自考战略管理教程第四章重点内容

自考战略管理教程第四章重点内容

第四章公司战略的制定

* 第一节发展型战略

第二节稳定型战略

第三节收缩型战略

第四节公司战略的选择

第一节发展型战略

一、发展型战略概述

二、密集增长型战略

三、一体化战略

四、多元化战略

五、发展型战略的实现方式

一、发展型战略概述

密集增长型战略、一体化战略、多元化战略

* （一）发展型战略的概念与特征

* 概念：以发展为核心向导，强调新字

(新产品、新市场、新的管理方式以及新的生产方式来扩大企业产销规模)

* 特征：

1.增加是市场绝对份额与相对份额同时增长

2.依靠规模获得超额利润

3.依靠创新的产品、劳务以及高效率的管理

4.基础是：“价值创新”逻辑

(二)发展型战略的利弊

皮尔卡丹：60年代起做服装，以“高尚典雅大方”著称于世，1981年以150万美元买下玛克西姆（是法国餐饮业的金字招牌）餐厅，环境幽雅，产品追求高品质，使得餐厅名气风靡世界。购买牌号专利权，时期大众化，获得高额利润。卡丹实现了自己的诺言：“执法兰西闻名的两大牛耳（时装、烹饪）面向整个世界”。

* 1.发展提升价值

* 2.发展提高效率

* 3.发展保持竞争实力

郑州亚细亚盲目发展的误区

1. 将企业发展等同于规模的扩张：90年向全国十几个城市设办事处、分公司，91年在海口投资270万元开设“亚细亚大酒店”，92年在郑州办实业公司、服装厂、黄金、鞋帽专营店等，均以失败告终。

2.定位在发展”大型商场连锁经营”模式上，迅速在省外7个城市、省内四个城市选址布店，由于店址之间距离较远，阻碍了统一配货。

3.”亚细亚”发展连锁经营第一步目标是扩大企业规模、扩大市场占有率，而非赚取利润，并非是有了商场就有市场占有率。

* 1.发展破坏企业资源平衡

* 2.发展降低企业综合素质

* 3.发展忽视产品和服务质量

二、密集增长型战略

* 概念：在原有生产范围内，利用产品-市场

* 的潜力求发展。

* 起源：战略学家安索夫产品-市场矩阵

* 现有产品—现有市场市场渗透战略

* 现有产品—新市场市场开发战略

* 新产品—现有市场产品开发战略

* 新产品—新市场多元化

（一）市场渗透战略

* 销售量=产品使用人数*每个使用人的使用频率

* 具体做法：

* 1.扩大产品使用人数

* 2.扩大产品使用人的使用频率

* 3.改进产品特性

* 使用前提是：市场处于成长期

* 提示：看表面风险小，实际上可能风险最大

（二）市场开发战略

* 现有产品—新市场组合

* 办法有三：

* 1.扩大市场范围（刀郎）

* 2.在新市场寻找潜在的用户（计算机普及）

* 3.增加新的销售渠道（银行酒店捆绑）

* 短期战略，比渗透风险大

（三）产品开发战略

* 概念：（发展战略核心）

* 现有市场—新产品组合（现有市场投放新产品/利用新技术增加产品种类）* 采用前提：对原有顾客透彻了解

能够提供顾客需要的其它产品

* 特点：具有创新开拓性

三、一体化战略

* 概念：（是企业非常重要的成长战略）

* 1.企业充分利用产品、市场、技术上优势

* 2.根据物资流动方向

* 3.向深度广度发展

* (一）一体化类型

* 前向一体化（稻香村）

* 1.纵向一体化

后向一体化（蒙牛）

靠自力更生、契约联合、合并实现

* 战略利益：降低成本、稳定、特色

* 战略成本：弱化激励、加大难度、加剧财务紧张、

降低灵活、难以平衡

2.横向一体化（水平一体化）

* 概念：强调处于同行业、生产同类产品或工

艺相近的企业实现联合（国美收购永乐）

* 战略利益：获取规模、减少对手、扩张能力

* 战略成本：管理协调、政府法规限制

* 3.混合一体化

* 分产品扩张型、市场扩张型、毫无关联型

四、多元化战略

* （一）多元化战略的类型

* 概念：在现有的领域上增加新产品或业务

* 根据关联度分为：相关与不相关

* 1.相关多元化：同心多元化（白色家电）

* 水平多元化（产品连带性）

* 2.不相关多元化：企业集团采用

多元化的战略利益及战略成本

* 1.实现范围经济：

* 经营范围扩大/运作费用扩大

* 2.分散经营风险/企业资源

* 3.增强竞争力/增加管理难度

* 4.加剧人才缺口

（四）多元化战略应注意的问题

* 1.客观评估企业多元化经营的能力

* 2.坚持把主业做好后再考虑多元化

* 3.新业务与原有业务具有一定的战略关联

* 战略关联：企业内部不同业务之间分享共同的资源，进行核心专长的转移，而形成的部门间的关系。多元化成败的核心因素之一。

* 4.建立横向组织协调不同业务单元的关系

五、发展型战略的实现方式

企业并购战略联盟

* （一）企业并购：购买全部或部分资产或产权

* 1.并购类型：

所处行业：横向、纵向、混合

并购方式：直接、间接

并购动机：善意、恶意

并购支付方式：现金、股票、综合证券

* 2.并购整合：战略、业务、制度、组织人事、企业文化

新国美集团将拥有国美、永乐、鹏润电器三个家电连锁品牌。黄光裕说，国美永乐合并之后，国美集团员工接近20万，家电连锁门店达到900家。陈晓在接下来的发言中表示，新集团将在今年年底完成最后整合，将三品牌纳入新集团的统一管理架构。在新集团统一发展规划的战略下，将按照统一企业战略思想、统一企业文化、统一集团采购、统一门店选址、统一物流仓储、统一资金管理、统一信息管理、统一制度管理的八大统一原则，实现资源共享，并在经营层面，实现门店形象、目标消费者、经营策略等的差异化，提升多品牌的核心竞争力。

* 3.并购应注意的问题

中国家电连锁进入并购时代

4月21日，大中电器与永乐电器宣布双方实施全面战略合作；5月，全球第一大家电连锁商百思买控股五星电器；7月18日，国美向永乐提出收购建议。中国家电连锁巨头进入了由“巨头”向“寡头”进军的时代。

* 国美：在商务部刚刚公布的“中国连锁经营100强”排名中，国美电器集团以869.3亿元销售额、800余家店铺的业绩跃居第一，店铺遍布全国100个城市。11月22日成

功并购永乐，成为拥有900家门店的国内最大家电连锁集团。

* 苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，位居全国第二。旗下400多家连锁店、80000多名员工分布在全国上百个城市，以609.5亿元销售额位居“中国连锁经营100强”第三。

* 永乐电器：位居国内家电连锁第三，是中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一，在许多大城市有卖场。成功引入摩根士丹利直接投资部的注资，成为家电零售连锁业的中外合资企业。4月19日与大中签署协议，决定实施全面战略合作。* 大中电器：跻身全国电器连锁四强之列，在全国拥有近百家连锁店面，其中在北京有连锁店80家左右，占据北京电器销售市场50%以上份额。8月15日正式对外宣布与永乐解约。

* 底北美家电连锁巨头百思买(Best Buy)在上海开出其在中国的首个Best Buy品牌商店。这家设在上海高档购物区徐家汇的商店毗邻一家专业的电子商场，同国美电器有限公司分店相隔几个街区。而今年早些时候，百思买出资1.8亿美元收购了江苏五星电器的多数股权，后者是中国五大电器零售商之一。百思买是北美家电市场连锁巨无霸，现在共有941家连锁店，分布在美国和加拿大市场。在美国市场，去年它占有18%的市场份额，稳坐头把交椅。比同行竞争对手Circuit City