第八章 绩效考核结果的应用

经营与原公司相似的业务。源自•W的离去让辉阳公司总裁感到无比恼怒，但既然公司已经不能提供更大的发展事业的机会，员工
的离去是过分苛求的吗？然而，更为严重的是，由于W在公司是“独挡一面”，许多客户和重要信息
都由Ｗ一手掌握，W离开后，公司其他人既不熟悉这些宝贵的信息，又暂时无法担当其业务经理的职
责，原来的客户也便纷纷转向与W的新公司进行合作。辉阳公司面临艰难的困境！当然，最困惑的是，
绩效加薪 • 绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工所获得的评价等级联系在一起的绩效奖励计划。
员工加薪的比例高低
员工绩效评价中获得的评价等级
√
员工实际工资与市场工资比率
绩效调薪举例
绩效考核等级
S
A
B
C
D
等级说明
非常优秀
优秀
合格
存在不足
有很大差距
绩效调薪幅度
10%
8%
0
-1%
-3%
王某基本工资2000元，年终评价等级为S，下年度基本工资变为2000*10%=2200元（获得200元加薪）
2.基于能力的绩效改进方案
明确改进理念 目标设定
制定行动步骤 解决问题和障碍 明确指导者的行动 改进方案的实施
• （1）绩效改进的前提和理念 • 能力 • 意识和觉悟 • 给予他人帮助 • 团体分子
（2）目标设定 • 设定绩效目标（和经营业绩挂钩的目标） • 设定能力目标（和提高员工完成工作及创造业绩能力有关的目标） • 制定完成目标的行动步骤 • 解决能力发展中存在的问题和障碍 • 明确指导者的行动 • 绩效改进方案的实施
末位淘汰制
• 末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定 的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘 汰的绩效管理制度。
四、其他应用
1.开发员工潜能 培训
2.为奖对罚准提供标准 奖对是基础，罚准是水平。奖为主，罚为辅，奖惩结合是企业管理中的激励原则。
企业是否要导入“末位淘汰制”
• 案例一：
•
某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名
的电气公司挖来一个人力资源副总监W君，担任本公司的人力资源总监。W君来公司后，提出了一系
列公司管理上的改革方案，其中一项力度较大的措施是：实施未位淘汰法，将年终评估中最差的8%
的器重而颇有地位，但是由于公司的高层职位是有限的，W高升的空间已经快到尽头了。
•
然而，突然有一天，总裁发现自己的办公桌上的这一封辞职信，而W从此离开了公司。辞职信上
说，自己很感激公司的栽培，但是，自己希望追求自己的事业发展，决定离开公司了。
•
据知情的人说，W已经注册了自己的公司，利用自己在“辉阳” 公司建立的客户和社会关系网络，
对W这类顶尖级骨干员工，除了晋升与加薪之外，还有没有更好的办法？
案例：匆忙晋升惹祸端
• 收到高级技术主管杨瑜的辞职函时，人力资源经理石虹既感意外，也觉得颇为后悔。“都是晋升 惹的祸！”石虹后悔不迭地说，“公司缺乏一个明确而公开的晋升标准，也没有一个强力的晋升 评估工具，导致员工认为晋升不公而去职，公司由此失去一个资深的技术人员，损失太大了！”
在这种情况下，石虹认为，技术部经理的个人建议就变得非常重要了，“在缺乏明确的晋升标准 下，只能更多的依赖个人的主观建议。”
• 草率的晋升决策 为此，石虹与即将离职的技术部经理专门做了一次长达3个小时的面谈，听取他对二位下属的建
议与看法。 技术部经理提供的信息是，程序开发主管杨瑜专业能力非常强，性格温和，有时候和下属员工
如何处理员工加薪诉求？
绩效奖金 •绩效奖金是企业依据员工个人的绩效评价结果，确定奖金的发放标准并支付奖金的做法。
绩中，效员奖工金如和果绩想效再加次薪获的得区员别同工样：实的企际奖业得励支到，付的就给奖必员金须工=像的奖以绩金前效总一奖额样金*奖努不金力会系。自数动累计到员工的基本工资之 缺点：缺乏灵活性。
二、绩效考核结果的具体应用
人事决策 招聘有效性标准
培训计划目标 职业发展反馈 组织问题诊断
绩效考核结果的运用
工作业绩 68 49 50 35 34
工作态度 16 23
30 33
% 工作能力
16 28 50 35 33
（一）绩效改进 1.绩效改进的指导思想
绩效管理过程：首先要分析员工绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，要针对存 在的问题制定合理的绩效改进方案。 （1）出发点是对员工现实工作的考核，绩效改进的需求是在标准比较的基础上确定的 （2）是部门管理的日常工作 （3）最终目的是员工现有绩效的提高
相处融洽，但执拗起来也会经常发生冲突，不善于控制个人的情绪，容易激动，好在是个直率的人， 从不记仇。非常适合做一个专业技术人员。研发主管刘之则为人谦和，性格温顺而偏于内向，颇得 部门员工与其他部门同事的喜欢，但欠缺创新冲动与意识，在技术创新上稍嫌平庸。
•
“仅从这些信息来看，HR面对的是一个难题：都有优势，但都有较大的不足。”石虹觉得自己
沟通结果增强了石虹提出晋升研发主管刘之的信心。在她提交给高管人员的建议报告中，她列 出了二个的优劣势，“尽管如此，我还是有明显的偏向性，”石虹说，“这在后来的事实上也的确 影响了高层的晋升决策。”
随之，公司做出了任命决定：研发主管刘之接任经理一职，程序开发主管杨瑜则任命为资深程序开 发工程师兼经理助理。石虹的初衷是，造成一种平衡，让二人协调配合管理部门工作。
• （6）绩效改进方案的实施
（二）薪酬奖金的分配
• 绩效加薪 • 绩效奖金 • 特殊绩效奖金认可计划
薪酬体系
工资：
基本工资 职等工资
奖金：
绩效奖金 年度奖金 单项奖金
长效激励：
股票 期权 累积贡献基金
福利：
法定福利 住房补贴 交通补贴
……..
固定部分
动态部分
薪酬奖金的分配方式 • 绩效加薪 • 绩效奖金 • 特殊绩效奖金认可计划
本章主要内容 • 绩效考核结果应用的原则和常见问题 • 绩效考核结果的具体应用
一、绩效考核结果应用的原则及问题
（一）绩效考核结果应用的原则 • 以人为本，促进员工的职业发展 • 将员工个体和组织紧密联系起来，促进共同成长 • 统筹兼顾，为人事决策提供科学依据
（二）绩效考核结果应用的常见问题
• 1. 结果反馈不及时或没有反馈 • 2. 与员工的切身利益结合不紧密 • 3. 与员工培训和个人发展没有很好结合 • 4. 结果应用方式单一 • 5. 结果应用形式化倾向严重
特殊绩效奖金认可计划
• 特殊绩效奖金认可计划是在员工努力的程度远远超出了工资标准的要求，为企业创造了 优异的业绩或者作出了重大贡献时，企业给予他们的一次性奖励。
• 奖励形式：现金、物质奖励、荣誉称号等。 • 优点：灵活性高。
三、员工职业发展
• 绩效考核结果为员工的工作配置提供科学参考。 • 工作配置分为晋升、工作轮换、淘汰 • 绩效考核结果为企业对员工进行全面教育培训提供科学依据
失败的晋升决策
但之后的事态远远超出了石虹的预料。 首先是一些不知情的技术人员认为，杨瑜的技术能力要远比刘之要强，尽管脾气稍嫌暴躁，但 并不影响他带领团队的创新性工作。而刘之虽然为人甚得同事的喜爱，但指望他带领部门做出突破 性的进展几乎是不可能的。此外，不少员工也据此质疑公司的晋升标准：凭什么不让一个技术能力 出众的人员获得晋升机会？
如何留住晋升停滞的骨干员工
• 案例：骨干员工因无法晋升而流失
•
辉阳是一家小医药公司，原公司业务部经理W深受公司总裁的器重，总裁多次在公开场合称赞W
为公司做出了巨大的贡献。W也的确通过自己出色的工作能力为公司开拓业务，使公司的业绩蒸蒸日
上，公司也没有亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经理，在各平级部门中也因为受到总裁
也很难取舍，技术部经理则建议她，从技术部的25名员工中做个摸底调查，或是找几个核心技术人
员沟通，了解他们的倾向。
一语提醒梦中人。石虹根据技术部经理的建议，与8位核心技术人员做了沟通，了解他们对这二位 主管的评价。“沟通获得的信息告诉我：这些员工普遍对研发主管刘之怀有好感，因为他更容易相 处。”石虹说，“而且，他们传递给我的一个重要信息是，程序开发主管杨瑜是技术型员工，不善 于在管理线发展，更适合走专业路线，这与技术经理给我的信息是一致的。”
更让石虹头疼的是，杨瑜的反应非常激烈，“他非常坦承地告诉我，他非常希望从一个专业技术人 员的角色向管理角色过渡，这是他的职业发展计划。”石虹说，“但我之前却没有了解到这一点。 这显然是整个晋升决策过程中最大的一个失误。”
一个月后，杨瑜非常坚决地离开了公司。而尽管HR为刘之提供了很多培训与协助，但生性温和的 刘之还是没能管束得住个性张扬的技术人员，尤其是那些抱有即使技术过硬也不会有晋升机会偏见 的员工，更为明显。在刘之就任经理不到4个月后，开展工作举步维艰的刘之也提交了辞职函。
解雇。对此办法，公司老板N君拿不定主意，不知道该不该采用。N君觉得公司的员工普通表现很努
力了，很难从中坪出最差的8%出来。如果强制划分8%出来，N君也觉得他们不应该给淘汰。但是，
设定绩效目标 • 由谁设定 • 优秀绩效目标 • 目标次序 • 评估完成情况
设定能力发展目标 • 能力发展目标由谁制定 • 员工一次可提高多少能力 • 员工应该设定多少能力发展目标 • 怎样选择员工能力发展目标 • 怎样设定能力发展目标 • 同绩效目标的关系 • 评估完成情况
（3）制定完成目标 的行动步骤
——SMART原则
示例：
绩效目标：使公司在接下来的五个月内销售额达
到200万元
行动步骤：每周走访客户15次
能力发展目标：
示例：
绩效目标：更好地指导下属，提高培养他人的能力，评估标准是看下属是否将我视为 他们的导师
行动步骤：每周完成指导一名下属的任务，在每周一早晨的全体人员会议上定出具体 时间
（4）解决能力发展中存在的问题和障碍 诊断问题
•
这一晋升系统从2005年公司成立之始就开始执行，至今已经将近3年，一直没有发生过什么冲突。
但这次在技术部经理去职后的员工提拔时，用石虹的话说，是碰了个大石头。
在经理提出辞职意向后，公司高管人员决定不采取外部空降的做法，而是选择从内部提拔。
技术部在经理之下设有二个高级技术主管的职位，一个负责程序开发的杨瑜，一个负责软件模 块的研发刘之，各自负责带领一个技术团队完成技术部经理安排的工作任务。“如果单纯从过去的 考核结果来看，无法做出判断，因为这二个高级技术主管在过去二年的绩效都显示为优。”
在不加薪的时候如何处理绩效评估
• 我们的企业今年在业务上出现大幅滑坡，资金周转出现了困难。而公司原来的政策规定，员工每年 底要做一次年度绩效考核，并根据考核结果调薪。但是，目前的财务情况，公司无力对表现优秀的 员工涨薪。我认为，人力资源部应该坚持企业执行多年的政策，继续做好绩效考核。但直线经理在 给他们的雇员提供考核反馈时，都不可避免遭遇员工的涨薪要求或咨询。我该采用哪些方法，让员 工知道公司不能再做出涨薪的承诺？ ——宁波某建材有限公司人力资源经理
绩 效 知识障碍 技能障碍 诊 断 情感障碍 过程障碍 箱
有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 能处理一系列的任务和事件吗？ 有和心理因素有关的原因吗？
（5）明确指导者的行动 利用能力框架传达对员工的展望 倾听 给予反馈信息 认同更高的目标 利用能力概念判断问题 看清障碍 确定目标 制定行动步骤 跟踪监控 了解你的目标和行动步骤
• 缺失的晋升标准
“一直以来，公司内部中层管理人员以上的职位晋升依据，是根据员工过去的绩效及直线上司 的建议。其实，我们也知道这并不是一个非常可靠的方式，因为在某一岗位上过去的绩效并不能准 确地预测未来的绩效，尤其是对较高层的岗位尤其如此。”石虹说，“问题是，公司缺乏一个有效 的评估体系，也没有一个合适的评估工具用以评估员工的潜力。这给HR在晋升员工时，只能依重直 线上司的建议及绩效评估结果。”
“无效的晋升会让企业的效率低下，晋升一个不称职的员工甚至会对组织带来直接的不利影响， 而不公平的晋升还会引起员工的抵触、猜疑和担心。”石虹至今仍然对此耿耿于怀，“因此，建立 一个内部晋升的结构化流程，使晋升决策的重要标准流程化、明确化，对增加员工忠诚度及减少员 工流失非常重要。”
讨论： 该公司做出错误的晋升决策的原因是什么？ 应如何做出有效晋升决策？