中海地产海之子培养计划分析范文

多年以来，中海被誉为房地产业内的“黄埔军校”。

这一现象，从正向意义而言，中海为中国房地产行业培养了大量高端人才，包括万科在内，国内众多知名房地产公司中相当一部分地区公司总经理、工程总监都是出自中海。

最近几年，中海地产骨干员工主动离职率不超过5%，一直维持在积极合理的范围内。

在中海地产人力资源管理策略中，中海地产在多年校园招聘积累经验的基础上，透过全行业招募品牌测试和竞争性分析，定位了自身人力资源管理的品牌形象，其建立起的“海之子”计划已经在业内和高校当中赢得了良好的声誉。

一、“海之子”品牌链条：六大计划从2001年开始，中海地产就已经和母公司中国海外集团在内地连续启动校园招聘战略。

2005年，“海之子”被正式确定为新接纳毕业生的代言符号和概念名称。

同时，中海地产在“海之子启航班”（大学生入职培训）成功实施品牌化运作后，快速地延展并成功孵育出“招募计划”、“体验计划”、“实习计划”、“启航计划”、“锤炼计划”等子品牌。

1.招募计划：面向内地综合素质突出的优等应届毕业生。

中海地产“海之子招募计划”分南北两个招募小组，目标高校为综合排名前列的重点高校。

招聘流程包括网络投递简历、宣讲会、简历评估、演讲评估和评估中心（体验计划）。

在简历评估环节，中海地产设置了数量控制模型，适度控制晋级面试的候选人。

在招募计划中，中海地产还会举行“职业发展互动坊”，由企业高层与高校学生分享如何在地产行业开始自己的职业人生。

在评估体系中，中海地产通过“资格”和“素质”两个层面对候选人进行评估。

就资格而言，中海地产关注在社会实践、特长等方面有突出优势的毕业生，因为这些业绩有助于证明他们在某一领域的深度和潜质；而他们未来接触新的地产行业后，其行业适应性也具有可期待性。

相对来说，对专业一般不作特别限制（建筑设计、工程和合约管理等专业类岗位除外），而是专注于对能力、性格和品德方面的考察。

在素质层面，中海地产拥有自身研发的大学生核心素质模型，例如诚信品质、成就导向、学习创新能力、沟通组织协调能力、亲和力等，这些要项在各种评测程序、评估中心中被广泛地使用，并且各项工具都在不断升级和创新。

例如，中海地产的首轮评测，并未采取专业知识笔试和纸面素质（倾向）方式，而是由演讲评估和候选人间的相互审视评估等工具组成，以便给予候选人更多展现其深层次素质的机会。

在招募计划中，中海地产还会举行“职业发展互动坊”，由企业高层与高校学生分享如何在地产行业开始自己的职业人生。

2.体验计划：面向目标候选人的开放式双向互动渠道。

体验计划由原高额的高校“奖学金项目”延伸而来，由两部分构成：一是设立评估中心，集中评测候选人；二是候选人在几天时间中，观摩和评估中海地产。

评估中心环节包括情景模拟、角色扮演、团队解难、压力测试等多种方式。

3.实习计划：面向内地领先高校最优秀的候选人的实习安排。

主要方式：导师制；目标管理；产品输出；职业生涯探寻等。

4.研习计划：面向内地领先高校的卓越学历候选人。

与内地领先高校联合实施“行业资格认证”，培养行业未来精英式人才。

旨在发现内地地产业未来的精英候选人，引导他们在地产行业中发展出职业兴趣，以及培养激发他们未来的领导力潜能。

主要培养方式为理论和案例教学、模拟公司经营管理、多地域项目地盘研习、岗位实习计划、课题研究等。

5.启航计划：这是一系列面向正式员工为期3年的持续关注、培养和评估行动。

6.锤炼计划：入职3年的员工回炉，进行人才盘点和专项技能提升。

“海之子”系列伞状品牌，实际上是为毕业生订制的独具个性化的人力资源举措，是对人才新鲜血液鉴定、输入、优化、诊断体检和提取标本的全过程的品牌创建和链条维新行动二、以“启航计划”为特色的内部培养晋升体系当前很多房地产企业培养人才多数会在建立企业商学院的组织基础上（包括虚拟组织），针对中层、基层管理人员实施阶段性的培养。

如果把这种培养看做横向项目的话，中海“海之子”就是一个纵向项目，即针对某一类人，从招聘开始到新员工入职培训再到入职3年后回炉这样一个中长期的人才发展项目。

阶段性培养项目能够解决人才培养的很多问题，中长期的人才发展，却更是一个系统工程，从大三就开始接触中海地产的“海之子们”，显然早已经在心目中把自己当做中海人了！入职后，中海地产会为新员工设计一套完整的培训计划——“职业基石行动（Career foundation action）”。

新员工可以从中获得按房地产开发流程设计的系列专业课程，这里沉淀了中海地产多年来的开发理念和经验精髓；同时他们还将获得系统的人力资源工具支持。

“海之子启航计划”是“职业基石行动”中独有特色的一环，它是针对应届毕业生的培养方案。

中海地产认为，毕业生职业生涯规划的根本目的是同时满足企业需要和个人价值的实现（尽管这两者的契合具有一定偶然性），当“海之子”系列计划成为毕业生职业生涯规划的过程实现载体时，他们获得的将是更为关键的职业能力、职业思维、职业方式和职业规则。

如果说公司的“招募、实习、体验计划”是海之子职业生涯规划的“开端序曲”，那么“启航计划”可以看成是“辅导、排练和预演”，“锤炼计划”和后续的公司培养关注措施则可以称之为“会演和布阵”。

“启航计划”的内核有三个方面：首先，为“海之子”提供持续、系统的成长环境和工具支持；第二，为“海之子”提出严格的快速发展要求；第三，为“海之子”搭建学习、交流和沟通的平台。

1.“启航计划”的三项重要支撑机制第一，集中入职培训制——“海之子启航班”。

毕业生进入公司后，首先会在培训中心进行为期15天的“启航班”入职培训，通过灌输核心价值观、描述长远目标和感知公司精品产品和服务，拟真地营造并使其体验未来的实际工作感受，帮助毕业生形成企业的职业公民意识和长期归属感。

“启航班”施行参与式培训，即从培训方案的策划到执行，从培训服务到效果评估，新员工都要承担培训管理和与他人共同提升的责任。

人力资源部在其中的角色是塑造归属感、引导意识、提升技能、盘点素质；学员则以输出产品为导向，比如2006年“海之子启航班”，学员在培训期间自主完成了17项企业内部产品。

第二，导师制、轮岗制等一系列工具支持。

毕业生员工返回各自岗位后，将进入“启航计划”持续2至3年的标准化管理中。

公司将有侧重地创造过渡环境，并且预演未来公司对他们的要求。

毕业生需要首先完成岗位工作的专业化，入职导师制和目标管理制将是其实现的重要保障；专业能力的提升还不足以说明毕业生具备房地产行业的职业视野和能力，因此，他们被要求参加一系列的职业养成培训，其中包括一系列的业务流程菜单式课程、项目现场带教、楼盘特点研习、轮岗交流（涉及到工作内容、岗位、公司和业务线之间的多层次轮岗交流）等；此外，公司还会给予“成长关注”。

比如在“人力资源圆桌会议”上，人力资源部将定期与毕业生沟通工作适应状况，进行心理辅导和职业生涯规划指引探讨，讨论大家关心的共性话题，以求通过沟通来解决毕业生每个阶段遇到的实际问题；再如，公司会资助新员工建立互助工作坊，开展知识分享和小型研讨交流。

第三，目标管理制和期末答辩制等压力工具。

在毕业生入职2至3年时间中，甚至在贯穿整个职业生涯的过程中，本身就面临着自我提升和接受盘点的压力。

在各种职业可能的十字路口，他们需要不断认识、塑造并巩固自己的核心能力，寻找自己未来适应某种岗位的胜任度。

例如，中海地产新员工会制订月度工作计划和季度考核目标，“悟性”、“成就导向”、“学习创新能力”等多项关键名词也成为公司对其观察评估的几个方面。

对毕业生员工的培养最终将落在对他们的具体使用上，人才盘点和合理留用是公司在稍后阶段的重要工具。

毕业生员工会定期开展“职业发展分享会”，共同分析成功经历和挫折教训。

他们在见习期末和入职指导期末，都将参加相应答辩，其直接主管、人力资源部、主管部门领导和入职导师将作为答辩委员给予指导意见。

公司每年会评选标杆级“海之子”作为定期固定的考察方式。

此外，后续的“海之子锤炼计划”将作为人才盘点和任用的重要平台，其结果将促进关键人才在各个业务部门和地区之间的平稳流动。

人才培养的过程和目的是统一的。

大力培养造就优秀人才，应及时给予他们发展空间，避免人才流失造成的人力资源成本浪费。

在中海地产，以2000年至2002年接收的毕业生为例，有60%的人走上了管理岗位（助理经理及以上）。

并且，他们走上管理和领导岗位的时间也变得越来越短，目前的大致培养时间已经由几年前的4～5年缩短到目前的2～3年。

同时，那些刚毕业1～2年的大学生，大多成为了公司经营实践的创新力量，多次获得公司“创新奖”。

2.适应战略和平衡风险的培训管理系统首先，中海地产根据阶段性的企业战略目标，设定了不同的内容，旨在契合企业阶段性战略目标实现，服务于人才梯队建设和知识管理，促进企业组织能力增值，协助企业形成预见未来不确定竞争环境的风险调整能力。

在特定的培训项目中，具体培训主题高度聚焦于企业当年的策略目标、各区域的共性问题、未来面临的关键性议题等。

其次，中海地产对内部族群客户（员工）进行了充分细分，并对族群客户的接触点进行了合理定位，以求为各层级、各关键业务线的员工提供阶梯式增值能力服务，规避人才层级与能力失衡的风险。

例如，公司针对“海之子”员工群体，安排了定制化的培训体系；有潜质的员工将在职业生涯的不同阶段进入“员工锤炼计划”、“经理研习营”、“领导力发展计划”等，有针对性地为未来发展储备更丰富的经验和技能。

中海地产鼓励员工参与继续教育，并按相应比例给予经费支持；公司还不断输送具有发展潜质的优秀员工攻读MBA或EMBA等学位课程，甚至到国外脱产进修；被识别进入关键人才库的员工，有机会进入“中海管理学院”，不断汲取境内外最先进的开发理念，以及公司在跨域经营管理中的最新成果和标准。

在中海地产的日常教练策略中，“海无涯学习计划”是其主要构成部分，所有员工都可以加入其中。

它分为部门级、公司级和跨区域级三个层面，每个层面由不同级别的内部星级讲师主持，并不定期地开展知识分享和头脑风暴。

在2006年，中海地产员工平均每2.7个工作日，就能选择性地参加1次内部培训。

其三，中海地产拥有完备的讲师队伍，在内部聘有学院级和三星级以上讲师70余位，他们沉淀了房地产行业宝贵且前沿的地产开发和物业管理理念，在一定程度上能够反映内地地产行业近30年来的发展经验。

内部讲师业已成为中海地产内部知识资源整合的生力军。

3.人才培养体系两大特色第一，开放式的跨区域人才培养和使用策略。

例如，在“海纳计划”中，工程与合约类人才在申请具体职位的同时，还能申请“国际工程与合约专才培养项目”。

这在地产行业是最早的跨域新员工培养专案，其目的在于吸纳并培养有潜质的工程合约人才。

同时，中海地产每年都安排有内地与海外人才的交流。