实现利润最大化。
本文将通过一个案例分析，探讨产品生命周期管理的重要性及其在实际运营中的应用。
案例背景某电子产品制造商推出了一款新型智能手机，该产品具有独特的设计和先进的技术功能。
公司希望通过有效的产品生命周期管理，确保产品在市场上的成功。
为此，公司制定了详细的产品生命周期计划，包括市场调研、产品设计、生产制造、市场推广、销售和售后服务等各个阶段。
市场调研在产品开发的初期，公司进行了广泛的市场调研，以了解消费者的需求和偏好。
调研结果显示，消费者对智能手机的续航能力、摄像头质量和用户界面设计有较高的要求。
基于这些信息，公司决定将这些特性作为新产品的主要卖点。
产品设计设计团队根据市场调研的结果，设计了一款具有长续航、高分辨率摄像头和用户友好界面的智能手机。
在设计过程中，团队还考虑了材料成本和生产效率，以确保产品在价格和性能上具有竞争力。
生产制造在生产阶段，公司采用了先进的制造技术和自动化设备，以提高生产效率和产品质量。
同时，公司还与供应商建立了紧密的合作关系，确保原材料的质量和供应的稳定性。
市场推广为了提高产品的市场知名度，公司投入了大量资源进行市场推广。
这包括在社交媒体上的广告投放、与知名博主的合作以及在各大城市的户外广告。
这些推广活动有效地提高了消费者对新产品的认知度。
销售公司通过线上和线下渠道销售新产品。
线上渠道包括公司官网和电商平台，而线下渠道则包括实体零售店和专卖店。
为了激励销售团队，公司还实施了销售激励计划，包括销售提成和业绩奖金。
售后服务为了确保顾客满意度，公司提供了全面的售后服务，包括产品保修、技术支持和客户服务热线。
公司还定期收集客户反馈，以便不断改进产品和服务。
产品的生命周期案例
产品的生命周期案例产品的生命周期是指一个产品从问世到淡出市场的整个过程，包括产品的引入、成长、成熟和衰退四个阶段。
在这个过程中，产品会经历不同的市场反应和销售情况，对于企业来说，了解产品生命周期的规律可以更好地制定营销策略和产品规划，从而更好地推动产品的发展。
下面，我将以手机产品的生命周期为例，来说明产品生命周期的具体案例。
首先，产品的引入阶段是指产品刚刚进入市场，消费者对该产品的认知度较低，销售量相对较低。
在手机产品的引入阶段，厂商会进行大规模的宣传推广，以提高产品的知名度和消费者的购买欲望。
同时，厂商还会不断改进产品的功能和性能，以满足消费者的需求。
在这个阶段，产品的成本较高，利润相对较低，但是随着市场的逐渐接受，销售量会逐渐增加。
其次，产品的成长阶段是指产品开始被市场广泛接受，销售量迅速增长，利润也随之增加。
在手机产品的成长阶段，厂商会加大生产力度，以满足市场的需求，同时不断进行产品升级和改进，以保持产品的竞争力。
在这个阶段，产品的成本会逐渐下降，利润会逐渐增加，但是市场竞争也会变得更加激烈，需要不断创新和改进来保持产品的市场地位。
然后，产品的成熟阶段是指产品的销售量达到顶峰，市场已经饱和，产品的增长速度开始放缓。
在手机产品的成熟阶段，厂商需要通过不断改进产品的功能和性能，以保持产品的市场地位，同时还需要进行差异化营销，以吸引更多的消费者。
在这个阶段，产品的成本会进一步下降，但是利润也会相应减少，需要通过降低成本和提高效率来保持盈利。
最后，产品的衰退阶段是指产品的销售量开始下滑，市场需求逐渐减少，产品逐渐退出市场。
在手机产品的衰退阶段，厂商需要考虑产品的淘汰和更新，同时也需要寻找新的增长点，以保持企业的竞争力。
在这个阶段，产品的成本会进一步下降，但是利润也会急剧减少，需要及时调整产品结构和市场策略，以应对市场的变化。
综上所述，产品的生命周期是一个不断变化的过程，对于企业来说，了解产品生命周期的规律可以更好地制定营销策略和产品规划，从而更好地推动产品的发展。
产品的生命周期案例
产品的生命周期案例产品的生命周期是指一个产品从诞生到消亡的整个过程，包括产品的设计、生产、销售、使用和淘汰等阶段。
在这个过程中，产品经历了不同的市场环境和竞争压力，对于企业来说，如何合理地管理产品的生命周期，对产品的成功与否起着至关重要的作用。
下面我们通过一个实际的案例来分析产品的生命周期。
案例背景。
某公司推出了一款名为“智能手环”的产品，这款手环集合了健康监测、运动记录、消息提醒等多种功能，备受消费者青睐。
在刚推出市场的时候，这款手环获得了很高的关注度和销量，成为了当时市场上的热门产品。
然而，随着时间的推移，这款手环的销量逐渐下滑，市场份额也受到了其他竞争对手的挑战。
那么，这款产品的生命周期是如何演变的呢？产品生命周期分析。
1.引入阶段。
在产品的引入阶段，公司投入大量资源进行产品开发、设计和宣传推广，以获取市场份额和品牌知名度。
这款智能手环在刚推出市场时，通过大规模的广告宣传和线上线下的促销活动，吸引了大量消费者的关注，取得了初步的市场成功。
2.成长阶段。
随着产品的不断推广和消费者口碑的传播，产品的销量和市场份额逐渐增长，公司也逐渐收回了产品研发和推广的成本，并获得了一定的利润。
在这个阶段，公司需要不断改进产品的功能和性能，以满足消费者不断增长的需求，同时加强品牌建设，提升产品的竞争力。
3.成熟阶段。
当产品进入成熟阶段时，市场上会出现越来越多的竞争对手，产品的增长速度开始放缓，市场饱和度增加，利润空间也逐渐变小。
对于智能手环来说，市场上陆续推出了更多功能更强大的竞品，消费者的选择面变得更加丰富，公司需要通过不断的产品创新和市场营销手段来保持产品的竞争力。
4.衰退阶段。
最终，产品会进入衰退阶段，销量和市场份额开始下滑，公司面临着产品淘汰的压力。
在这个阶段，公司需要考虑产品的淘汰和替代方案，以及如何处理存货和售后服务等问题，同时也需要对产品的生命周期进行总结和反思，为未来的产品开发提供经验和借鉴。
产品生命周期理论案例
产品生命周期理论案例产品生命周期理论是指产品从诞生到消亡的整个过程，包括产品的开发、成长、成熟和衰退四个阶段。
在市场经济中，了解产品生命周期理论对企业的发展至关重要。
本文将通过一个实际案例来说明产品生命周期理论的应用。
案例，苹果公司的iPhone。
iPhone是苹果公司推出的一款智能手机，它的成功经历了典型的产品生命周期理论的四个阶段。
第一阶段，开发阶段。
iPhone在2007年首次推出，引起了巨大的轰动。
它的创新设计和先进的技术吸引了大量消费者的目光。
在这个阶段，iPhone处于成长的初期阶段，市场上还没有类似的产品，因此它的市场份额迅速增长。
第二阶段，成长阶段。
随着iPhone的成功，其他手机制造商纷纷效仿苹果的设计和功能，市场上出现了越来越多的智能手机。
iPhone在这个阶段面临着来自竞争对手的压力，但它依然保持着强劲的增长势头，不断吸引新的消费者。
第三阶段，成熟阶段。
随着市场的饱和和技术的成熟，iPhone进入了成熟阶段。
在这个阶段，iPhone的增长速度开始放缓，市场份额也达到了一个相对稳定的水平。
苹果公司不断推出新的产品和服务来延长iPhone的生命周期，比如推出新款手机、推出配套的智能手表等。
第四阶段，衰退阶段。
在产品生命周期的最后阶段，iPhone开始面临着衰退。
随着新的技术和产品的出现，消费者对iPhone的需求开始下降。
苹果公司需要考虑如何延长iPhone的生命周期，比如推出更新更快的手机、提供更好的售后服务等。
总结：通过iPhone的案例，我们可以清晰地看到产品生命周期理论的应用。
无论是刚刚推出的新产品，还是已经成熟的老产品，都需要企业不断创新，延长产品的生命周期。
只有不断适应市场的变化，才能保持产品的竞争力和市场地位。
产品生命周期理论不仅适用于手机行业，也适用于其他行业的产品。
只有深入理解和应用产品生命周期理论，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
希望本文的案例能够帮助读者更好地理解产品生命周期理论，并在实际工作中加以运用。
案例分析.doc海尔
案例分析----海尔集团成本控制 1 当今社会，竞争日益的激烈，迅速淘汰的社会需要企业更优秀的企业才能站的住脚，优秀的企业离不开好的管理，而成本控制则管理理念则是企业管理的重中之重。
企业只有做好了成本控制管理才有机会向更好的效率，更高利润发展。
成本管理观念是指人们对成本管理有关问题的认识。
现代市场经济中，企业作为竞争主体，应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作，是一个既有一定理论意义，又有一定现实意义的问题。
在此我们作一些简单的分析。
成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。
2 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。
传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。
这就是成本论成本的狭隘观念。
而在市场理念日新月异的变化中新的成本管理理念也随之诞生。
新的理念认为：在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。
特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。
3对于新的成本管理理念我们有了新的了解，在此以海尔公司为例作进一步理解与分析：海尔集团的简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为大规模的跨国企业集团，2006年海尔集团实现全球营业额1075亿元。
经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，4 企业销售收入以平均每年81.6％的速度高速、持研发采购生产销售企业产品的价值链通过价值链成本分析可以找出在价值链的哪一个阶段可以降低成本。
基于生命周期视角的供应链牛鞭效应财务影响——以海尔集团为例
Sweeping over the Management | 管理纵横MODERN BUSINESS现代商业96基于生命周期视角的供应链牛鞭效应财务影响——以海尔集团为例石鑫 李智 黄娟 西安欧亚学院 710065摘要:牛鞭效应是指供应链下游消费需求轻微变动而导致上游企业生产、经营安排剧烈波动的现象。
本文通过引入生命周期的理论，针对海尔某产品的电子电器产品进行深入观察和研究，将企业在不同阶段的市场策略和牛鞭效应对企业造成的财务影响相结合。
通过详细分析供应链上的牛鞭效应对企业财务产生的连锁反应及该连锁反应的危害，并提出相应的对策方案，以削弱牛鞭效应导致的财务影响，从而使资金在供应链内顺畅地流动，加速供应链增值。
关键词:生命周期；牛鞭效应；财务影响探究性；而大数据时代，经济管理理念的重在分析数据之间的相关性，大数据环境中则是分析数据见的相关性，通过处理和分析大量数据来探寻其同某现象的相关性。
比如，汇率数据的收集与处理，大数据带来的理念就是不单单局限于某一国度或某一时期，而是思维更开阔，用国际思维的理念来为中国利率管理提供决策依据，大数据可以实时统计出全球所有国家的利率数据、变动情况、以及预测出今后的变化趋势，这就可以为我国的经济、金融管理提供帮助。
三、现代经济管理中大数据技术的具体使用策略作为一种新兴的技术，大数据的广泛使用于现代经济管理过程中，促进了管理理念、管理方式的变革，我国现代经济管理的决策机构就应积极运用大数据技术，迎接现代科技的挑战，分享现代科技为社会经济生活所带来的成果。
(一)运用大数据技术，加强对数据信息分析的过程控制当前和今后的时间内，我国经济管理的决策机构就应积极运用大数据技术，大数据技术的核心是分析和处理大各种数据的过程。
分析和处理大数据的过程同经济管理决策的制定过程具有较强的关联性，我国经济管理的实施决策的制定首先应基于问题和数据来搜集各种数据，并借助大数据技术来整理这些数据，并将数据传入数据平台，经分析后制定出经济管理决策的实施方案，且在实施过程中不断完善和改进该方案。
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有关海尔集团的产品生命周期理论的案例
一、产品生命周期理论
产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。
费农认为：产品生命是指市上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，而这个周期在不同技术水平的国家，发生的时间和过程是不一样的，其间存在一个较大的差距和时差，正是这一时差，表现为不同国家在技术上的差距，它反映同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化，为了便于区分，费农把这些国家依次分成创新国（一般为最发达国家）、一般发达国家、发展中国家。
二、产品生命周期理论对生产战略的影响
我们认为，产品生命周期理论对企业生产战略的影响也分为以下三个阶段：
第一阶段即新产品阶段，由于某一或几个企业拥有技术垄断优势和市场寡占地位，竞争者很少，市场激烈程度远不充分，替代品很少且附加值高，企业对产品的成本关注不是很大，技术或产品可以通过出口源源不断地输向全世界各地。
第二阶段，即成熟产品阶段。
由於创新企业的技术垄断和市场寡占地位的打破，一批国际化的跨国企业开始掌握此技术，於是，竞争者增加，市场竞争越来越激烈，替代产品增加，为了摄取更多利润，更多的企业开始重视产品成本的下降，较低的成本开始处於越来越有利的位置，为了提高市场占有率，各跨国公司开始从成本出发，在有较大需求的国家和地区设立工厂，推行国际化生产战略，以满足当地消费者的需要，最大限度地获取利润。
第三阶段，即标准化产品阶段，由於产品的生产技术、生产规模及产品本身已经完全成熟，趋於标准化，这时对生产者技能要求不高，加入越来越多的竞争者，原产品的技术垄断优势已经完全消失，成本、价格成为决定性的因素，这时，作为具有技术先导力的跨国公司，对此产品没有任何优势可言，因此，其有可能自己尽量少生产，甚至不生产，把生产直接给那些更具有成本优势的企业。
三、海尔的国际化生产战略
海尔的国际化生产战略便是遵循着产品生命周期发展规律的原理，如今，海尔集团自1984年创立以来，从一个亏损147万元的频临倒闭的小厂，由小到大、由弱到强、由国内到国外，一跃成为品牌价值为440多亿人民币，全球销售额达
768亿元人民币的，拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类1 0800多个规格品牌群的具有一流国际化水平的国有特大型企业，为中国家电名副其实的老大，根据欧洲2002年的统计：海尔位列全球白色家电企业五强。
纵观海尔集团的发展历程，其生产战略按产品生命周期理论来划分，现可以分成以下两个阶段：
第一阶段为1984-1998年，根据产品生命周期理论，技术水平不高，只具有相对成本优势的海尔集团正处於中小企业阶层，这一时期，海尔集团的国际化生产战略便是不断吸收，引进国内外先进的生产技术，提升自己的管理水平，提升自己产品的附加值。
这一时期的海尔从1984年引进德国利勃海尔的亚洲最先进的四星级电冰箱生产线开始，通过与中国科学院、北京航空航太大学、菲利浦集团等国内外着名的科学研究所、大学、跨国公司合作，不断增强自己的科技水平。
同时，通过兼并、控股等一系列资本运营手段，逐步壮大自己的综合实力，进而通过自己的强大的技术水平和雄厚的经济实力，不断地进行技术创新、管理创新，不断进行技术管理和资本的积累，如此周而复始，使集团的年平均增长率达到80%以上。
第二阶段是从1998年至今，在这一时期，通过第一阶段的技术、管理和资本上的积累，使海尔集团已经迈入了国际化大公司的行列，海尔集团拥有的技术、管理优势与世界先进水平保持了同步的发展，部分甚至是领先世界先进水平。
所有这一切，使海尔集团基本具备了产品生命周期理论中所阐述的对外扩张的生产战略的实力。
因此，在这一阶段，海尔集团在“先有市场，再有工厂”的思想的指导下，开始了在海外建立生产工厂、基地的历程。
总的来说，海尔这一阶段的国际化生产战略按照“先易後难”与“先难後易”的相结合的原则，分为以下两个层次：
第一层次是到1999年4月止，这一阶段的海尔的科研实力和技术实力还不足够强的时候，他们选择了去技术、管理综合水平比其稍低的印尼、菲律宾、印度，以维持其所有权优势，并通过内部化优势表现出来，如1996年6月在印尼成立海尔莎保罗（印尼）有限公司，1997年在菲律宾成立海尔-LKG电器有限公司，在马来西亚组建海尔工业（亚细安）有限公司，就是这一国际化生产战略的体现。
第二层次是从1999年4月始至现在，这一阶段，随着企业的技术，管理，资金等所有权优势的不断增加和前一层次国际化生产战略推行中的国际化生产战略的经验的逐步的积累，海尔集团已经基本具备了进入国际一流企业的行列的条件。
此时，海尔的国际化生产战略也发生调整。
以1999年4月，美国海尔中心在美国南卡罗来纳州首府哥伦比亚市附近的汉姆顿建立生产基地为标志，海尔集团先後在美国、日本，义大利等建立了生产基地，并依次分别组建了美国海尔、日本海尔、欧洲海尔，使其国际化生产战略还伸到了被誉为国际一流冰箱技术的发源地的美国、日本、欧洲。
对惠而浦、三洋、伊莱克斯、通用电器等全球家电
巨头发起了冲击，并迫使通用这样的巨头退出了电冰箱行业。
事实证明，海尔的这一国际化生产战略是正确的，海尔也因此不俗的战绩，如海尔美国2002年就完成了10亿美元的销售额，其海外销售额达到59亿美元。
四、海尔国际化生产战略的启示
海尔的以非凡的速度的不断成长壮大，有赖於集团审时度势，适时调整其国际化的生产战略，而其对国际化生产战略的调整，恰恰是遵循着产品生命周期理论这一规律。
因此，我们可以说，海尔的不断成长、壮大，是正确遵循产品生命周期理论的必然结果，它的成长，对於我们国家一些已经、正在或是将来走上国际化生产战略的企业来说，是很具有借鉴意义的，具体分成以下几点：（一）、企业的国际化生产战略要与企业的所有权优势相当，企业要不要实行国际化生产战略，实行什麽样的国际化生产战略，与企业所掌握的技术、管理、资本等所有权优势息息相关。
按照产品生命周期理论，越是企业所有权优势强的企业，其国际化生产战略的水平就越高。
就我国具体企业而言，由於我国是个发展中国家，企业的综合水平不是很高。
因此，大部分企业与国际一流企业相比，企业的所有权优势不明显，或者说处於劣势。
因此，作为这一类企业，其国际化生产战略的方式只能是接受国际一流企业的所有权优势，通过吸引国外一流企业的技术、管理、资金等逐步发展壮大自己，或是为国际一流企业做OEM、ODM，贴牌生产，通过这些方式，积累自己的企业所有权优势。
当企业的所有权优势积累到一定程度，就可以考虑在技术水平在本企业水平之下的地区，国家推行国际化生产战略。
（二）、企业所掌握的先进技术的多少与管理优势的高下是企业推行国际化生产战略的关键。
产品生命周期理论告诉我们：企业能推行国际化生产战略，关键是其拥有技术等所有权优势和内部化优势。
所有权优势和内部化优势的多少是国际企业国际化生产战略成败与否的关键所在。