新加坡淡马锡模式对我国公司治理的启示(PPT 39页)
新加坡淡马锡公司的成功经验及启示
新加坡淡马锡公司的成功经验及启示HAlWAlZHICHUANG海外之窗l簟■■加坟淡马钙公日l《j成功经验&文/雷爱民骆蓉张辉一,淡马锡模式成功之处新加坡位于马来半岛南端,靠近赤道,是一个面积仅680平方公里,人口约470余万的小岛国,但正是这样一个资源极度缺乏的国家,经过30余年的发展,创造了世界瞩目的成就,经济发展位居亚洲四小龙之首,综合竞争力排名世界第四.新加坡淡马锡控股公司(以下简称"淡马锡")是由新加坡财政部独资拥有,于1974年按新加坡公司法注册的有限责任公司,是当今世界最着名的国有控股公司之一.它直接控制着23家大型直属企业,在80家公司持有5%～100%的股权,涉及的主要领域有金融,交通,通讯,电力,科技等,其控股的上市公司市值占新加坡证券市场总值的47%,截至20O8年3月31日,其投资组合价值达到1340亿美元.淡马锡控股成立34年以来,创造了年均投资回报率18%的奇迹,成为当今世界上运作最成功的国有控股公司之一.通过参加由湖北省国资委组织的"淡马锡模式企业经营与管理"的学习培训,我们认为淡马锡的成功经验主要体现在七个方面:(一)有一个好的法人治理结构淡马锡全资由新加坡财政部所有,但它的运营完全遵照新加坡公司法以及其他所有适用于新加坡公司的法律和条例.其股东,董事会,管理层各司其责,相互监督制约,责权边界清晰.政府和总统以两把钥匙才能开一把锁的保险方式,积极而慎重地为淡马锡挑选,委任既有优秀品德又具卓越才能的德才兼备的董事会成员和总裁. 董事会成员和总裁的任免由董事会下设的提名委员会向政府财政部推荐,再由财政部向总统顾问委员会提名,由总统批准任免.淡马锡每年必须将利润的50%上缴给财政部.董事会向股东负责,确保每项投资是在公平市场价值的基础上进行交易.但董事会及管理层的决策独立于股东.董事会负责制定整体指导方针和政策指引,总裁负责发展战略的实施.董事会由9名董事组成,其中独立董事有7名,1名股东董事,1名执行董事兼总经理.这些董事,来自不同的商业领域,具备丰富的投资和管理经验,有5位目前担任大型跨国公司,新加坡上市公司或私人公司的高层主管,3位(包括1位董事长,1位执行董事兼总裁,l位董事)曾任职商业机构或政府部门,1位为股东董事,现任财政部常务秘书.新加坡各项法律沿用英国的法律,其公司法以沿用英国为主,部分吸纳美国的,故淡马锡没有监事会,中国公司法引用大陆法系,是按照三权分立原则组成法人治理结构,设有监事会,这是因沿用不同法系所致.淡马锡董事会下设三个委员会,分别是执行委员会,审计委员会和领袖培养与薪酬委员会,这三个专门委员会的主席均由独立董事担任,其工作贯穿于整个运营过程,但又保持高度的独立性,确保了监督权与管理权的分离.外部独立董事在董事会中发挥出重要的作用,其专业素养与卓越能力保证了决策的科学有效.(二)完全市场化运作新加坡经济以外向型经济为主,设立大小工业园区38个,来自欧美日等地7000多家跨国企业和科技伙伴,其中60%为区域总部.新加坡的GDP中有42%是跨国公司创造的.外向型经济的蓬勃发展促使其提前实现经济全球化,更加重视以合同文化,契约文化为标志的游戏规则,更加注重风险防范,注重竞争中的生存和发展.淡马锡是以追求盈利和股东利益最大化为目标,这就决定其必须按照市场经济的规则自主经营,市场化的运作和管理也是淡马锡得以获得巨大成功的要诀之一.政府对淡马锡只行使出资人的责权,对其经营活动监管但不干预.淡马锡恪守商业性的经营原则,对每一个投资项目都进行全面的价值测试和风险评估,并以能否盈利作为取舍的基本标准.淡马锡主要是运用股东的权力来影响下属企业的业务和策略方针,但绝不干涉下属企业日常运作和商业决策.时刻关注全部下属企业的行业背景,每年对全部下属企业进行效益评估与比较,对其财国有资产管理∽C疗mc,'量》Z》m要mZ20{啊∽■一m》,,屉■■一I湛外之窗HA1wAlzHIcHuANG∽务报告进行审计,坚持市场化的经营理念决策对外鬲投资中每一项的去留,以获取经济效益和实现企业》永续发展为第一目标.完全市场化运作的方式,使i7;企业在激烈的市场竞争中不断强身健体,自我生存,追求卓越成为企业永不衰竭的动力.,(三)重视以人为本淡马锡非常注重以人为本.淡马锡并不具体参与旗下投资公司的日常运作,而是实行"积极股巴东"的管理手法,即通过董事会影响属下公司的战略方向来行使股东权利.正如现任淡马锡的执行董一事兼总裁何晶女士所说:淡马锡作为一名积极的股东,"真正能够帮助旗下企业的最好办法便是为他们组成高素质,深具商业经验,也包含多方面经验的董事会,来配合表现突出的企业管理层和全心投入企业的员工".淡马锡的基本原则就是:任命适当的人选担任领导.为确保董事会的人选是优秀的,他们会严格地考察每一位董事的品德,经验和能力.淡马锡控股面向全球招聘各类人才,拥有一批熟悉不同行业投资和环境的专家.淡马锡内部有约350名员工,来自全球22个国家,包括澳大利亚,中国,印度,日本等;在高级管理层团队之中,超过40%的成员来自新加坡以外的国家;在淡马锡投资的企业中,其职员担任董事长的仅占约7%,其余均为面向国际市场选聘来的.极富竞争力,挑战性的薪酬制度是淡马锡吸引高级人才,将个人利益与股东利益相联系的重要手段.淡马锡员工的薪酬主要分为基本薪酬,福利及绩效指标花红和财富增值奖励计划花红.财富增值奖励计划花红中,有一半即期发放,另一半则取决于公司将来业绩的延后发放款项,又分为中期(3 年)和长期(12年).从近5年统计数据来看,可变薪酬占主要管理层薪酬的比重越来越高,2008年达到67%.通过财富增值奖励计划,可以有效避免企业的短期经营行为,使企业得以长期发展.新加坡政府+分注重企业员工的培训,制定有严格的培训和检查计划,企业员工的培训费用由劳动力发展局承担90%,干部的培训经费由经济发展局资助50%.持续不断的人才培训计划有力地促进了国民素质提升,满足了企业快速发展的需要,充分体现出"以人为本"的战略发展思路.(四)重视内部控制及风险防范淡马锡特别注重加强战略风险,金融风险和运潮一—唧国有资产管理营风险的监控,建立了规范的审计制度和强有力的监督机制,财政部通过选派的董事加强对淡马锡的监督,而淡马锡也通过委派股东董事,对下属企业进行监督.新加坡公司还普遍设有风险委员会,这个委员会代表董事会对企业经营风险进行评估和预测.在淡马锡设有专门的风险管理部,负责第一时间发出预警,迅速做出反应;协力制定风险管理制度的目标与政策;在内部员工培训中灌输采取主动,自主负责的风险管理意识,建立具备平衡承担风险的企业文化.淡马锡还将风险管理与薪酬制度结合,让员工可以在中长期共担风险.淡马锡在管理架构上明晰各类风险的负责人,明晰规定作业流程及工作条例并确保执行.内设的法律与监管部门,主要提供法律顾问支持,将内部的主要政策,流程及系统制度化,并定期检讨,更新,界定法律风险因素,纳入风险管理构架.对重大战略投资均要对投资对象进行信用评级,通常需达到AA/AAA级,对金融类投资普遍运用风险值(VaR)统计模型,估算投资组合潜在损失,以蒙特卡罗仿真系统及3年价格数据,计算12个月之内的风险值,每月通过压力测试及情景分析来估计发生几率低但影响深远的事件,并对特殊事件行业风险或国家风险进行额外分析,以防患于未然.淡马锡实行外部审计与内部审计相结合的财务风险控制制度,外部审计机构由董事会审计委员会聘任,主要负责对年度财务报告进行审计;内部审计部门主要是保障内部管理制度顺利操作,财务记录的可靠性,该部直接向总裁负责.由于始终保持强烈的忧患意识,风险意识及行之有效的措施,这次全球金融风暴对淡马锡的冲击不大.(五)注重培养企业核心价值观及企业文化淡马锡是一个多元化的团队,员工来自世界各地,各行各业,有不同的文化,专业领域.为使团队有凝聚力,它非常注重核心价值观的统一.淡马锡倡导以专业精神和负责的态度,致力追求卓越及实现成果的价值观.以核心价值观为基础,淡马锡的企业文化体现在以实力进取,追求卓越,优秀领导,鼓励包容,提倡自主负责的环境等方面.在对淡联企业董事的选择标准上,也体现了淡马锡的企业文化.首先要求品德一定要好,还要正直诚信,最重要的就是他们在市场上的经验和能力.(六)不断开拓创新,实行全球化经营战略全球化的经营要求企业具备管理严谨,品质过硬,信誉度高等条件.淡马锡在成立之初,依据本国缺少资源,内部市场有限的情况,明确界定发展战略为全球化经营的战略.全球化战略促使淡马锡注重培养造就一流人才,遵循国际贸易通行的游戏规则,熟悉国际市场的发展变化,注意学习先进的管理方式及引进先进技术.淡马锡一直紧跟世界经济发展形势,不断调整发展方向,勇于开拓创新.其投资研发的水资源净化技术,石油台炼,钻井平台技术等在世界均处于领先水平.根据2008年公布的数据,淡马锡在新加坡本国的投资仅占其投资总额的33%,其余67%的投资分布世界各地.全球化战略也为其带来了丰厚的,长期的,稳定的收益.(七)十分注重资源与环境的运用,走可持续发展之路新加坡是一个资源极度缺乏的国家.受此影响,淡马锡34年来一直非常注重资源与环境的合理运用.从新加坡的经济发展道路就可以看到,从最开始的发展劳动密集型制造业,到引进外资促进资本密集型制造业,然后推行自主研发,大力发展高科技产业,都是与资源和环境的要求紧密结合.淡马锡的重点发展领域也随之不断调整,从其投资组合可以发现,淡马锡正逐步减少短期收益较高的能源,房地产方面的投资,更加注重能够带来长期效益的金融,电信与传媒,生物技术等产业的投入.新加坡土地虽少,但眼见之处到处是花园,景观优美,布局精致,十分注意土地资源的合理运用及环境保护,鲜有人工破坏的痕迹.联合国教科文组织经过考察,将新加坡城市规划及生态环境保护推崇为世界学习的样板.(八)善于运用资本运营的方法,获取效益最大化政府划拨的企业成为淡马锡下属公司后,淡马锡一般会视自身利益,所处行业的发展采取保留,上市,出让等措施,是一个"划拨一培育一出让"的渐进过程.通过对有发展前景的公司进行战略规划,资产重组,资源整合,提升企业市场价值,在条件成熟时通过资本市场实行股权转让,上市,实现收益最大化.淡马锡按照这一模式,通过资本运作成功将新加坡的垄断企业改造为独立运作的商业营运机构,如新加坡电信,大士能源等,实现了新HAIWAIZHlCHUANG海h之窗i曩■一加坡的产业重组,同时也使其股权价值大幅增长, 实现效益最大化.二,几点启示(一)管理理念——法治的理念,市场化的理念,全球化的理念管理理念主要来自于董事会.学习淡马锡经验,要建立决策科学,监督有力的董事会,制定企业发展战略,指导企业发展方向,使企业"做对的事".1.法治的理念.新加坡是一个高度法治化的国家,淡马锡的发展得益于董事会和管理层严格按照公司治理制度来各负其责,各司其职.我们的国有企业首先要学习的就是全面贯彻法治精神,严格执行制度的理念.建立完善的法人治理结构,严格按照现代企业制度运营,不能只是纸上谈兵,要切实地融入我们的企业管理中.股东会,董事会,监事会严格按照我国公司法的要求设立,职能分工明确,权责利相对应.2.市场化的理念.市场化运作是淡马锡成功制胜法宝之一.面向市场,通过充分竞争形成的优势,才是一个企业长期发展的基础.通过竞争,企业才能焕发出真正的活力,高效的运营,实现价值才能最大化.我们要继续大力推进国有企业市场化运营,逐步减少对企业的政策性扶持,通过市场"锻炼"国有企业,促其通过自力更生"做强做大".市场化还体现在监督的市场化.通过信息公开,实行透明化管理,可以利用社会公众的力量对企业进行更广泛的监督.通过聘请外部的审计,法律咨询等机构,可以为企业提供更为专业的建议, 进一步健全企业内部管理.3.全球化的理念."站得越高,看得越远."淡马锡通过全球化的战略思想,对世界经济形势准确把握,才能对投资项目进行更为广泛的选择和精准的价值评估,获取高额的投资回报.随着我国国有经济布局的调整,能够存续下来的必然是具有一定行业地位和竞争优势的企业.这些企业要实现可持续发展,必须要具备全球化的战略目光,紧随世界经济发展潮流,科学制定中长期企业战略规划. 特别是我们现在面临百年一遇的世界金融危机,更加迫切地要求国有企业树立全球化战略意识,深入分析危机产生的原因及背景,这样才能制订出防御国有姿产管理∽叫m20{■》∽∞m.r∽誊》zommz●一_l海外之窗HAlwAlzHIcHuANG和化解危机的有效措施,转危为"机".鬲(二)管理能力——依法治企,依规管理,"把事情做对"管理能力的提高关键取决于管理层,确保管理层"把事情做对"的基本要素包括:,1.驾驭能力.高层管理人员的驾驭能力至关重2要,它是"把事情做对"的基础.驾驭能力的提高,在于管理者的学习力的高低.学习力包括学习巴的速度,深度和广度,只有具备高度的学习力,通m过不断学习提升自身的驾驭能力,才能保证高层管理人员准确地执行董事会的决议.同时,驾驭能力还包括影响力,高层管理人员要不断培养增强自身的影响力,通过影响力使下属的执行到位.2.团队协作,自主负责.企业发展要通过企业文化来产生凝聚力.学习淡马锡的企业文化经验,就是建立统一的核心价值观,积极沟通,促进团队协作,鼓励包容和融合;在协作的同时,为员工提供发挥所长的机会,提倡自主负责的环境,实现员工自我价值与企业发展要求的统一.3.制度设计与执行.科学的制度设计有利于企业的规范化发展.制度化的管理,是将企业内部主要政策,业务流程及系统全部制度化,并定期检讨和更新,确保企业每一个环节的健全及有效的控制,防止任何可能的疏漏.制度一旦制定,必须执行有力,企业全体员工必须严格按照制度执行,而不是将制度作为装饰门面的摆设.4.薪酬激励.实行科学合理,平衡有度的薪酬制度,可以将员工的利益与股东的利益,企业的风险联系起来.有效的薪酬激励,应该是固定薪酬占比少,变动薪酬占比大;以长期为重,短期为轻.薪酬设计的基础是对岗位进行科学的分析及评价和充分的市场调研,薪酬激励的前提是有效可行的绩效管理与考核,选择合适的绩效考核方式将直接影响考核的结果.5.内部控制与风险防范.风险控制是企业发展的生命线.有效的风险防范才能保证企业基业长青,这应该引起国有企业足够的重视.要制定风险管理制度的目标和政策,注重培养企业内部平衡承担风险的文化,培养每个员工的风险防范意识,实行分担风险的薪酬制度,高度明确各管理层次和人员的风险控制责任,实行外部监管(监事会)与内部控制(风险控制部,内审部,法律事务部)相结合的办法,防止内部人控制.嗣一-哪国有姿产管理6.学习坚守,锲而不舍.企业的发展不可能一帆风顺,必然会经历高潮和低谷.特别是面对当前的世界经济危机,更要学会坚持,要有锲而不舍的精神,向困难挑战,不断调整发展思路,深刻认识和检讨不足,调动自身内在潜力,寻求机遇. (三)发展战略定位企业要做专,做深,做自己熟悉的事.就像淡马锡,虽然投资多个领域,各类企业,但是并不直接参与旗下企业的管理,而是利用其自身在选聘人才和规范公司治理的优势,通过选聘最合适的人选担任旗下企业的董事,通过董事会对旗下企业实行规范化的公司治理,来监督旗下企业的投资,商业和运营决策.同样,我们的国有企业发展战略定位,一定要具备特色,就是企业的竞争优势.竞争优势建立的基础是企业的核心竞争力.核心竞争力源源不断地使企业推出新产品,新服务.企业发展战略定位要充分考虑政治,经济,社会及文化,科技,自然环境,法律等因素,尽可能围绕自身熟悉的领域制定,以保证战略的准确性,有效性,可执行性.(四)开拓创新,追求卓越创新是发展的原动力,追求卓越是发展的目标.国有企业的发展壮大离不开创新,只有深入学习贯彻科学发展观,不断地创新经营模式,创新技术,创新产品,创新市场,创新服务,通过创新创造企业的价值,才能提高国有企业在新兴产业的引领作用,提高国有经济的运行质量,提高国有企业的可持续发展能力,实现国有经济布局和结构调整的优化.国有企业任重道远,承载着民族振兴的事业,承载着改革调整,发展壮大的使命.湖北省国资监管体系建立5年来,在制度建设,出资企业监管,国有资产保值增值,国企党建等方面都取得了较好的成绩,九大板块的建设已初见成效.通过学习淡马锡,我们进一步明确,国资监管的思路和方向是正确的,是符合世界经济发展潮流的.我们将以此次学习为契机,进一步深化改革的力度,加快发展步伐,解放思想,强化措施,促进国有企业做强做大,努力为社会主义建设做贡献.■雷爱民张辉湖北省国资委骆蓉武汉光谷联合产权交易所。
淡马锡模式对我国国有资产经营公司改革的启示
淡马锡模式对我国国有资产经营公司改革的启示1. 引言近年来，我国国有资产经营公司的改革一直备受关注。
为了提高国有资产的效益和竞争力，我国不断尝试探索新的改革模式。
本文将从淡马锡模式的角度出发，探讨其对我国国有资产经营公司改革的启示。
2. 淡马锡模式简介淡马锡是一家总部位于新加坡的主权财富基金，其目标是通过直接投资和股权战略性投资来实现长期回报。
淡马锡的成功在于其良好的治理结构、科学的投资决策以及透明度和负责任的运作。
这些因素使其成为全球范围内广受尊敬和追捧的投资机构之一。
3. 淡马锡模式的启示3.1 强调专业化经营淡马锡模式强调对公司的专业化经营，通过聘请专业的投资者和管理人才，精选有潜力的投资标的，并进行全面评估和尽职调查。
这一点对我国国有资产经营公司改革具有启示意义。
在改革过程中，我们应该重视引入专业性人才，提高企业的运营和管理水平，从而提高国有资产的效益和竞争力。
3.2 加强透明度和监管淡马锡模式注重透明度和负责任的运作，建立健全的内部审计和风险管理机制。
在我国国有资产经营公司改革中，我们也应该加强透明度和监管。
通过制定相关法规和政策，规范企业的运作，确保其按照公平、公正、公开的原则进行，提高企业的透明度和市场信誉度。
3.3 鼓励创新和变革淡马锡模式鼓励创新和变革，注重投资标的的战略性和长期回报。
在我国国有资产经营公司改革中，我们也应该鼓励创新和变革，推动企业不断适应市场需求的变化，提高竞争力。
同时，要注重长期发展，不追求短期利益，为企业创造可持续的发展环境。
3.4 建立良好的治理结构淡马锡模式注重建立良好的治理结构，确保决策的科学性和公正性。
在我国国有资产经营公司改革中，也应该注重建立良好的治理结构，明确权力和责任的划分，防止权力滥用和腐败现象的发生，提高企业的效率和公信力。
4. 结论淡马锡模式为我们国有资产经营公司改革提供了重要的启示。
在新的时代背景下，我们应该加强对国有资产经营公司的改革，注重引入专业化经营和管理人才，加强透明度和监管，鼓励创新和变革，建立良好的治理结构。
淡马锡模式对我国改组国有投资公司的启示
淡马锡模式对我国改组国有投资公司的启示来源：中国财经报关键字：国有;国有资本经营预算;以色列航空工业公司;dar;1975年作者：财政部企业司供稿2014-01-30 11:27国有企业是我国财政经济发展的支柱，国有企业改革的成败直接关系到财税和经济体制改革的顺利推进，国企改革在全面深化经济体制改革中应当属于加快取得突破性进展的重要领域和关键环节。
去年底，财政部企业司考察了新加坡淡马锡、以色列财政部国有企业局，深入了解和研究了两国国有企业改革等相关重大问题。
有关人士认为，新加坡、以色列虽为小国，但其在国有企业改革方面的做法值得关注，特别是在当前贯彻落实十八届三中全会决定中，对研究设计我国国有企业改革方案具有一定的参考价值和借鉴意义。
新加坡：政府“无为而治”淡马锡控股有限公司（以下简称淡马锡）成立于1974年，由新加坡财政部全资拥有并负责监管，专门经营和管理原国家投入到各类国有企业的资本。
目前，淡马锡直接控制20多家大型企业，基本占据新加坡金融、交通、通讯、电力、科技、地产等关键领域；间接控制2000余家各种类型的其他企业，其控股的上市公司市值占新加坡证券市场总值近50%。
淡马锡通过管资本实现较高回报。
根据1974年当时政府的委托，新加坡开发银行等36家国有联营企业的股权（总额达3.54亿新元，约合 7000多万美元），被授权由淡马锡负责经营。
淡马锡的主要业务集中于资本投资和财务管理。
截至2013年3月底，淡马锡的投资组合价值为2150亿新元，大部分是股权投资，其中新加坡本土占30%，新加坡以外的亚洲地区占41%，其他地区占29%，净利稳定在110亿新元左右。
淡马锡自成立以来的年化回报率约为16%，2003年之后更是高达20%。
科学的治理结构和运作模式。
淡马锡最高权力机构是董事会，其有权决定公司经营的大政方针、股息分配及配股等事宜。
董事会下设执行委员会、审计委员会、领袖培育与薪酬委员会，负责公司主要业务、风险监控及人财物管理等事务。
淡马锡模式及对我国国有企业改革的启示第三稿.doc
淡马锡模式及对我国国有企业改革的启示(第三稿)4淡马锡模式及对深化国有企业改革的启示编者按：国企改革任重道远。
根据党的十八届三中全会全面深化改革精神，国有企业管理体制将面临重大改革调整，一方面国资委对央企监管方式将调整为以管资本为主，另一方面，将组建或改组若干国有资本运营公司和国有资本投资公司，现有央企将告别单纯的生产经营型，大步迈向资本运营、产业经营转型。
本期专题介绍新加坡政府三大投资公司之一的淡马锡公司。
其自1974年成立至今，40年来该公司平均资本回报率高达18%，其价值导向、市场化经营理念、资本运作、产业经营、公司治理、薪酬制度等均有独到之处，堪称世界各国国有企业经营管理的典范。
为什么说淡马锡模式堪称是世界范围内国有公司的翘楚？论规模，淡马锡2013年总资产为2150亿新元（约合人民币1万亿元），比不上中国很多国有企业，如中国石油、中国投资公司都比它大。
论历史，淡马锡比不上欧美、前苏联一些老牌国有企业。
但近年来，中国和国外学者热衷研究淡马锡模式，主要有三个原因：第一，淡马锡国有企业经营效率极高。
自成立以来，始终保持高回报，平均资本回报率高达18%，资本从新元3.45亿增至2150亿元，甚至不输私营资本，非常抢眼。
第二，淡马锡经营理念和治理模式独特。
作为国有公司，淡马锡并没有将社会效益作为公司首选，而始终坚持价值导向和市场化运作，难能可贵。
第三、淡马锡实施战略转型，取得惊人成功。
早期，淡马锡专注新加坡国内发展，2003年以后转型为全球投资公司，攻城掠地，效率极高，引起国企研究专家侧目。
本文从淡马锡公司模式定位、资本运营战略、独特治理模式和国有改革启示四个方面对淡马锡公司进行介绍，供领导和同事研究参考。
一、淡马锡模式及内涵（刘）1、淡马锡沿革新加坡是一个面积仅716.6平方公里、人口约540万的岛国，自然资源极度缺乏。
为创造就业、促进经济发展，1965年新加坡建国后，开始出资兴办各类国有企业。
新加坡淡马锡经验及其对国资监管和国企发展的启示
９ ・ ５
枣庄学院学报
２ｏ ０ ９年第 ３期
润 指标 负 责 ， 旦 政 府 要 求 国有 企 业 协 助 一
实现 政 府 的 某 些 举 措 ， 政 府 也 必 须 给 予 则 相 关 企 业 一 定 的补 偿 。淡 马 锡 一 方 面 通 过
让 企 业 真 正 成 为 市 场 决 策 的 主 体 。并 按 照
部 全 资拥 有 的淡 马 锡 控 股 有 限公 司 。该 公 司拥 有 及 管 理 政 府 在 国 内 外 的 直 接 投 资 ， 成立 ３ 多 年 来 ， 东 投 资 回报 率 年 均 达 Ｏ 股
１ ％ ， 均 派 分 红 利 达 ７％ ， 国 家 ＧＤＰ 的 ８ 年 对 贡 献 率 达 １ ５％ ， 国 民 经 济 发 展 中 占 有 ３． 在
作 为 国有 企 业 ， 马 锡 能 够 有 如 此 好 淡
的经 营业 绩 ， 因是 什 么 呢 ？ 笔 者 认 为 ， 原 新 加 坡 国 有 企 业 管 理 之 所 以 如 此 成 功 ， 因 是 为 新 加 坡 政 府 通 过 建 立 科 学 的 管 理 体 制 和 运 营 机 制 ， 好 的解 决 了 一 般 国 有 企 业 管 较
企 业 干 涉 过 多 问 题 ； 府 对 国有 企 业 监 督 政
不 到 位 问题 。 一 Nhomakorabea、
新加 坡 国有 资产 的 管理模 式
新 加 坡 虽 然 是 小 岛 国 城 市 ，自 然 资 源
匮 乏 ， 因其 坚 持 自由经 济 政 策 ， 力 推 进 但 大
经 济 改 革 ， 济 建 设 取 得 长 足 发 展 ， 家 日 经 国 益 走 向富 裕 。在 经 济 发 展 过 程 中 ， 加 坡 新 形 成 了独 具 特 色 的管 理 经 营性 国 有 资 产 和 投 资 的体 制 ， 具 代 表 性 就 是 新 加 坡 财 政 极
淡马锡模式对我国国有企业董事会治理的启示
１０１《商场现代化》２００７年７月（中旬刊）总第５０９期政府投资设立企业，几乎是各国政府发展、调控、稳定经济和社会的一个重要手段。
在我国，国有独资、控股和参股企业更是涉足从社会经济生活到国家安全的各个领域。
这些国有企业主导着国家经济运行，是社会主义制度的根本保障。
但是经过２０多年的改革，中国国有企业市场化发展仍有一些不如人意的方面。
２００５年１０月以来，国资委陆续在其下辖的中央大型集团企业中开展公司治理改革。
宝钢集团、神华集团等九户试点企业的外部董事先后到位且超过了董事会全体成员的半数，另外，国资委还选择中国外运集团进行外部董事担任董事长的探索，董事长已于２００５年年底上任。
２００６年１１月，全球最大的球墨铸管、钢格板生产企业新兴铸管集团有限公司董事会试点工作正式启动。
至此，国务院国资委确定的１９家首批董事会试点企业已有１１家启动试点工作。
新加坡淡马锡集团作为国际上成功的国有企业的代表，有很多经验值得我们学习和借鉴，这些经验也许就是我们改革道路上事半功倍的捷径。
一、淡马锡简介上世纪７０年代，为培育战略性工业部门，扶持基础产业的建设，新加坡政府出面兴办了一批造船、运输等国有企业，人们惯常称之为“政联企业”（Ｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔ－ｌｉｎｋｅｄ Ｃｏｍｐａｎｉｅｓ）。
随着政联企业的蓬勃发展，身兼所有者与经营者于一生的政府对其管理感到越来越力不从心。
为了确保国有资产的保值增值，为支持经济与社会发展目标提供资金渠道。
１９７４年６月，新加坡决定由财政部负责组建一家专门经营和管理原来国家投入到各类政联企业的资本的国家资产经营和管理公司。
这就是淡马锡控股公司（ＴＥＭＡＳＥＫ Ｈｏｌｄｉｎｇ）。
其创建的宗旨是：遵循并以投资来支持政府的经济政策，关注、追求投资项目的回报率，代表政府作为政联企业的股东，维护股东权益，从不需要政府介入的领域撤回资金，投向私营部门不愿意投资经营的领域。
淡马锡负责持有并管理政府在国内外各大企业的投资，保护新加坡的长远利益。
淡马锡模式对我国国有企业改革的启示及局限性
淡马锡模式对我国国有企业改革的启示及局限性
淡马锡模式是指淡马锡控股公司（Temasek Holdings）在管理其所持有企业时的一种管理模式，具有一定的参考意义。
在中国国有企业改革中，淡马锡模式可以启示中国国有企业提升管理能力、加强效益管理、优化产业结构等方面，但也存在一定的局限性。
首先，淡马锡模式可以启示我国国有企业加强科技创新和人才引进。
淡马锡控股公司注重技术创新和人才引进，通过多元文化的团队建设和激励机制，拥有了技术先进、管理高效的企业文化，从而提高了其所持有企业的竞争力。
其次，淡马锡模式可以启示我国国有企业改进企业治理结构、增强公司治理意识。
淡马锡控股公司坚持公平、公正、透明的公司治理理念，并通过配股、股权交易等方式引入市场化机制，提高了公司治理的效率和透明度。
再次，淡马锡模式可以启示我国国有企业深化产业结构调整。
淡马锡控股公司通过战略调整和多元化经营等手段实现产业结构优化，使其所持有的企业跨足多个产业领域，从而降低了单一产业带来的风险和依赖性，提高了企业的盈利能力。
但是，淡马锡模式在我国国有企业改革中也存在一定的局限性。
首先，淡马锡模式在多元化经营上存在一定的风险，需要注意风险控制和管理。
其次，淡马锡模式在企业文化建设中较为依赖引进外部人才和先进文化，中国国有企业在企业文化建设方面仍需不断加强。
再次，淡马锡模式在市场化改革和配股等方面需要进行实际情况调整，适应我国国情。
综上所述，淡马锡模式对我国国有企业改革具有较大的启示意义，但在实践中需要注意其局限性，因地制宜、因情施策，适应我国国有企业改革的具体情况。
新加坡淡马锡模式对我国公司治理的启示
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淡马锡公司治理及启示培训讲学
淡马锡公司治理及启示《董事会》杂志秦永法编者按：中国国有企业董事会建设需要借鉴各国成功和成熟的做法，淡马锡治理的成功无疑为我们提供了一个学习的榜样，其很多经验值得我们学习和借鉴，但同时我们也要注意到淡马锡治理实践所依托的文化、法制、社会环境和我国有很大的不同之处，在学习的同时勿忘探索自己的路子淡马锡简况新加坡淡马锡控股(私人)有限公司(以下简称淡马锡)是新加坡政府全资持有的控股性公司，从1974年6月成立至今，淡马锡以市值计算的年股东总回报达到18%，以股东权益计算则达到17%，每年派发给股东的股息超过7% ，总投资额由初期政府授予的3.4亿新币的资产，到2007年3月31日止，投资组合总市值已经达到1649亿元新币。
新加坡宪法第五号规章规定，淡马锡等五家国有企业的董事、总裁的任免需要有民选总统批准。
新加坡政府不干预淡马锡的运作，政府如果给淡马锡下达非商业化的任务，财政部门会专门拨给款项；政府作为产业政策的制定者，当改变政策给淡马锡造成不利影响时，政府会采取相应补偿。
淡马锡也不介入淡联企业的日常经营和运作上的决策，而是在淡联企业的常年股东大会和特别股东大会上行使股东权力，淡联企业完全按照商业化原则进行运营。
与其他小股东的不同之处，是在淡联企业需要时，淡马锡帮助淡联企业寻找高素质、深具商业经验的董事人选，提名具有潜能的总裁人选，为淡联企业建立价值观、拓展重大业务、培养人才和制定发展战略目标提供支持。
淡马锡与淡联企业的这种默契，主要来源于淡马锡高水平的工作和淡联企业的信赖，而没有制度上或法律上的安排。
淡马锡及淡联企业董事会结构目前，淡马锡董事会共有8名成员，6名非执行董事，2名执行董事。
非执行董事中，包括董事长、副董事长在内的5位独立董事，一位来自财政部的常任秘书；2名执行董事中，一位兼任总裁。
淡联企业无论是独资还是控股，都建有独立董事占多数的董事会，董事会人数一般为11人左右。
一般情况下，淡联企业董事会由股东单位人员、管理层和独立董事三方面人员构成，依据企业情况不同，来自股东单位的董事(简称股东董事)数量不同，有的淡联企业甚至没有股东董事，即使来自于股东单位的董事，在淡联企业领取的董事报酬也需要上缴淡马锡。
淡马锡模式对中国国企的启示
淡马锡模式对中国国企的启示作者：王灏来源：《军工文化》2014年第02期新加坡淡马锡控股成立于1974年，截至2008年底，公司拥有560亿美元资产，直接参股企业23家，其中14家独资子公司，7家上市公司，业务涉及金融、地产、电信、传媒、交通等各大领域，间接控制的企业约有2000家，拥有的上市资产市值占到新加坡股市总市值的1/3。
最近7年，淡马锡大踏步走出国门，从一家本土公司发展成为一个具有全球影响力的跨国集团。
30多年来，淡马锡的年均净资产收益率超过18%，归属国家股东的年均分红率超过6.7%。
淡马锡模式的主要特征淡马锡的主要理念，一是“善意的无为而治”的政府管理理念。
自淡马锡1974年成立以来的30多年时间中，新加坡政府都刻意地尽量避免参与企业的各项商业决策，确保了淡马锡完全依据市场规则从事各项商业活动，无需考虑政府行政性指令干预问题。
淡马锡将政府不干预企业经营决策的行为称之为“善意的无为而治”，并认为这是一种“值得敬佩的控股方式”。
二是“积极活跃的股东”的企业定位理念。
“积极活跃的股东”就是指淡马锡作为代表政府的控股公司，对旗下企业（简称“淡联企业”）的董事会构建、总裁接班人任免、企业价值观培养及战略发展目标制定等方面积极行使股东权力，但对淡联企业的具体经营决策绝不干预，充分发挥淡联企业自主经营的积极性。
三是“积极谨慎的投资者”的企业发展理念。
为了实现股东利益最大化，保持业绩的持续增长，淡马锡不断调整优化其投资组合，积极而又谨慎的增持、减持淡联企业股权，积极而谨慎地走出国门进入新兴经济体和新兴产业，适时退出非企业战略发展方向上的产业投资和区域投资。
四是“能者居其位”的人才理念。
坚持贯彻“精英治企”及“能者居其位”的理念，在选聘企业领导人、员工培训及晋升方面提供了良好的政策，不同职级员工以实力进取，保证了旗下各大企业的管理层中都具有一批工作精干、业务熟练的管理人员，且后备人才充足。
五是“一切以商业价值最大化为原则”的商业决策理念。
最新 淡马锡人力资源管控模式对中国国企改革的借鉴意
淡马锡人力资源管控模式对中国国企改革的借鉴意义一、淡马锡人力资源管控模式（一）人才选聘机制淡马锡董事会成员由董事会领袖培育与薪酬委员会提名，经董事会审核，并通过财政部任免建议，最后由内阁提交总统批准。
淡马锡高级管理层由董事会聘任，与政府完全脱离。
新加坡拥有完善的经理人市场，鼓励境外聘请专业董事和职业经理人是淡马锡的重要政策，在淡马锡高级管理层中，超过40%的成员来自国外。
高级管理人员都是经验丰富、熟悉不同行业的专家。
（二）薪酬激励机制淡馬锡注重企业长远利益，已建立起管理层和股东利益相一致的薪资福利计划。
管理层的薪酬制度与企业长期绩效挂钩，避免了短期行为。
2004年开始，淡马锡推出了一套平衡适中的薪酬制度，进一步强调长期回报而非短期利益，并强调员工与股东利益的结合。
短期激励：主要形式为年度现金花红，通常在当年全部兑现，预算范围内的现金花红兑现取决于业绩表现。
业绩考核指标包括财务目标和非财务目标。
中期激励：主要形式为财富增值奖金，根据员工绩效表现及某个时期的贡献，财富增值奖金（无论正值或负值）的一部分，会派发至每名员工的名义财富增值奖金账户。
如果个人账户结余是正值，高级管理层将获得不超过其账户结余1/3的奖励，中层管理人员将获得其账户结余1/2的奖励，其他员工则为2/3。
财富增值奖金中未分配的部分未来仍面临被回拨的风险。
长期激励：主要形式为联合投资单位，以员工绩效或服务年限为兑现条件。
联合投资单位的价值与淡马锡价值紧密挂钩，每年会随淡马锡的总回报有所增减，最长可递延长达12年派发。
（三）绩效考核机制虽然淡马锡将股东利益最大化作为公司运营的唯一目标，但是在绩效考核方面不是采用统一的考核指标，而是针对不同管理层有多个侧重点。
在子公司考核方面，淡马锡十分重视将、年度预算与经营业绩三方面紧密结合起来，确保考核结果的准确性及全面性，从而帮助企业长期发展。
年度业绩考核指标包括：业务发展状况、组织发展状况、人力资源发展状况、员工发展以及社会责任。
新加坡国企治理对我国的启示-以淡马锡为例 英文版PPT
board of directors
concurrently in charge of daily operations board of supervisors no real power to perform audit mechanism senior managers are appointed officials controlled by administrative instructions
management goal
(Ang, 2005)
IV. Possible solutions to deepen corporate governance reform
2. Personnel appointment
give full play to duties of directors’ board carry out outside directors system adopt human resource selecting mechanism introduce international professionals strengthen education of managers
flexibly operate in periods of market situations
marketing strategies investment orientations
2. go public to distribute shares community responsibility national wealth distribution
(Naughton, 2007)
Conclusion
新加坡淡马锡模式对我国公司治理的启示(ppt 39页)
理顺股东会、董事会、监事会及经营层的关 系。国资委作为出资人，要指导下属企业完成 章程的重新修订，要通过章程约定股东会、董 事会及经营层各自的职责和权限。
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三项权利
（1）、通过向下属子公司委派董事会成员，落实对下属 企业的主要领导任免权。
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• 淡马锡及淡联公司的治理结构
淡马锡公司董事会
常务委员会 审核委员会 领导力发展和薪酬
委员会
董事会专门委员会
领导
监督约束
组建、参与
子公司股东会 产生
子公司董事会
领导
产生
组建、参与
总 经 理
总公司总经理
孙公司股东会
四川大学信息与企业管理研究所
董事会成员构成:
淡马锡股份有限公司董事会成员及公司主要经理 人员的任命都需经共和国总统审批，表明政府对其人 事控制的强度。目前，淡马锡股份有限公司董事会中8 名政府有关部门的代表包括：由财政部常务秘书(相当 于常务副部长)担任董事长，新加坡金融管理局局长、 财政部总会计师、新加坡贸易发展局局长等都担任该 公司的董事。这种主要由政府公务员兼任公司董事的 国有产权管理方式也是淡马锡股份有限公司的一个重 要特点。来自 四川大学信息与企业管理研究所
外部监督和约束； 外部监督和约束主要来自产品市场、资本市场和经 理市场的约束。在淡马锡公司，国家只是作为股东实 施控股、参股等方式，从事投资和经营活动，除了对 关系到国家安全和战略发展战略有重大影响的企业实 行独资经营，带有垄断性色彩外，国家对大多数控股 企业不采取过度保护，而是依市场法则进行公平竞争， 若企业资不抵债，就会被关闭。政府对淡马锡的监控 主要是通过董事会及主要经理人员的任命来实施其监 督管理权。淡马锡在投资决策、资金使用等方面享有 完全的自主权，不受政府的制约。
淡马锡模式对我国国有企业改革的启示及局限性
淡马锡模式对我国国有企业改革的启示及局限性淡马锡模式是指一种特殊的国有企业改革方式，其核心特征是政府引进有竞争力的外部合作伙伴，利用其市场经验和管理模式，通过合资或者合作方式，实现目标企业的业务转型和企业变革。
这种模式与传统的国有企业改革方式不同，注重引入市场化机制和竞争力，对中国国有企业改革带来了启示作用。
但是，淡马锡模式也有局限性，需要我国制定符合国情的国有企业改革方案。
第一，引进外部合作伙伴可以帮助企业脱离政府的束缚，降低政府干预。
政府在国有企业中的角色应由“主导者”向“监督者”转变，以减少直接干预企业管理的程度。
第二，合资或者合作方式可以引入市场化机制，提高企业竞争力。
市场竞争是国有企业改革的核心任务，通过与外部合作伙伴的合资或者合作，将国有企业引入市场竞争，降低政策性扶持对企业竞争力的负面影响。
第三，结合外部合作伙伴的优势和经验，可以在企业管理、技术、营销等方面实现转型和升级。
外部合作伙伴可以帮助企业学习先进的技术和管理经验，提高企业的核心竞争力和创新能力。
虽然淡马锡模式有较多的优势和启示，但也存在一些局限性，例如：第一，该模式注重引进外部合作伙伴，可能会削弱国有企业的自主性。
国有企业需要保持自主性，在市场竞争中提高核心竞争力和创新能力。
因此，引进外部合作伙伴应在保证国有企业自主性的基础上进行。
第二，该模式可能会加剧财富集中的趋势，形成新的垄断。
部分外部合作伙伴可能会占据较多的市场份额，进而形成垄断局面。
因此，需要加强监管，防止新的垄断形成。
第三，该模式可能会造成员工和社会的反感和抵制。
由于该模式可能涉及到企业资源和财产的转移，可能会引起员工和社会的反感和抵制。
因此，在实施该模式时，需要注重员工和社会的反馈，化解矛盾和纠纷。
总之，淡马锡模式为我国国有企业改革的思路提供了新的思路和机会。
但也需要考虑到其局限性，加强监管和自主性，制定符合国情的国有企业改革方案，以提升企业的创新能力和核心竞争力。
淡马锡模式对我国国有企业改革的启示及局限性
淡马锡模式对我国国有企业改革的启示及局限性淡马锡模式是指淡马锡控股集团在新加坡实现国有企业改革和民营经济发展的模式和经验。
该模式的核心是以民间资本为主导，采取市场化手段，引进国际化管理模式，推动企业转型升级，提升国有企业的竞争力和效益。
这种模式的成功经验对我国国有企业改革具有启示意义，但同时也存在一些局限性。
一方面，淡马锡模式突出了市场化改革的重要性。
在模式中，民间资本的引入和市场机制的运行起到了至关重要的作用。
这符合我国国有企业改革方向，要以市场为导向，推动企业的转型升级和提高效益。
需要加强国有企业的市场化经营和管理，培养市场竞争意识和营销能力，推进市场化的流程和机制改革。
另一方面，淡马锡模式也体现了国际化管理的重要性。
淡马锡控股集团引进了国际先进的管理经验和技术，为企业的改革发展提供了重要的支撑。
对此，我国也需要加强国际化管理水平的提高，推动企业形成“走出去”的战略规划和“引进来”的人才政策。
但是，淡马锡模式也存在一些局限性。
首先，在模式中，民间资本起到了重要的作用，但在我国的国情下，民营经济发展的空间和市场竞争的环境有限，对于国有企业改革的影响不够深入。
其次，淡马锡模式在推动国有企业改革时，过于注重市场化和效益，忽略了国有企业的社会责任和公益性。
这在我国国有企业改革中也需要引起重视。
综上所述，淡马锡模式是一种值得借鉴的国有企业改革模式，提醒我们在推进改革时需要注重市场化管理和国际化经验的引入。
但同样也需要考虑到国情的实际情况和国有企业自身的特点，综合各种因素，寻求适合中国国情的改革路径。
新加坡淡马锡管理经验及对改进国有企业管理的启示
控股 有 限公 司 总部及 其部 分企业 进行 参访 ． 对新 加
坡 国有 企业 的管 理 理 念 和经 验 有 了一 些 了解 对 这些 理念 和经验 进行 总结 ． 将对 改进 我 国国有企 业 管理 提供一 些 帮助 １ 新 加坡 国淡 马锡公 司 的管理 模式
司） ，代 表 国家持 有 国有企 业股 权 ，并 行使 股东 权 利 。政府 对 国有资 产 的管理 既做 到“ 抓大 放小 ” ． 又 实 现 了国有经 济对 国 民经济 的有效 控制 国家控 股
相互 监督 制约 。 新加 坡政 府对淡 马锡 控股 公 司的管
一
营者 素 质及 积 极性 不 高 、政 府 对 国有 企 业 干涉 过
多、 政 府对 国有 企业监 督 不到位 等 问题 。淡马锡 已 经掌 握着 新加 坡 的经济命 脉 ． 用 事 实证 明了 国有企 业 同样可 以发 挥 良好 的 资本效 率
邹 允祥 ： 新 加坡 淡 马锡 管理 经 验 及 对 改 进 国 有企 业管 理 的 启 示
新加坡淡马锡管理经 验及对 改进国 有企业管理的启示
邹允祥
（ 中国江 苏经 济技 术 合作公 司， 江 苏 南京 ２ １ ０ ０ ０ ８ ）
Hale Waihona Puke 摘要： 新加坡 在 国有企业发展 方面取得 了骄人 的业绩 ， 也积 累了许 多成功 的经验 。 文章在介 绍新加坡 淡马锡 公 司所取得 成功经验的基础上 ， 分析我 国国有企 业发展 所面临的 问题 ， 总结 了改进 国有企 业管理 的一 些思考。 关键 词 ： 企业 管理 ； 国有 企 业改革 ； 淡 马锡 经验
理经 营性 国有 资产 和投 资的体 制 ． 淡 马锡 控股公 司 就是 一 个典 型 的代 表 该 公 司拥有 并 管 理着 新 加 坡政 府在 国 内外 的直 接投 资 。 公 司成 立 ３ ０多年 来 ．
新加坡“淡马锡模式”经验及启示
投资 者 与股 东 身份 ， 积极参 与成功 专家学 者从新 加坡 的国情 、 政府 背 换 ， 每６ 年要全 部更换 ， 这样就减
ｈ ｔ ｔ ｐ： ／ ／ ｗｗｗ ． ｑｕ ｎ ｚｈ ． ｃ ｏｍ
域外嘹望 ／Ｙ ｕ Ｗ ａ ｉ Ｌ ｉ ａ ｏ Ｗ ａ ｎ ｇ
了董事 与公 司 的关 联性 。第三 ， 从 马锡 系统 内部来看 ， 淡马锡 与下属 做 出最终决 议 。在 此过程 中 ， 其 他 独 具特 色的独立 董事 制度 来看 ， 在 公 司之 间也 是采 取 灵活 的管理 模 职能团队提供额外的专业见解和独 淡 马锡 的董事会 构成 中 ， 独立 董事 式 ， 总公司对 待子公 司与对 待国 内 立评估 。 占到一半 以上 ， 除 一 到两人来 自政 其 它私 人企业 一样 ， 鼓励大 家在市 府 部 门外 ， 其他 人均来 自独立 私营 场上参与平等竞争 ； 在资金 、 信贷和
三、 “ 淡马锡横式” 的有 益启示
机构 ， 独 立董事 往往决 定公 司的走 税收方 面 ， 总公司对 所属 国联企业 应 该承 认 ， 新加 坡的 地理条 件 向。第 四 ， 董事 会 中设三 个专业 委 不提供任 何形 式的 优惠或保证 ； 对 与市场化程度 、 政府 管理 的理念 与
、
“ 淡马锡模式 ” 的发展成 就
淡 马 锡 控 股 公 司 （ Ｔ ｅ ｍａ ｓ ｅ ｋ
Ｈ ｏ ｌ ｄ ｉ ｎ ｇ ｓ ） 是 一 家 新 加 坡 的 投 资 公 期股 东总 回报 率分 别为 ９ ％和 ７ ％。 锡 董事 ， 代表 国家 的利益 。下 属
司， 新 加 坡 政 府 财 政 部 对 其 拥 有
新加坡
经验 及
蒋 岩
２ ０ １ ５ 年 ９月 １ ３日， 我 国《 关 于 企 业的建 设 ， 确 保股 东的最 佳长远 景 、 公司治理结构 、 市场环境等诸
淡马锡公司治理及启示
淡马锡公司治理及启示《董事会》杂志秦永法编者按：中国国有企业董事会建设需要借鉴各国成功和成熟的做法，淡马锡治理的成功无疑为我们提供了一个学习的榜样，其很多经验值得我们学习和借鉴，但同时我们也要注意到淡马锡治理实践所依托的文化、法制、社会环境和我国有很大的不同之处，在学习的同时勿忘探索自己的路子淡马锡简况新加坡淡马锡控股(私人)有限公司(以下简称淡马锡)是新加坡政府全资持有的控股性公司，从1974年6月成立至今，淡马锡以市值计算的年股东总回报达到18%，以股东权益计算则达到17%，每年派发给股东的股息超过7% ，总投资额由初期政府授予的3.4亿新币的资产，到2007年3月31日止，投资组合总市值已经达到1649亿元新币。
新加坡宪法第五号规章规定，淡马锡等五家国有企业的董事、总裁的任免需要有民选总统批准。
新加坡政府不干预淡马锡的运作，政府如果给淡马锡下达非商业化的任务，财政部门会专门拨给款项；政府作为产业政策的制定者，当改变政策给淡马锡造成不利影响时，政府会采取相应补偿。
淡马锡也不介入淡联企业的日常经营和运作上的决策，而是在淡联企业的常年股东大会和特别股东大会上行使股东权力，淡联企业完全按照商业化原则进行运营。
与其他小股东的不同之处，是在淡联企业需要时，淡马锡帮助淡联企业寻找高素质、深具商业经验的董事人选，提名具有潜能的总裁人选，为淡联企业建立价值观、拓展重大业务、培养人才和制定发展战略目标提供支持。
淡马锡与淡联企业的这种默契，主要来源于淡马锡高水平的工作和淡联企业的信赖，而没有制度上或法律上的安排。
淡马锡及淡联企业董事会结构目前，淡马锡董事会共有8名成员，6名非执行董事，2名执行董事。
非执行董事中，包括董事长、副董事长在内的5位独立董事，一位来自财政部的常任秘书；2名执行董事中，一位兼任总裁。
淡联企业无论是独资还是控股，都建有独立董事占多数的董事会，董事会人数一般为11人左右。
一般情况下，淡联企业董事会由股东单位人员、管理层和独立董事三方面人员构成，依据企业情况不同，来自股东单位的董事(简称股东董事)数量不同，有的淡联企业甚至没有股东董事，即使来自于股东单位的董事，在淡联企业领取的董事报酬也需要上缴淡马锡。
新加坡淡马锡模式对我国中央企业董事会建设的启发
没 ３个 ｆ Ｊ 委 员会 ，【 ！ ｌ Ｊ 执 行委 员 会 （ 相 当于 我
董 会 点 企业 巾的 常 务委 员会 ） 、审 计 委 员会 、 领 袖 ｆ 薪酬 委 员 会 淡 马锡 ／ ｆ 设 临事 会 ，…
组 成 高 素 赝 、身 具 商 、 Ｉ ｋ 经验 、也包 含多方 经 验
２ ． ２ 董 事 会管 理
淡 马 锡 内部 有 一 套 董 事 会 管理 评 机 制 ．
现 仆运 作 和最 好效 益 的骄 人 成就
１ ＿ ２ 淡 马锡 和政 府及 其控 股公 司 （ 淡 联 企业 ）的
关 系
包 括 ：每 名萤 事 对 萤 督 会 和々 门委 会计 什 ，饵
新 加 坡 同有 资产 管理 体 系有 “ 驾马车” ，分
企 业 管 理 Ｃｏ ｒ ｐ ｏ ｒ ａ ｔ ｅ Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ 率达 刮 ｌ ５ ％，１ ０ 年期 ２ ０ 年期 股 东 总 Ｍ报 率均 为 ６ ％ ２ ０ ０ ４年 ‘ 次 绒 起 ，连续 ｌ １ ｑ Ｌ － 扶 标 准 将 创造 ｒ令球 同有 企 、 Ｉ 尔 Ｉ ｊ 穆迪 公 Ｉ ｊ ３ Ａ信贷 砰级 审 汁委 员会协 助 黄 会履行 其 监督 职 荑
石ｃ 由 石｛ 已
２ ０ １ ７年 ２ ５卷 第 ３期
Ｐ ＥＴＲＯＬＥＵＭ ＆ Ｐ ＥＴＲＯ ＣＨ ＥＭ Ｉ ＣＡＬ 丁ＯＤＡＹ
新加坡淡马锡模式对我 国中央企业 董事会建设的启发
李 彩 虹
（ 中 国石 油 化Ｔ 集团公 司办公厅 ，北 京 １ ０ ０ ７ ２ ８）
摘
要 ：新 加坡淡马锡 是全球公认 的 国有资产 管理 的成功 典范 。如何 学习与借鉴 淡马锡模式 ， 根据 不同的国情 、企情做大做强 做优 国有企业 ，值得研究 与思考 。淡马锡模式的核心
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• 公司治理理论产生的背景
1、两权分离、委托代理和规避道德风险 的要求；
来自 中国最大的资料库下载
2、科学决策的要求； 3、责权利对等和权利合理运用的要求； 4、建立健全合理的激励约束机制的要
求。
四川大学信息与企业管理研究所
四川大学信息与企业管理研究所
董事会成员构成:
淡马锡股份有限公司董事会成员及公司主要经理 人员的任命都需经共和国总统审批，表明政府对其人 事控制的强度。目前，淡马锡股份有限公司董事会中8 来自 www名.cn政shu府.cn有中国关最大部的门资料的库下代载 表包括：由财政部常务秘书(相当 于常务副部长)担任董事长，新加坡金融管理局局长、 财政部总会计师、新加坡贸易发展局局长等都担任该 公司的董事。这种主要由政府公务员兼任公司董事的 国有产权管理方式也是淡马锡股份有限公司的一个重 要特点。
来自 中国最大的资料库下载
中国工业经济学会
副理事长
中国运筹学会 企业运筹学分会 副理事长
四川大学信息与企业管理研究所
主讲内容
1 公司治理理论的产生背景及含义
2 我国公司治理存在的问题
来自 中国最大的资料库下载
3 新加坡淡马锡模式简介
4 淡马锡模式对我国公司治理的启示
• 二、我国公司治理存在的问题
1、“股东权益 ”
缺失现象 较为严重
来自 中国最大的资料库下载
7、国有企业的公司治 理与企业管理脱节 现象较为严重
2、董事会运行不畅
3、监事会内审机制
缺失、内部约束
七个
短缺
问题
6、党组织与法人治理 结构的关系不明确
4、经营者激励 约束机制不完善
四川大学信息与企业管理研究所
• 3、新加坡国有资产的监管关系
政府
委托
财政部
委托
来自 中国最大的任命资、控料制库下载
淡马锡公司 董事会、总经理
监督、考核
直属子公司1
子公 子公 子公 司11 司12 司13
直属子公司2
子公 子公 子公 司21 司22 司23
直属子公司3
子公 子公 子公 司31 司32 司33
• 公司治理的含义
目前理论界对“公司治理”没有统一的定义， 但普遍认为：公司治理是通过一套包括正式与 来自 www非.cns正hu.式cn 中的国最、大的内资料部库下和载 外部的制度与机制来协调公 司与所有利益相关者之间的利益关系，以保证 公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面 的利益的一种制度安排，是公司利益相关者通 过一系列的内部和外部机制实施的共同治理。
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• 1、淡马锡公司简介
淡马锡控股有限公司（以下简称“淡马锡”）是新加坡政 府最大的国有控股公司，隶属于新加坡财政部。该公司成立于 l974年，其创设宗旨是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新 加坡所有的政府关联企业(即GOVERNMENT—LINKED COMPANY，简 来自 www称.cnGsLhuC.)c。n 中截国至最大2的00资5料年库3下月载底，淡马锡投资组合市值已经高达1030 亿新元，年平均股东回报率达到18%。据2006年3月所公布资料， 淡马锡目前在80家公司持有5%至100%的股权，约一半资产分布 在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的 发展。目前，该公司拥有21家大型直属企业(或称一级企业)，主 要涉及金融、交通、通讯、工程、电力以及科技等领域，其中 有7个企业已经上市。上述企业的产值占新加坡国内生产总值的 l3%，占市场总值2l%。
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• 2、淡马锡公司的目标定位
淡马锡公司是由国家组建，由财政部主管， 来自 www公.cns司hu.c组n 中织国最大形的资式料库为下载有限责任形式。它代表国家
行使出资人权力，以追求盈利和股东利益最 大化为目标，采取积极的投资策略和灵活的 资本退出机制，实现国有资产保值增值。
四川大学信息与企业管理研究所
• 公司治理的基本特 征
权力相互依存,分 来自 中国最大的资料库下载 权制衡是公司治理的 基本特征。
股东会 选举产生 董事会
聘任 总经理
选举产生
监督
监事会
监督
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• 公司治理要解决的主要问题
1、在所有权和控制权分离情况下，解决经营者和股东 之间的委托代理问题，最大程度地避免经营管理中
5、法人治理结构中 角色与职责不对称
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三、新加坡淡马锡模式简介
1、淡马锡公司简介； 2、淡马锡公司的目标定位；
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3、淡马锡公司治理； 4、淡马锡的激励和约束机制； 5、淡马锡治理机制与管理模式的结合——淡
马锡与旗下公司的关系。
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（2）、淡马锡公司的法人治理结构：
董事会；
淡马锡公司本身没有股东会和监事会，其董事会 具有代表国家经营国有资产，行使股东权力，支配股 权等多项权利。它有权决定国有资本的扩张、送股和 来自 www售.cn股shu以.cn 及中国按最大股的资权料回库下报载 率调整股权结构；有权决定直属 控股子公司董事会的人选，有权审定直属子公司股息 分配方案等。但对于除直属子公司以外的各个层次的 公司企业，淡马锡股份有限公司与它们之间不形成直 接的产权关系，主要是通过直属子公司逐级实施产权 管理。
来自 s的hu.c败n 中德国最行大为的资，料库从下载而保证股东利益最大化。 2、在股权分散的条件下，如何协调所有者之间、其他 利益相关者之间的利益问题。 3、解决责权利的对等问题，理顺权力的依存、制衡关 系、保证股东利益和决策科学化。 4、建立健全激励约束机制。
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• 淡马锡及淡联公司的治理结构
淡马锡公司董事会
常务委员会 审核委员会 领导力发展和薪酬
来自 shu委 .c员 n 会 中国最大的资料库下载
领导
监督约束
组建、参与
子公司股东会 产生
子公司董事会
董事会专门委员会
领导
产生
组建、参与
总 经 理
总公司所
• 4、淡马锡公司治 理
来自 w（ww1）.cns、hu.c淡n 中马国最锡大的和资淡料库联下载公司 的公司治理原则：
董事会向所有的股东负责， 经理层向董事会负责。同时， 这个原则又被运用于政府和 淡马锡之间、淡马锡自身和 淡联公司之间。
政府 淡马锡 淡联公司
股东会 董事会 经理层