淡马锡项目管理启示

淡马锡项目管理启示

目录

一、淡马锡公司简介 (2)

二、淡马锡公司内部管理 (4)

（一）、公司定位 (4)

（二）、组织结构 (4)

（三）、人力资源制度及政策 (5)

1、人才招聘 (6)

2、人才考核与激励 (6)

三、项目管理 (8)

（一）、职责及权利 (8)

1、行使出资人监管职责 (8)

2、权利与义务 (8)

3、投资与决策分离 (9)

4、启示 (9)

（三）、有效管控经验及制度 (11)

1、内外监管制度 (11)

2、对子公司的管理控制 (12)

3、对子公司的监管 (13)

4、建立完善的内控体系 (14)

四、成功经验及启示 (15)

（一）、有明确的发展战略及目标 (15)

（二）、重视以人为本 (15)

（三）、重视内部控制及风险防范 (16)

一、淡马锡公司简介

淡马锡控股(私人)有限公司（以下简称“淡马锡”）是新加坡最大的全资国有控股公司，隶属于新加坡财政部。该公司成立于l974年，其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新加坡所有的政府关联企业。

截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。淡马锡控股所持有的股票市价占到整个新加坡股票市场的47%，可以说是几乎主宰了新加坡的经济命脉。

世界银行专家说，“与国际私营部门同类公司相比，淡马锡控股的‘与政府有联系的公司（GLC）’，在股本收益率方面表现要更好”，其业绩表现、企业管理素质、廉洁程度等都不比其他私人同行业都逊色。

二、淡马锡公司内部管理

（一）、公司定位

淡马锡控股公司的主要职能是资产经营和管理，重点是资本投资的评估、控制和财务管理。公司的宗旨是"培育成功企业”。

在战略定位上，淡马锡控股公司始终代表投资方管理资产、依靠产权纽带管理控制所持股的公司，主要通过对所持股企业的人事任免、经营绩效的考核、财务控制，实现经营目标。（二）、组织结构

淡马锡结构组织体系是一种从政府到到母公司、子公司、分公司等多层次、宝塔型的结构：

淡马锡董事会下设三个委员会，分别是常务委员会、审核委员会和薪酬委员会，这三个专门委员会的主席均由独立董事担任，其工作贯穿于整个运营过程，但又保持高度的独立性，确保了监督权与管理权的分离。

淡马锡控股公司的管理之所以如此成功，是因为淡马锡解决了一般资产管理企业在管理上的四大弊端：职能明确，避免了出资人对企业经营干涉过多问题；严格的绩效考核避免了企业的惰性；注重人才的遴选和培养解决了企业经营者素质及积极性问题；完整的监督体系和独立的财务控制系统避免了出资人对企业监督不到位问题。

（三）、人力资源制度及政策

目前，淡马锡总公司仅有150人，大部分业务人员为在海外留学、具有硕士以上学位的专业人士。

淡马锡通过董事代表制实现对企业的管控，以“少而精”为管控的核心理念，一直坚持人员精干、高效率的原则。这是它至成立以来，取得显著成绩的重要原因之一。淡马锡管理着550亿美元的市场资本化资金，而每年的经营费用不到3000万美元。

1、人才招聘

公司面向市场，招揽各类精英人才。管理层拥有一批面向全球招聘，熟悉不同行业投资环境的专家。譬如从世界级金融机构如汇丰、花旗、美国运通聘来的金融专才，每个人都有自己的强项。为了开拓在中国的金融投资业务，淡马锡不惜重金从著名的高盛公司挖来一位资深银行家；在进军中国广东发展银行的方案中，包含着聘任原香港财政司长梁锦松负责董事会的计划。公司坚持在全球范围内的经理人市场上物色搜寻自己所需要的投资与管理团队。

2、人才考核与激励

淡马锡十分注重把企业发展战略、全面预算管理和业绩考核三个系统紧密衔接起来综合考核企业。中长期发展战略代表企业发展方向，是全面预算和业绩考核的基础；全面预算把战略目标细化到年度，并据此配置、管理企业的各方面资源，以达到预期目标；业绩考核与奖惩系统可以对过程及结果进行控制、管理，使资源向优化目标倾斜，同时可以帮助企业进行未来的预测以实现战略目标。

考核方式不是一概而论,而是根据不同管理层面各有侧重。对投资者及董事会，考核总股东回报(TSR，即〔年终股价-年初股价+股息收益〕/年初股价)；对旗下各公司，考核经济增加

值(EVA)；对具体的经营管理层，则考核以经济价值为导向的主要业绩指标。

有考核才能有激励，多方位的考核制度是淡马锡保证激励效用的前提。淡马锡控股的年度业绩考核指标不是单一的，而是一套综合指标通常包括以下几个方面，并且权重不同:资产、利润、现金等业务发展状况(30%-60%)、品牌和生意的发展状况(20%-40%)、人力资源发展状况(10%-30%)、社会责任(5%-10%)等。此外还有业务和管理方面的诸多因素，如业务成长的可预测程度、内部管理的可控程度、人力资源质量、业务潜能，还需要综合考量一系列管理要素，达到短中长期目标平衡。

淡联公司高管的薪酬结构分成两大部分，一是基本年薪，二是以股份为主的薪酬。其薪酬确定把握3大原则：第一是适当性，主要考虑高管所花的时间和精力以及其经验对公司战略发展的价值，两者相匹配。第二是高管薪酬与公司实现利润挂钩。第三是市场化，即高管薪酬与相类似公司市场薪酬匹配。

淡马锡员工的薪酬主要分为基本薪酬、福利及绩效指标花红和财富增值奖励计划花红。财富增值奖励计划花红中，有一半即期发放，另一半则取决于公司将来业绩的延后发放款项，又分为中期(3年)和长期(5～12年)。从近5年统计数据来看，可变薪酬占主要管理层薪

酬的比重越来越高，2008年达到67%。通过财富增值奖励计划，可以有效避免企业的短期经营行为，使企业得以长期发展。

三、项目管理

（一）、职责及权利

1、行使出资人监管职责

淡马锡控股公司代表新加坡政府持有并管理政府在国内外各大企业的投资，履行出资人的职责。公司从出资人的角度参与企业发展战略的制定，对企业重大投资方向和规模进行管理，组织企业的重组和上市，对企业运营风险进行管理等。

2、权利与义务

投资主体与决策主体的分离现象，已经构成了其资产管理的基本特征。淡马锡控股公司有权决定下属企业资本的扩张、直属控股子公司董事会和高管的人选，有权审定直属子公司的财务预算，有权审定下属企业的重大经营策略等。淡马锡公司作为出资人的代表，对其下属子公司的经营活动负有监督管理以保证资产增值的责任。它对子公司的控股并不仅仅局限于它作为股东的权限，而且还包括了它对公司总体经营状况的监控。它不断地督促下属公司将良好的公司治理实践制度化，以提升他们管理行为的透明度和责任的落实程度。