高层管理者激励与约束
《公司治理》(财务管理专业)教学大纲
《公司治理》（财务管理专业）课程简介、教学要求、教学内容和学时分配一、课程简介本课程是专门培养本科学生扎实的公司治理知识和较强实践应用能力的课程，是财务管理专业本科生的专业选修课。
它不仅是一门综合性的专业课程，还是一门应用性和实战性很强的课程，对于培养学生的战略思维和提升学生的实战能力都非常重要。
通过本课程的讲授使学生们能够掌握公司治理的基本问题,理论框架，内外部治理的内容，当前公司治理的热点，具备开展现代公司治理的基本能力和素质，同时为一部分学生读研深造打下坚实的基础。
设置本课程的作用：公司治理是一种企业剩余索取权和剩余控制权(即广义的产权)分配的一系列制度安排，通过这种制度首先保证公司股东的利益，并以此为重心兼顾各个利益相关者之间责权利的平衡，对财务管理有很好的指导作用。
二、教学基本要求通过该课程的学习，学生应掌握公司治理理论的基本概念；学习和掌握公司内部治理机制的内容，特别是股东权益与股东大会制度、董事会模式及运行机制、独立董事制度和监事会制度；学习和掌握高层经理人员的激励约束机制；学习和掌握公司外部治理机制，特别是机构投资者治理和公司控制权市场的知识内容。
同时，采用案例教学法，力图将现实问题和现象与相关理论相结合，突出公司治理的实践性和应用性。
重点在于培养学生从经济学和管理学的角度，运用公司治理理论来分析我国公司治理制度建设问题的能力。
三、教学内容1.公司治理基本理论（1）公司治理的产生（2）良好的公司治理（3）公司治理体系（4）公司治理边界及其原理(5) 有效公司治理机制的设计原则(6) 公司治理学的研究对象、学科性质与研究方法本章重点与难点: 良好公司治理的构架，公司治理体系，公司治理边界及其原理。
2. 股东权益：谁是治理主体（1）股东权益及其特征（2）股东大会及中小股东权益保护（3）公司治理主体的选择本章重点与难点: 股东大会及中小股东权益保护、公司治理主体的选择。
3.董事会与监事会（1）董事会制度的起源、特征与职能（2）董事会的模式与运行（3）监事会的设置与运行本章重点与难点：董事会和监事会的结构与运行；董事和监事权利与义务。
公司治理学 第七章 高层管理者的激励与约束
在“59岁现象”刚浮出水面时，经济学家周其仁的“我们拥有世界上最昂贵 的公司制度和最便宜的企业家”这句话广为流传，人们认为造成“59岁现象”的 主要原因就是国有企业老总的激励和约束机制不足。于是，年薪制、期权、期股 等办法相继出台，就连国家国资委也概莫能外，从2004年起对中央公司老总实行 了年薪制。“新59岁现象”的出现证明，“钱”和“岗”不是一回事，靠激励和 约束不能全部解除国有企业老总的心病。 “新59岁现象”的出现有一定积极意义。改制后，出资人到位，公司必将建立 起一套完善的治理结构，公司高层管理者选择、投资决策等重大事项都将由治理 结构（董事会、股东大会）决定，这样中国的国有企业才能真正脱胎为规范的、 市场化的公司。 改制的核心不在于股权，而在于把高层管理者与公司的联系从一纸“红头文 件”变成了产权联系，这样就必将摒弃过去那种“人选择人”的做法，建立起一 种按市场化规则选择和决策的制度。 ----资料来源：朱霖:，2004年7月21日。
【复习思考题】
1. 当前为什么要建立高层管理者激励与约束机制？
2. 为何说高层管理者激励机制的理论依据是激励相容
性与信息显露性？
3. 谈谈公司高层管理者约束机制的基本原理和实施方 式。
4. 如何理解股票期权是激励约束机制的重要实现形式？
5.如何认识激励机制与约束机制之间的关系？
【案例讨论题】新59岁现象： 国有企业老总改制情结与新心病
三、我国培育高层管理者长效机制的建 议
（二）高层管理者激励的制度安排
1.报酬激励 2.控制权激励 3.声誉激励 4.市场竞争
第三节 高层管理者激励与约束的长效机制
（三）高层管理者约束的制度安排
高层管理者的激励机制
高层管理者的激励机制公司高管的激励机制是我国公司越来越关注的热点话题，通过公司治理的探讨以及对我国国有企业公司的公司高管激励现状的分析，我们知道在目前我国国有企业对其高管的激励依然停留在较低层次，高管激励政策不能使高管的短期利益与企业的长期利益捆绑在一起，因此我们针对这些存在的问题提出了一种新的激励措施，努力使高管将自身的利益与公司经营业绩摆在一致的方向上，让他们认识到他们自己的个人财富依赖他们通过自己的服务为公司创造价值的能力。
1 我国高管激励现状分析1.1 传统的薪酬及奖金机制缺陷在我国，在多数企业中，尤其是国有企业，高层管理人员的薪酬一般是传统的三位一体的模式，即收入=工资+奖金+福利，这种简单的模式并不能充分体现企业中存在的委托与代理的关系，所有者既不能对经营者进行有效的监督控制，也不能对经营者起到有效的激励机制的作用。
而很多企业更是从来没有考虑一个长效的激励手段，只用很简单的短期激励方式对高层管理人员进行激励，这样的结果是高层管理人员不能充分调动积极性，而激励机制的不完善，使高管没有更多的使命感和责任感，不能使高管的短期利益与企业的长期利益捆绑在一起。
1.2 目标激励的持续性缺陷目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。
目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。
一个人只有不断启发对高目标的追求，才能启发其奋而向上的内在动力。
每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。
管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。
当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。
而高管的激励机制中，更需要长远而持续的目标激励做为前提，只有这样，才能让高管的激励机制形成有续系统，才能使这种机制发挥效用，使管理最大化，而目标激励的长远性和持续性则是目前最为缺乏的。
公司治理第6章 高层管理者的激励和约束
3.剩余索取权激励机制
股东向高层管理者让渡部分剩余索取权。
4.声誉激励机制：心理成就感与未来货币收入
5.聘用与解聘激励机制 经理市场竞争：外部与内部的双重压力。
6.知识激励制度 为高层管理者提供知识更新机会。
约束主体社会化
• 外部约束包括上级主管部门、审计、税务、银行、纪检委、监 察部门、组织部、人事部；内部约束包括董事会、监事会、党 委、工会、职代会等。
约束对象扩大化
• 高层管理者监督、管理者监督、党务工作者监督、员工监督
约束原则绝对化
• 求全责备，“不求无功，但求无过”
约束形式简单化
优势
将高层管理者的收益与公司发展和股市紧密结合起来， 激励管理者在任期和行权期内重视优化决策，减少短期 行为。
劣势
加大了高管人员与普通员工之间的报酬鸿沟
诱导上市公司高管人员过分关注股票价格的波动，甚至 不惜采取激进的会计政策、虚假的财务信息或 “报喜不 报忧” 以抬高股价。
高层管理者的股票期权制
第6章 高层管理者的激励和约束
主要内容
1 高层管理者的激励机制 2 高层管理者的约束机制 3 高层管理者的股票期权制
1.高层管理者的激励机制
高层管理者激励机制设计的理论依据
激励相容理论
• 强调管理者和被管理者最终目标的一致性
信息显露性理论
• 通过代理人行为的信息设计激励机制
锦标赛理论
• 较大的薪酬差距可以诱使高层管理人员进行更加努力 的工作和产出较大的绩效。
权变激励理论
• 提出与具体情况适宜的组织设计和管理激励，它否认 存在普遍适应于所有环境的管理制度
中高层管理人员激励方案
加强监管力度，确保激励方案的透明度和公平性，防止出现内部 人控制等问题。
风险评估和调整
定期对激励方案进行风险评估，根据实际情况进行调整和完善， 以降低潜在风险。
06
结论与展望
研究结论
薪酬激励
股权激励
培训与发展
职业晋升
在中高层管理人员中，薪酬是重 要的激励因素。合理的薪酬激励 可以提高中高层管理人员的工作 积极性和工作绩效。
统计分析
选取典型企业作为案例研究对象，了解其实 施中高层管理人员激励方案的实际情况和效 果。
运用统计学方法对收集到的数据进行统计分 析，了解激励方案对企业绩效、员工满意度 、离职率等指标的影响。
对比分析
结论和建议
将不同企业或不同激励方案之间的实施效果 进行对比分析，了解各种激励方案的优势和 不足。
根据实证分析结果，得出结论并提出相应的 建议，为企业制定更加科学合理的中高层管 理人员激励方案提供参考。
目标
提高中高层管理人员的工作积极性和业绩，增强公司的竞争力和可持续发展 能力。
原则
公平、透明、激励与约束相结合、与公司业绩挂钩。
激励方案的具体措施
股票期权激励
授予中高层管理人员一定数量的股 票期权，让其成为公司股东，分享 公司成长带来的收益。
绩效奖金
根据中高层管理人员的绩效表现， 给予一定比例的绩效奖金，让其薪 酬与公司业绩直接挂钩。
02
中高层管理人员激励方案概述
激励方案的概念和特点
激励方案的概念
激励方案是指通过一系列的薪酬、奖金、福利、晋升机会等手段，对中高层管理 人员进行激励，以激发他们的工作积极性和创造力，提高企业的绩效和竞争力。
激励方案的特点
激励方案具有针对性、系统性、可操作性和可持续性等特点，能够根据中高层管 理人员的个人需求和职业发展目标，制定个性化的激励方案，以达到最佳的激励 效果。
战略实施过程中的激励与约束机制
战略实施 过程 中 的 激 励 与 约束 机 制
文 ／汤 广斌
战 略实 施 过 程 中的 激励 目 的 是 为 了 激 发 战略 实施 所 涉 及 的 每个 员 工 的 工 作 热 情
．
系统 中
需求
．
，
有生 活 需 求 和 工 作 需 求
．
有主 要 需 求 和 次 要
，
从 而 提 高 企 业 的 战略
．
实现 职业 生 涯
。
从 而 实现
工
。
作激 励 法 可 以 与 感 情 激 励 法
在实际工 作中
，
教 育激 励 法 结
，
企 业 成 长 与个 人 发 展 的 和 谐 态 势
2
．
合运 用
关键是 因人 而 异
，
有 针对 陛
，
企 业 家 的高级 管理 团队 激 励 方 法 的 组 合
，
综合 采 用 各种 不 同 激 励 法 或 方 法 组 合
．
就输 出
、
输入 公 平理 念 而 言
获得 回
是 激励
、
所谓 约束
其 与激励 相 对 应 的
．
，
每个
报 只 是 人 们 行 为 动 机 和 结 果 满意 之 间的 过 程 的重 要 手 段
。
，
人 要 对 自 己 的 经 济行 为 负 责 任
要 建 立 起 相 应 的监 督
由于 员 工 个 体 差 异 需 求
．
生 涯 设 计 往 往 比 较 清晰
不 同 人 生 阶段
，
工
作 岗位 的
比如
实 施 对 相 关 工 作成 果 分 等 发 放
管理人员激励
管理人员激励在现代企业中，管理人员的角色举足轻重。
他们不仅承担着组织运作的重要责任，还需要管理和激励员工，促进企业的发展。
因此，如何激励管理人员成为了一个关键问题。
本文将探讨一些有效的激励管理人员的策略和方法。
一、设立明确的目标和奖励机制管理人员通常承担更大的责任和压力，因此他们需要明确的目标来推动和引导他们的工作。
企业可以为管理人员设立具体、可衡量的目标，如销售业绩、成本控制、团队绩效等。
同时，相应的奖励机制也应该建立起来，以激励管理人员在实现目标方面付出更多的努力。
二、提供培训和发展机会管理人员需要不断提升自己的管理技能和知识，以更好地完成工作任务。
因此，企业应该为他们提供培训和发展机会，如参加管理培训班、工作坊等。
这不仅可以增加管理人员的专业能力，还可以提升他们的自信心和职业成长空间，从而激励他们更好地发挥管理职能。
三、建立积极的工作环境管理人员需要在一个积极、和谐的工作环境中发挥他们的潜力。
企业可以通过关注员工个体需求、提供良好的办公条件、创造公平公正的工作文化等方式，为管理人员提供一个积极的工作氛围。
同时，领导者应该与管理人员保持沟通和互动，支持他们的工作，并及时给予反馈和认可，使他们感受到自己的工作价值和重要性。
四、建立团队合作和分享文化管理人员通常需要与团队成员紧密合作，共同实现组织的目标。
因此，建立团队合作和分享的文化非常重要。
企业可以促进管理人员与团队成员之间的合作与交流，设立团队奖励与共享机制，以激励管理人员带领团队取得更好的绩效。
五、提供灵活的工作时间与福利管理人员往往面临较大的工作压力，因此灵活的工作时间和福利政策对于激励管理人员非常重要。
企业可以提供灵活的工作时间安排，以便管理人员能够更好地平衡工作与生活。
同时，还可以提供一些适当的福利待遇，如健康保险、节假日福利等，以提升管理人员的满意度和归属感。
六、鼓励创新与持续改进管理人员需要具备创新精神和持续改进的意识，以应对日益变化的商业环境。
谈谈公司高层管理者约束机制的基本原理和实施方式
公司高层管理者约束机制的基本原理和实施方式一、简介公司高层管理者约束机制是指为了保护股东权益和促进公司良好运营，制定的规定和措施，对高层管理者的行为进行约束和监督，确保高层管理者履行其职责，并防止其滥用权力和损害公司利益。
公司高层管理者约束机制的基本原理是建立合理的管理制度并实施监督措施，通过信息披露、内外部监管和合适的激励机制来约束高层管理者的行为。
二、基本原理1.委托代理理论委托代理理论认为，股东作为公司的委托人，将权力委托给高层管理者作为代理人，高层管理者应该按照股东的利益行事。
然而，由于信息不对称和利益冲突，代理人往往追求自身利益，在行为中可能违背股东利益。
因此，需要建立约束机制来限制代理人的行为。
约束机制通过激励和监管，使代理人的行为与委托人的利益保持一致。
2.信息披露机制信息披露机制是约束高层管理者行为的重要手段。
公司高层管理者应及时、真实、准确地披露公司的运营情况和财务状况，使股东、投资者和利益相关者能够全面地了解公司的情况。
通过公开透明的信息披露，可以促使高层管理者树立诚信意识，减少不当行为的发生，并促进市场有效运行。
3.内部控制机制内部控制机制是公司高层管理者约束机制的重要组成部分，包括内部审计、内部控制制度和风险管理等。
内部审计可以对公司的运营和财务状况进行全面审查，发现和纠正高层管理者的错误和违规行为。
内部控制制度规范公司运营，防止高层管理者滥用权力。
风险管理可以识别和降低风险，保护公司利益。
4.外部约束机制外部约束机制是指对高层管理者行为进行监督和制约的机制，包括监管机构、独立董事和外部专业评估等。
监管机构对公司的运营进行监管，预防和打击不当行为。
独立董事独立于高层管理者，代表股东利益，监督高层管理者的行为。
外部专业评估可以对高层管理者的绩效进行评价，为公司决策提供参考。
三、实施方式1.建立健全的治理机构建立健全的公司治理结构是实施公司高层管理者约束机制的基础。
组建独立董事会和监事会，明确各方责任和权力，确保决策的科学性和公正性。
第六章_高层管理者的激励与约束
3.高层管理者的股票期权制
股票期权的优势
这种制度比现金方式的奖励有更大的激励作用， 将未来的收益与公司发展和股市紧密结合起来， 有利于激发公司高层管理者进行经营管理的能动 性。 公司高层管理者在任期和行权期内比较重视优化 决策，减少短期行为，提高效率和创新，这种行 为对公司有正面作用，从而使激励显效，部分解 决“59岁现象”，有利于激励国有企业高层管理 者的长期化行为。
1.高层管理者的激励机制
我国高层管理者激励现状
收入结构主要是固定薪酬附加灰色的职位消费和 隐性收入 报酬水平偏低 成员之间报酬水平悬殊 报酬的确定与成员的经营绩效关系不大 报酬结构中长短期激励失衡 持股比例偏低
1.高层管理者的激励机制
剖析我国59岁现象
经济领域的“59岁现象”则主要是描述一些国有 企业企业家甚至非常优秀的企业家在退休前一反 几十年守法努力工作的常态,为自己大谋私利,侵 吞国有资产的现象。 “59岁现象”都是由于某种权力或者利益的丧失， 引起心里的不平衡，产生不安、压力、恐惧等症 状，为了摆脱这些症状而采取的一些极端的，以 损坏他人利益为前提的，为自己牟利的、不正当 的、甚至不合法的行为。 “59岁现象”还演变到了“新59岁现象”，即 “恋岗症”；以及年轻化，及一些较年轻的领导 干部滥用或私用手中的权力为自己牟利。
3.高层管理者的股票期权制
股票期权的不利影响
股票期权激励机制的广泛运用，不仅加大了高管 人员与普通员工之间的报酬鸿沟，而且诱导少数 上市公司的高管人员过分关注股票价格的波动， 甚至不惜采取激进的会计政策以抬高股价。 股票期权激励机制有可能滋生“报喜不报忧”的 氛围，使高管人员不能及时、如实地向投资者报 告公司的经营状况。 股票期权激励机制可能使董事会将太多时间精力 耗费在薪酬事务，忽略了对公司财务报告系统真 实性和可靠性的监督，客观上助长了高管人员伪 造账册，掩盖真相，通过股票期权牟取暴利。
公司治理
第一章公司治理学一、企业制度演进的脉络与公司制企业的特征古典企业制度（业主制、合伙制：企业归业主所有，业主对企业承担无限责任）→现代企业制度（公司制：独立于出资人的自然人形式的经济、法律实体即永续生命体，股份自由转让，出资人对企业承担有限责任）二、公司治理学的研究对象：公司治理学是一门通过对公司治理的综合性研究，探讨公司治理实践中具有共性的基本原理、运作规范和方法的科学。
学科性质：交叉学科、应用学科、新兴学科。
研究方法：实证分析方法和规范分析方法、制度分析方法、比较分析方法、实验研究方法第二章公司治理：框架理论与基本问题一、公司科层与市场契约的关系公司内部的科层为委托——代理关系，公司外部与公司之间为契约关系二、掌握公司治理的基本问题和当事人1．股东需要一种机制来有效地监督和制约经营者。
2．拥有大量股份的股东或股东团伙的权利也必须受到制约。
3．“有限责任” 与保护债权人的利益。
4．公司当事人博弈行为和他们的专用性资产之间的关系。
5．投资者在投资中拥有流动性和多样性的优势。
6. 设计一套机制来保证投资者能够得到充分信息。
7. 公司科层与市场契约之间的双向关系对公司治理的调节问题。
当事人：1.债权人、经营者、雇员2.供应商、客户和社区、政府三、专用性资产与公司治理边界之间的关系，掌握公司边界、公司治理边界的类型和主要内容1.资产专用性是为支持某项特殊交易而进行的耐久性投入。
公司治理边界是指公司当事人在公司中专用性资产的维度和半径所形成的范围。
2.公司治理边界的主要内容（1）主要当事人组成的组织结构，在这种结构中，他们之间形成一定的制衡关系；（2）董事与董事会作为股东达标在相互博弈以及与其他人的博弈均衡中实现公司治理；（3）接管威胁，代理权争夺，财务结构等博弈形态也成为公司治理的内容。
3.公司治理边界的主要类型（1）有限责任与公司治理边界（2）集团母公司与子公司的治理边界（3）网络经济中的公司治理边界4.公司边界财产边界、组织边界，法人边界。
如何激励企业高层管理人员
一般来说，经营者人力资本的收益率和增值率最终取决于企业的经营状况。
企业经营得不好，就意味着经营者人力资本的贬值，甚至会带来失业。
这一点以日本最突出。
由于终身雇佣与年功系列的传统影响，日本企业高层管理者跳槽极为困难，业绩差会导致高级经理终生不得翻身甚至失业。
没有新的平台给高层管理人员，他们就会受到压抑，时间一久，心生压卷，最终造成优秀高层管理人员的流失。
2.5 建立股权分享制度 目前股权激励在国内越来越受到重视，不仅有理论上的探讨，而且许多高科技企业、民营企业和一些国有控股企业等都实施了股权激励计划。
企业高层管理人员和股东实际上是一个委托代理的关系，股东委托高层管理人员经营管理资产。
在中国上市公司中，高管人员未持有公司股份的公司超过60%。
另一方面，高管持股收益只占高管们总薪酬的约20%，这说明中国的高管薪酬还主要集中在短期激励。
1.2 公司治理结构不完善 由于许多企业大股东一股独大的原因，以至在上市公司里，大股东滥用控制权的现象非常严重，企业内部缺乏必要的制约机制。
企业的整个权力也因此而掌握在董事长及其以董事长为核心的极少数人手中。
近年来，美国的通用汽车公司、康柏计算机公司、西屋电气、柯达、IBM、苹果电脑均解雇了不称职的最高执行官员(CEO)。
4)被兼并收购 的约束、股权分解的上市公司 ，如果经营欠佳，股价下降，股东会抛售股票，公司因此很可能遭到狙击者的强制收购，高级管理者也因此面临着被收购后失去交椅的危险。
郭士纳接管公司后，逐渐赢得了股民的信任，所以股价很快回升：1993年底为47.9美元。
1994年、1995年、1996年分别达到了73.5美元、91.4美元、158.5美元。
管理层激励方案
管理层激励⽅案管理层激励⽅案 管理层股权激励的理论基础有代理成本理论与⼈⼒资本理论；中美企业管理层薪酬⽐较有显著差异性，我国实施管理层薪酬激励有较⼤局限性，但已有积极探索与对策。
下⾯是⼩编整理的管理层激励⽅案，欢迎来参考！ 管理层激励⽅案⼀ 管理层股权激励的理论基础 代理成本理论公司组织形式能兼得资本聚集和专业化管理的好处。
但同时也出现了股东与经理之间由委托――代理关系带来的代理成本问题。
只要委托代理关系存在，代理成本就会存在，代理⼈就会有偏离委托⼈利益最⼤化的⾏动，只是在不同的情况下，偏离的程度不同。
传统的薪酬体系在⼀定程度上激励管理层为提⾼公司业绩⽽努⼒，但这种努⼒是着眼于短期的业绩⽽⾮长期的业绩。
如果要激励管理层为公司价值最⼤化⽽努⼒，最好的办法是直接以公司的价值作为考核的⽬标。
对于上市公司，资本市场连续不断的对公司的价值进⾏评估，这使得使⽤直接与公司价值挂钩的激励机制成为可能，股权激励制度正是这样⼀种激励制度。
⼈⼒资本理论科斯认为，企业是⼀个⼈⼒资本与⾮⼈⼒资本共同订⽴的特殊市场合约。
在⼯业化时代，决定企业⽣存与发展的主导要素是企业拥有的物质资本，在企业中，物质资本的所有者占据着统治地位。
在知识经济下，物质资本与⼈⼒资本的地位发⽣了重⼤变化，⼈⼒资本特别是企业经营者的知识、经验、技能，在企业中占据了越来越重要的地位。
⼈⼒资本与其所有者不可分离的特征决定了对⼈⼒资本要进⾏充分的激励以有利于⼈⼒资本能量的释放。
⽽且⼈⼒资本的价值是⼀个隐藏信息，其定价具有间接性特点，所以不能像物质资本那样采⽤简单的直接的⽅法。
因⽽，通过经营者股权激励的制度安排，使经营者拥有⼀定的剩余索取权，既是对经营者⼈⼒资本价值的承认，也符合⼈⼒资本间接定价的特性。
基于⼈⼒资本边际报酬能⼒的演变，我们可以将⼈⼒资本分成创新型⼈⼒资本与同质型⼈⼒资本。
凡是在某个特定历史阶段中具有边际报酬递增⽣产⼒形态的⼈⼒资本称为创新型⼈⼒资本；反之，具有边际报酬递减⽣产⼒形态的⼈⼒资本称为同质型⼈⼒资本。
谈谈公司高层管理者约束机制的基本原理和实施方式
谈谈公司高层管理者约束机制的基本原理和实施方式一、引言公司高层管理者是企业中最高级别的决策者，他们的行为对企业的发展和运营具有至关重要的影响。
然而，由于高层管理者在企业内部拥有较大的权力和资源，一旦其行为出现偏差或不当，将会对企业造成严重的损失和危害。
因此，建立约束机制对于保障企业长期稳定发展具有重要意义。
二、约束机制基本原理1.权力分散原则权力分散是指将权力分配给不同的人员或部门，以实现相互制衡和监督。
在公司高层管理者约束机制中，应该将权力分散到不同职能部门和监管机构中，确保各个部门之间相互独立、相互制衡。
2.信息透明原则信息透明是指在公司内部公开信息，并向外界提供必要的信息披露。
通过信息透明，可以使得公司高层管理者的决策更加科学合理，并减少腐败行为发生。
3.激励约束原则激励约束是指通过给予奖励或惩罚等方式来促使高层管理者遵守规则和制度。
通过激励约束，可以使得高层管理者更加自觉地遵守公司规章制度，从而保障企业的长期稳定发展。
三、约束机制实施方式1.内部控制制度内部控制制度是指公司内部建立的一系列规章制度和流程，以确保公司资产安全、财务信息真实可靠、业务流程合法合规等。
在公司高层管理者约束机制中，应该建立完善的内部控制制度，确保高层管理者行为符合公司要求。
2.董事会监督董事会是公司最高决策机构，在监督高层管理者行为方面具有重要作用。
董事会应该定期审议高层管理者的决策和行为，并对其进行必要的监督和指引。
3.股东监督股东是公司所有权人，在监督高层管理者方面具有重要作用。
股东应该通过投票权力参与公司决策，并对高层管理者行为进行监督和评价。
4.独立董事监管独立董事是指不受任何利益关系影响，能够客观公正地对公司决策和高层管理者行为进行评价和监督的董事。
在公司高层管理者约束机制中，应该设立独立董事，并赋予其必要的权力和职责。
5.外部监管外部监管是指政府、行业协会等机构对公司高层管理者行为进行监督和评价。
在公司高层管理者约束机制中，应该积极配合外部监管机构的工作，并接受其监督和指导。
企业高管激励约束机制
企业高管激励约束机制
一、管理层激励：
（1）酬金分配：高管收入组成部分有基本薪酬、奖金、股票期权及
股息等，这些收入都是以绩效来衡量、分配和激励，薪酬与公司收益息息
相关，未决定的期权形式，人力资源加强管理层激励的、开放式的激励奖
励机制，使得企业高管的收入更具有可操作性。
（2）股权激励：股权激励是企业激励高管实现长期投资行为的有效
手段，公司可以依据聘用和任期考核分配员工所持有的股份，以达到激励
高管利用技能、能力和精力通过企业持久发展的目的。
（3）义务和受限责任：企业高层管理人员应通过实施定期审计、担
任董事会和管理委员会成员等方式，来实施管理者对公司的义务和受限责任，使其更加关注公司的价值，并减少不当行为的发生。
二、管理层约束：
（1）税收：税收制度的存在有效的抑制企业高管对财富的滥用行为，他们会遵守《公司章程》、《公司法》、公司政策等，以及社会公平正义
的要求。
（2）监督机制：企业规章制度的建立使企业的管理过程受到有效的
约束，严格的内部机制能够有效限制企业高管的滥用行为，公司可以通过
不同形式的内部监管制度。
国有企业高层经营管理者激励约束的现状分析及对策思考
３ 规范国有企业经营者激励约束体制的意义 ．
国有 企 业 是我 国国 民经 济 的支 柱 ，控制 着 关 系 国 计 民生 的 命
１激 励 约 束 的概 念 ．
激 励 约束 是 激 励 约束 主 体 根 据 组织 目标 ，人 的 行为 规 律 ，通 脉 ，是保 障我 国社会稳定，国力强盛 ，民族凝 聚的关键。同时它
过各种方式去激发人 的动力 ，同时通过一些规则规范人的行为， 也是稳定社会 ，保证人民基本的工作 和生活需要的最主要力量。 使人产生内在的动力与要求 ，尽可能得进发 出积极性 ，主动性与 而 国有企业经营者的经济行为，关系着国有企业的发展 ，关系着 创造性 ，朝着激励主体所期望的 目标前进的过程 。
ｂ ０ ａ Ｓ ｓａｅ ｗ ｅ ｎ ｅ ｒｓ ｓ ｅ ｔ ｄ Ｙ’ ｔｔ－ｏ ｎ ｄ ｅ ｔｒ ｉ ．ｍａ ｇ ｒ ｆ ｔ ｅ ｓ ｓｅ ｆｉ ｃｎ ｉｅ ａ ｄ ｒｓｒｃｉｎ ａ ａｙ ｉ ｆ ｔ ｅ ｓｔ ａｉｎ． ｐ ｅ ｎａ ｅｓ ｏ ｈ ｙ ｔｍ ｏ ｅ ｔｖ ｎ ｅ ｔｉｔｏ ｎ ｌ ｓｓ ｏ ｈ ｉ ｔｏ ｎ ｕ
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高层管理者的激励和约束
高层管理者的激励和约束高层管理者作为企业的关键决策者和执行者，在企业的发展中扮演着至关重要的角色。
激励和约束是影响高层管理者行为的两个重要因素。
本文将围绕激励和约束这两个方面展开讨论，并探讨如何有效地激励和约束高层管理者，以提高企业的绩效和效益。
一、激励高层管理者1. 薪酬激励高层管理者的薪酬激励是一种常见的激励手段。
企业可以通过设置合理的薪酬水平和激励机制，以激发高层管理者的积极性和创造力。
例如，采用绩效考核制度，将高层管理者的薪酬与企业的业绩挂钩，使他们有动力更加积极地推动企业的发展。
2. 职业发展机会为高层管理者提供广阔的职业发展前景和机会，可以激励他们更加努力地工作。
企业可以为高层管理者提供培训、晋升和专业发展等机会，让他们感受到自己在企业中的价值和重要性，从而激发他们的积极性和创造力。
3. 股权激励股权激励是一种常用的激励手段，可以将高层管理者与企业利益相挂钩，激励他们为企业的长远发展着想。
通过分配股权或期权给高层管理者，使他们成为企业的股东，增加他们的长期利益与企业的利益关联度，从而激发他们为企业的利益最大化而努力。
二、约束高层管理者1. 内部控制和监管企业应建立健全的内部控制机制和监管制度，规范高层管理者的行为。
通过内部审计、内部监督等方式，对高层管理者的决策和行为进行监控和约束，减少管理风险，保护企业利益。
2. 外部监管和约束除了内部控制和监管，外部监管也是对高层管理者行为的必要约束。
政府、监管机构和市场力量都可以对高层管理者的行为进行监督和制约，避免他们滥用权力或从事不道德的行为。
3. 制度设计和合同约束企业可以通过设计合理的制度和合同来约束高层管理者的行为。
例如，建立健全的治理结构和决策流程，明确高层管理者的职责和权限，规范他们的行为举止，并在合同中设定明确的目标和责任，进一步约束他们的行为。
三、激励和约束的平衡激励和约束是相辅相成的，需要在平衡中发挥作用。
过度的激励可能导致高层管理者追求短期利益，忽视长远发展和企业整体利益；过度的约束则可能使高层管理者感到压力和束缚，影响创造力和积极性。
《管理学》第二篇与第三篇战略化与组织结构读书笔记
《管理学》第二篇与第三篇战略化与组织结构读书笔记读书笔记二第二篇战略化第五章计划与决策计划：一种过程，管理者依靠这个过程确定目标，选择实现目标的行动方案（战略）。
计划的主要步骤：目标选择、行动识别、责任分配、绩效评价和进行调整。
5.1 组织内部的计划5.1.1 计划的层次计划始于组织高层，以战略计划的形式勾勒出组织的主要目标，以及实现这些目标的组织战略。
战略计划可以分为三个层次：公司层、业务层和运营层战略。
公司层战略事关公司应该在什么行业参与竞争，以及公司应该如何进入或退出行业。
业务层战略事关公司在已经进入行业中应该如何竞争。
运营战略决定各个职能应该如何支持业务层战略。
包含在业务层战略计划中的是运营计划，嵌入运营计划的还有单元计划。
5.1.2 计划区间计划区间是指一个计划实施时间的长短。
大多数战略计划，无论是在业务层还是公司层，都是多年度计划。
但是战略计划并非都是长期计划。
战术计划是管理者们为了处理出现的某些机遇或者威胁而在中短期内采取的行动计划。
一般来说，战略计划的时间区间通常为3-5年，战术计划的时间区间通常不足1年，运营计划和单元计划的时间区间通常为1-3年。
5.1.3 一次性计划与常置计划按照使用频率，计划分为一次性计划和常置计划。
一次性计划是为实现一次性目标而制定的计划。
常置计划是来处理经常再次发生的事件。
通常是管理者遇到某类事件发生时可以参考的操作手册。
5.1.4 应急计划应急计划时用来处理有可能在未来发生的对组织有重大影响的特定时间的计划。
分为两种类型：危机管理计划和情境规划。
1、危机管理计划危机管理计划是指为处理未来有可能发生的危机特意制定的计划。
危机有很多不同的形式，如恐怖袭击、工业灾难、自然灾害等，制定一份危机管理计划包括三个步骤：预防、准备、遏制。
2、情境规划情境规划是基于“如果...该如何...”情境制定计划。
通常部分情境较为乐观，部分情境则较为悲观。
其目的是促使管理者了解他们所处的环境动荡复杂，以战略眼光思考问题，并制定出可以在不同环境下实施的各种战略选择。
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代理关系 风险关系
个人收益
资本市场
ESO的利与弊
激励源泉 优点
缺点 舞弊动因
重视优化决策 减少短期行为 提高创新 效率 长期化行为
加大报酬鸿沟 报喜不报忧 忽略监督 激进会计政策
我国实行股票期权制过程中应注意的问题
确定受益对象
1
确定授权期权数量
2
确定行权价格
3
确定行权期
4
高层管理者激励的制度安排
“剩余索取权”是指对总产品扣 除了所有签约要素的报酬之后的 剩余利益的占有权.长期投资经 费的提供者应该是剩余利益的索 取者，监督者也是剩余利益的索 取者。将剩余索取权分 配给经
营者是让经营者持有股份或分配 给经营者期权。为了让经营者成 为公司的股东或虚拟股东，使经 营者与其他股东形成利益共同体， 利益取向完全一致。
随着知识经济的到来，企业与企业之间的 竞争日益表现为人才的竞争，人才的流动率 成为了企业的一大隐患，特别是企业高层管 理人员的流失。留住高层管理人员是企业保 持竞争力的重要手段，而对企业高层管理人 员使用有效的制度激励是留住单他击此们处添的加段主落要文字途内容 径。
激励机制的理论依据
基础
激励相容性原理
组织制度约束 管理制度约束
市场约束 债权人约束 法律法规约束
高管激励与约束的长效机制
高层管理者
克服低效激励 与约束所引起 的短期行为问 题。
西方国家在高管激励与约束机制方面的经验
美国
新加坡
日本
经理人市场 股票市场
按市场经济 规范国有企 业 公司拥有经 营自主权
法人股东相 互持股 特色升级提 干标准
高层管理者
激励与约束
狭义的公司治理，指所有者对 高层管理者的一种监督和制衡 机制，最终促使股东利益最大 化，防止高层对所有者利益的 背离。
高层管理者
激励机制 长效机制
关键词
约束机制 股票期权
第一节
高层管理者的激励机制
第二节
高层管理者的约束机制
第三节
高层管理者激励与约束的长效机制
激励机制的重要性
欧美当代重大财务舞弊案例带来的重要警示
检查—制衡机制缺失 缺乏诚信教育与商业伦理
需要激励机制
规范财务报表重述制度 树立职业道德 健全外部监督
经理股票期权
ESO
经理股票期权是指买卖双方按
约定的价格在特定的时间买进
或卖出一定数量的某种股票的
权力，也是公司股东给予高级
管理人员的一种权力。
理清关系
委托 收益
退休金计划等
有助于激 励高管 长期行为
通用公司高管的薪酬机制
基本薪水和奖金
1
期权和以股票形式授予的股票增值权
2
限制性股票单位
3
长期绩效报酬
4
限制性股票单位
限制性股票指上市公司按照预先 确定的条件授予激励对象一定数 量的本公司股票，激励对象只有 在工作年限或业绩目标符合股权 激励计划规定条件的，才可出售 限制性股票并从中获益。
市场约束
经理市场
公司经营的好坏首先表现在商品市场，产品在 商品市场的竞争情况一定程度上的反应高管的 能力和努力程度。 股票市场是通过信息披露机制和公司的市场价 值的涨跌反映经理人员的能力和努力程度。对 国有企业约束作用大。 经理市场的优胜劣汰机制，以成败论英雄的市 场无情性对高管约束强硬。国有企业任命制是 经理市场的障碍。 经理市场，是指在公开、公平、公正的竞争条件下， 企业自主地通过招标、招聘等方式，选择职业经理 的人才市场,职业经理也可以在这个市场上凭自身条
按照激励的机理和环境分为：
报酬激励
控制权激励
声誉激励
市场竞争
合理组合，达到最优激励效果
高层管理者约束的制度安排
件和素质去投标和应聘选择企业。
约束机制的理论依据
现代公司理论
公司监督机制
基础
公司产权与委 托代理中的利 益冲突、非对 称信息。
公司内部权力 的分立、制衡， 各方利益协调。
当前我国高层管理者约束机制方面 存在的突出问题
主体社会化 形式简单化
对象扩大化 原则绝对化
主体社会化
难以背负如此压力
上级部门
其他非报酬激励机制
经营控制权 声誉或荣誉
聘用、 解雇
剩余支配权 知识投入
剩余支配权
V收益中减去资本收益， 管理收益，保险等，剩下的余额 就是对企业家在不确定条件下所 做的实验，承担纯粹意外风险的 收益。
日本模式是向经营者大幅度的 转让经营支配权。表现在日本公 司向股东支付定额的股利，支付 鼓励后的剩余由企业支配。
高层管理者的约束机制
所有权和经营权分离产生了委 托人和代理人之间的利益背离 问题。这种利益背离和监督成 本过高导致监督力度不够，往 往使经理人决策偏离股东利益。
内部约束
公司章程
1
合同约束
2
偏好约束
3
机构约束
4
激长励期绩中效体报现酬 约束
5
外部约束
法律约束
1
市场约束
2
道德约束
3
新闻媒介的约束
4
商品市场 股票市场
限制性股票激励计划就是向管 理人员或员工奖励限制性股票 。
耐克公司高管的薪酬机制
基本工资
1
年度激励奖金
2
股权、期权、现金回报
3
利润分享计划、退休计划等
4
股票期权制度可以使高管更加 关心所有者的利益和资产的保值 增值，使高管的利益和所有者的 利益结合的更加紧密。
但是安然事件发生之后，人们 对期权的激励作用产生诸多疑问， 至于期权机制是否真正有效，还 是个有待研究和现实论证的问题。
信息显露性原理
管理者的收益 取决于被管理 者的努力程度, 从而产生激励 相容性。
诱使代理人自 愿设计契约， 在博弈中获得 真实的信息。
激励的核心 物质激励、精神激励
对个人效 用最大化 的追求
经理人员
对公司利 润最大化 的追求
报酬激励机制
固定薪金
可靠无风险 有基本保障
奖金和股票
激励作用 有风险 易引发 短期行为
将高管和管理者、党务工作者、 员工代表混为一体。约束对象 太宽泛。
高级管理人员，就是指公司 管理层中担任重要职务、负 责公司经营管理、掌握公司 重要信息的人员，主要包括 经理、副经理、财务负责人， 上市公司董事会秘书和公司 章程规定的其他人员。
我国高层管理者行为约束机制的设计
公司内部约束机制
公司外部约束机制
董事会等
党政部门
职代会
压迫多，激励少
在我国，对高管的激励缺失， 可以对高管进行约束的主体 过多，可能会让高管产生逆 反心理。这些主体包括：外 部的上级主管、各种社会党 政部门，和内部的董事会、 监事会、党委、工会、职代 会以及一般管理者和普通员 工。应当建立在内在的经济 利益关系基础上。
约束对象扩大化