淡马锡国有资产管理模式研究
淡马锡模式与中国国企改革
淡马锡模式与中国国企改革作为中国全面深化改革的重要部分，当前的国企改革已到关键阶段。
三年前，淡马锡模式一度被认为是中国国企的改革方向。
淡马锡控股公司（Temasek Holdings）是一家新加坡的投资公司，新加坡政府财政部对其拥有100%的股权。
从最初的投资组合总值仅为3.54亿新元，到2013年的2150亿新元，自1974年成立以来，淡马锡控股的股东总回报率达到16%，被誉为国有资本运营的典范。
淡马锡模式的核心是董事会制度，这一制度实现了政企分开和决策层同经理层的分开，成功证明了国有企业完全可以做到跟私营企业一样有效率，这使得中国体制改革的设计者主动邀请淡马锡控股更深度地介入到中国来。
但是近期有媒体报道说，国资委正计划将央企中淡马锡模式控股公司的数量限制在两三个以内，未来，央企规模可能缩减至80多家。
且国资委将不考虑继续扩大运营公司的试点范围，并认为推行淡马锡模式会加强中国经济的“虚假”投资—通过在现有资产间转移资金而产生利润，无法生成新的经济活力。
淡马锡究竟是什么其实，淡马锡原本是新加坡的古称。
1330年，中国元代航海家汪大渊首次来到新加坡岛，在所著《岛夷志略》一书中将之称为“单马锡”，据他记载当时已经有华人居住。
在该书中还记载：“近年，速古台王朝曾派七十多艘兵船攻打单马锡，一月不下。
”绘制于明代宣德五年(1430年)的《郑和航海图》称新加坡为“淡马锡”，1365年的《爪哇史颂》也把新加坡叫做“淡马锡”(Tamusik，海城)，类似的名字还出现在同一时期的一份越南文献上。
单马锡、淡马锡都是马来文Temasek的音译，一直到14世纪末，梵文名字Singapura(意为“狮城”)才首次出现。
那么，在新加坡，淡马锡控股公司相当于中国的国家电网+中石油+工商银行+中国移动+国航+CCTV......可以说无所不能、无处不在。
作为新加坡国企中的龙头老大，淡马锡仿佛一棵盘根错节的古树，涉文/张野足了新加坡的方方面面。
淡马锡管控模式研究教材
淡马锡管控模式研究一、淡马锡模式的内容新加坡国有资产管理的结构，一是财政部内的财长公司是国有资产所有者的最高代表机构，财政部长任主席；二是作为财长公司下辖三大控股公司之一，而淡马锡控股公司则通过独资、控股和参股形式成为国有金融企业的股东。
1、管理体制在管理体制方面，淡马锡始终代表政府管理国有资产，依靠产权纽带管理国有企业，采取市场化方式运作国有资本。
淡马锡在市场上以独立法人面目出现，拥有充分的自主权，完全按市场方式经营，而政府在不直接参与的情况下有效实现其所有权。
政府通过向淡马锡委派董事控制人事权，通过审阅淡马锡财务报告、讨论公司经营绩效和投资计划等，把握企业发展方向，并通过直接投资、管理投资以及割让投资等方式，确保国有资产保值增值。
淡马锡同样不直接介入相关企业的经营和决策，而是通过加强董事会建设来实现对相关企业的有效监督和管理，淡联企业同样享有充分的经营自主权，完全按照商业原则运作。
2、法人治理结构法人治理结构方面，淡马锡依照新加坡公司法和其他相关法律法规来操作。
公司法规定公司在董事会的领导下经营其业务。
董事会下设常务委员会、审核委员会及领导力发展和薪酬委员会三个专门委员会。
其中独立董事占绝大多数，以保证董事会的独立性。
董事会与经营层分设，高级经理层由董事会聘任，对董事会负责，董事会对其进行考核和监督，股东委派的董事履行监督作用，淡马锡的10名董事中，有4名是由财政部提名，总统批准的，不在企业拿薪酬；6名独立董事来自企业，独立董事一般负责董事会中专门委员会的工作，这样使董事会职权明确，相互制衡，有效做到公正和独立。
因此，淡马锡本身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。
3、国有资产经营在国有资产经营方面：淡马锡以追求盈利和股东利益最大化为目标，采取积极的投资策略和灵活的资本退出机制，实现国有资产保值增值。
4、企业风险防范控制企业风险方面：淡马锡特别注重加强战略风险、金融风险和运营风险的监控，建立规范的审计制度和强有力的监督机制，新加坡政府通过选派的董事加强对淡马锡的监督，而淡马锡通过委派股东董事，对淡马锡关联企业(以下简称“淡联”)进行监督。
新加坡淡马锡国有资产管理模式
案例四：新加坡淡马锡国有资产管理模式研究1.淡马锡公司简介（1）淡马锡模式的介绍第一，淡马锡公司的简介淡马锡控股(私人)有限公司（以下简称“淡马锡”）是新加坡最大的全资国有控股公司，隶属于新加坡财政部。
该公司成立于l974年，其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新加坡所有的政府关联企业。
成立之初，旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元，而截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。
据2006年3月所公布资料，淡马锡目前在80家公司持有5%至100%的股权，约一半资产分布在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。
旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。
目前，该公司拥有21家大型直属企业(或称一级企业)，主要涉及金融、交通、通讯、工程、电力以及科技等领域，其中有7个企业已经上市。
上述企业的产值占新加坡国内生产总值的l3%，占市场总值2l%。
第二，淡马锡公司产生的背景淡马锡的组建，正值新加坡建国初期，经济基础薄弱，私人资本不足，投资能力有限，许多企业光靠私人无法维持经营。
在这样的情况下，国家担负起引导国民经济发展的重任，进入一般商家不愿涉足的高风险、高投资工业项目领域，如钢铁、造船、石油化学等，创办了一批隶属财政部的国有企业。
这批国有企业于1974年被归入淡马锡旗下，如新加坡发展银行、海皇轮船公司、新加坡航空公司、三巴望造船厂等，成为淡马锡早期的资产。
可见，淡马锡一开始就是作为国家经济的操盘者，以主导国内经济为重任的身份出现的。
80年代初期，随着新加坡经济基础逐步稳固，GDP增长平均保持在6%，到了1986年～1998年，新加坡经济更进入奇迹发展阶段，GDP平均增长高达8、5%。
此时的淡马锡，几乎完全控制了新加坡的经济命脉。
而当时新加坡的经济发展也进入快车道，淡马锡的投资平均回报率，曾高达18%。
新加坡淡马锡国有资产管理模式
新加坡淡马锡国有资产管理模式新加坡淡马锡是一家拥有庞大国有资产的公司，负责管理新加坡政府的投资组合。
该公司成立于1974年，致力于通过投资、管理和增值国有资产来为新加坡的经济发展和社会福利做出贡献。
淡马锡的投资领域广泛，包括房地产、金融、能源、运输和通信等。
淡马锡的国有资产管理模式具有以下特点。
首先，淡马锡运用长期投资策略。
淡马锡注重长期价值的增长，而不只是短期利润的最大化。
他们认为，长期的投资有助于稳定和可持续地增加资产价值，为国家和社会创造长期福利。
因此，淡马锡在投资中采取了一种以长期利益为导向的理念，不受短期市场波动的影响。
其次，淡马锡注重多元化投资。
为了降低投资风险，淡马锡将资金分散投资于各个行业和地区。
通过投资于不同行业和不同地区的企业，他们能够分散风险并获得更多的机会。
淡马锡在世界各地拥有广泛的投资组合，包括亚洲、欧洲、美洲和澳洲等地区。
第三，淡马锡注重长期稳定的投资收益。
淡马锡使用有效的风险管理工具和策略，以确保长期稳定的投资回报。
他们对投资进行详细的尽职调查和风险评估，以确保选择具有潜力和稳定增长的企业和项目进行投资。
同时，他们还通过积极的管理和参与来提高投资项目的绩效，以实现更好的投资回报。
最后，淡马锡注重社会责任。
淡马锡作为一家代表新加坡政府进行投资的公司，注重社会和环境的可持续发展。
他们在投资决策中考虑了社会和环境的因素，以确保投资项目对社会和环境的造成最小影响。
此外，淡马锡还通过各种方式回馈社会，包括慈善捐赠、社区援助和培训等。
总的来说，新加坡淡马锡的国有资产管理模式以长期价值增长、多元化投资、长期稳定的投资回报、与合作伙伴的合作和社会责任为特点。
通过这种模式，淡马锡能够有效地管理国家的资产，并为新加坡的经济发展和社会福利做出贡献。
新加坡淡马锡经验及其对国资监管和国企发展的启示
９ ・ ５
枣庄学院学报
２ｏ ０ ９年第 ３期
润 指标 负 责 ， 旦 政 府 要 求 国有 企 业 协 助 一
实现 政 府 的 某 些 举 措 ， 政 府 也 必 须 给 予 则 相 关 企 业 一 定 的补 偿 。淡 马 锡 一 方 面 通 过
让 企 业 真 正 成 为 市 场 决 策 的 主 体 。并 按 照
部 全 资拥 有 的淡 马 锡 控 股 有 限公 司 。该 公 司拥 有 及 管 理 政 府 在 国 内 外 的 直 接 投 资 ， 成立 ３ 多 年 来 ， 东 投 资 回报 率 年 均 达 Ｏ 股
１ ％ ， 均 派 分 红 利 达 ７％ ， 国 家 ＧＤＰ 的 ８ 年 对 贡 献 率 达 １ ５％ ， 国 民 经 济 发 展 中 占 有 ３． 在
作 为 国有 企 业 ， 马 锡 能 够 有 如 此 好 淡
的经 营业 绩 ， 因是 什 么 呢 ？ 笔 者 认 为 ， 原 新 加 坡 国 有 企 业 管 理 之 所 以 如 此 成 功 ， 因 是 为 新 加 坡 政 府 通 过 建 立 科 学 的 管 理 体 制 和 运 营 机 制 ， 好 的解 决 了 一 般 国 有 企 业 管 较
企 业 干 涉 过 多 问 题 ； 府 对 国有 企 业 监 督 政
不 到 位 问题 。 一 Nhomakorabea、
新加 坡 国有 资产 的 管理模 式
新 加 坡 虽 然 是 小 岛 国 城 市 ，自 然 资 源
匮 乏 ， 因其 坚 持 自由经 济 政 策 ， 力 推 进 但 大
经 济 改 革 ， 济 建 设 取 得 长 足 发 展 ， 家 日 经 国 益 走 向富 裕 。在 经 济 发 展 过 程 中 ， 加 坡 新 形 成 了独 具 特 色 的管 理 经 营性 国 有 资 产 和 投 资 的体 制 ， 具 代 表 性 就 是 新 加 坡 财 政 极
淡马锡成功的管控模式
淡马锡成功的管控模式作者：付强来源：《环球市场信息导报》2012年第05期该文对马锡控股有限公司的管理模式进行了分析和研究，阐述了该公司管理制度、薪酬结构和激励制度的有效性和合理性，以期从中获得有效的借鉴和参考。
马锡控股有限公司；管理模式；分析淡马锡控股有限公司是新加坡财政部的全资国有控股公司。
1974年成立之初，旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元。
截至到2011年3月底，淡马锡投资组合总值达到创纪录的1930亿新元（约9428亿人民币），自1974年以来的年复合股东总回报率为17%，在80多家公司持有5%至100%的股权，公司业务以亚洲为重点（特别是新加坡），扩展至澳大利亚及新西兰、北美洲及欧洲、非洲和拉美。
淡马锡在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。
旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。
淡马锡成功在于其有很好的管控模式，而管控模式的关键取决于公司完善的法人治理结构和激励机制。
1.有效的董事代表制度淡马锡通过董事代表制度有效实现对企业的管控。
根据这种制度，各关联公司的董事主要包括主席、关联公司提名的董事、淡马锡提名的董事以及政府部门委任的董事等组成。
政府并不会直接管理至公司的经营层面，实行政企分开。
财政部通过审阅财务报表，了解淡马锡的经营状况。
除此之外，只在影响淡马锡在某个关联公司股份的并购和出售的问题出现时，财政部才会参与进来。
政府主要是通过管理董事来达到“管人管事管资产”的效果。
淡马锡也不参与被投资公司的投资、商业和运营决策。
这些决策由他们各自的管理团队来制定，并由各自的董事会监管。
淡马锡的董事会成员和新加坡财政部部长通过定期审查并访问关联企业，以加强对这些公司的监管。
淡马锡将所有关联公司按性质不同大体划分为两大类，即A类企业和B类企业，对不同类型的企业采取不同的监管方式。
A类企业主要包括重要资源类（供水、能源、燃气网、机场、港口等）和公共政策（公共广播、保健、教育、公共康乐设施、博彩等）类企业，对于这类企业，淡马锡主要采取独资或绝对控股方式，行使新加坡政府对这类企业的管理和控制权。
国资管理模式与淡马锡模式的对比
我国国资管理模式与淡马锡模式的对比一、为什么需要一个适合中国国情的国有资产管理模式与国有企业管理模式？自改革开放以来，国家一直探索符合中国国情的国有资产管理模式，随着经济环境的全球，资产运营风险也开始急剧增加。
如今，国资委如何体现国有资产出资人的监督职能与管理职能即如何管理所辖巨量的国有资产？采用何种管理模式仍在探索道路中。
中国需要一个适合中国国情的国有资产管理模式！以1978年的中共十一届三中全会和中央工作会议为重要标志，2009年，我们迎来了中国实行改革开放31周年。
从1988年国家国有资产管理局成立开始算起，国资管理体制改革也走过了21年的历程。
21年间，国资改革已经取得了巨大的成绩，但也经历过一些波折。
无论是经验还是教训，都需要做一个阶段性的提炼以供后续借鉴，不走回头路。
21年的国资管理体制改革历程为探索形成具有中国特色的国有资产管理体制积累了宝贵的经验。
1. 国有资产管理模式的背景与发展历程(1) 国有资产管理局(1988——1998)此阶段国有资产管理目标是分开国有资产的政府行政管理职能与资产所有者代表的职能，强化专职管理。
国家国有资产管理局的成立，是中国国有资产管理迈向新阶段的起点，是中国经济体制改革的重大决策，是国有资产管理模式的一次重大探索。
设立时间：1988年3月，经全国人大七届一次会议批准，国务院机构改革中唯一新增设的政府部门——国家国有资产管理局。
这是建国后中国第一个专职从事国有资产管理的政府职能机构。
设立目的：国务院之所以要成立这样一个崭新的机构，归结起来主要是两个方面的原因。
一是探索政企分开、政资分开的国资管理体制；二是为了切实加强国有资产的管理，实现国有资产的保值增值，防止国有资产的流失。
管理职责：1998年8月，国家编制委员会批准国家国有资产管理局的“三定”方案。
该方案明确规定：国家国有资产管理局是国务院管理国有处的职能机构，由财政部归口管理，主要任务是对中国人民共和国境内和境外全部国有资产行使管理职能，重点管理国家投入各类企业的国有资产。
聚焦深圳国企未来发展,打造中国式“淡马锡”新模式
聚焦深圳国企未来发展，打造中国式“淡马锡”新模式在中国改革开放的进程中，深圳作为改革开放的先行者，经济发展迅速，成为中国经济的重要增长极。
在深圳的经济建设中，国有企业一直发挥着重要作用，但也面临着发展壮大的问题。
为了解决这一问题，近年来，深圳国企不断深化改革，打造中国式“淡马锡”新模式，努力推动国企发展。
本文将聚焦深圳国企未来发展，探索如何打造中国式“淡马锡”新模式。
我们要了解“淡马锡”是什么样的模式。
淡马锡是新加坡的主权财富基金，成立于1974年，其资产管理规模在全球排名前五。
淡马锡的成功得益于其稳定的投资理念和长期的投资视野，通过多元化的投资布局，实现了高效的资产配置和风险控制。
淡马锡的投资风格非常注重长期视角，注重长期价值和可持续发展，这些都是中国国企可以借鉴的宝贵经验。
如何打造中国式“淡马锡”新模式？我们需要理顺国有企业的产权关系。
目前，中国国有企业面临着产权不清晰、权责不一致的问题，这导致了国企经营不善、效率低下的现象。
我们可以借鉴淡马锡的模式，建立国企的市场化治理结构，明晰国有资产的产权关系，实现国有资产的有效配置和充分发挥。
我们需要加强国有企业的市场化改革，激发国企活力。
目前，很多国企在市场竞争中处于劣势地位，缺乏市场化的激励机制和约束机制，导致了国企效率低下、创新不足。
我们可以借鉴淡马锡的管理模式，引入市场机制，激发国企的内在活力，提高国企的运营效率和盈利能力。
我们需要加强国企的长期战略规划和风险管理，实现国企的可持续发展。
在面临市场变化和风险挑战时，国企需要有长远的眼光和稳定的投资策略，坚持价值投资和长期投资，做好风险管理和资产配置，确保国企的可持续发展。
深圳国企未来发展的关键是什么？我们需要继续深化国有企业改革，推动国有企业市场化改革和国有资产监管改革，实现国有资产的有效配置和充分发挥。
我们需要加强国有企业的产权保护和市场竞争，激发国企活力，提高国企的盈利能力。
我们需要加强国有企业的风险管理和长期战略规划，实现国有企业的可持续发展。
淡马锡公司及其治理模式
一、淡马锡公司及其治理模式（一）淡马锡公司简介淡马锡控股有限公司（以下简称“淡马锡”）是新加坡财政部的全资国有控股公司。
1974年成立之初，旗下35家公司（简称“淡联公司”）的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元。
2004年10月，这家公司首次公布了2003年度的财务报表。
2004年，淡马锡的营业额占新加坡GDP的13.5%，持有的股票市价占整个新加坡股票市场的47%。
成立30多年来，淡马锡的年均净资产收益率超过18%，国家股东的年均分红率超过6.7%。
淡马锡作为全资大型国有控股公司的经营业绩大大超过了同期私营企业。
2005年10月12日，淡马锡再次公布了截至2005年3月31日的账目，投资组合市值比2004年同期增加了15%。
有人说，如果把新加坡比喻为亚洲经济皇冠的话，淡马锡控股则可称之为皇冠上最耀眼的明珠。
淡马锡之所以能够高效率地运作国有资本，取得如此耀眼的成绩，关键在于其形成了一套独特的国企改革与国资管理的“淡马锡模式”。
（二）淡马锡董事会治理结构1.董事会成员构成。
淡马锡董事会由政府官员、下属企业领袖、民间人士三方面共同组成。
政府官员来自不同部门，包括总统府、财政部、贸易发展司等；下属企业领袖则是业绩突出、声誉好的资深管理者；民间人士包括私营企业家学者及其他专业人士。
这种安排较好地体现了政府、企业、民间三方面权利的均衡，三类成员在合作的同时相互制衡，实现了国家股东与董事会，实际上也就是国家控制与市场运作之间的制衡。
一般有10名成员，董事会成员中除了1～2名执行董事之外，其余董事都是独立董事、外部董事。
董事任期不超过三年，期满有资格被续聘。
总裁不担任董事长职位，不是审核委员会成员，也不介入其自身的业绩评估和薪酬的决定。
因此，淡马锡本身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。
同时，淡马锡的董事会成员和新加坡财政部部长也定期审查并访问淡联企业，以加强对这些公司的监管。
所有公司除了向淡马锡呈交一年一度的财务报表以外，也定期汇报业务的发展情况。
淡马锡模式对中国国企的启示
淡马锡模式对中国国企的启示作者：王灏来源：《军工文化》2014年第02期新加坡淡马锡控股成立于1974年，截至2008年底，公司拥有560亿美元资产，直接参股企业23家，其中14家独资子公司，7家上市公司，业务涉及金融、地产、电信、传媒、交通等各大领域，间接控制的企业约有2000家，拥有的上市资产市值占到新加坡股市总市值的1/3。
最近7年，淡马锡大踏步走出国门，从一家本土公司发展成为一个具有全球影响力的跨国集团。
30多年来，淡马锡的年均净资产收益率超过18%，归属国家股东的年均分红率超过6.7%。
淡马锡模式的主要特征淡马锡的主要理念，一是“善意的无为而治”的政府管理理念。
自淡马锡1974年成立以来的30多年时间中，新加坡政府都刻意地尽量避免参与企业的各项商业决策，确保了淡马锡完全依据市场规则从事各项商业活动，无需考虑政府行政性指令干预问题。
淡马锡将政府不干预企业经营决策的行为称之为“善意的无为而治”，并认为这是一种“值得敬佩的控股方式”。
二是“积极活跃的股东”的企业定位理念。
“积极活跃的股东”就是指淡马锡作为代表政府的控股公司，对旗下企业（简称“淡联企业”）的董事会构建、总裁接班人任免、企业价值观培养及战略发展目标制定等方面积极行使股东权力，但对淡联企业的具体经营决策绝不干预，充分发挥淡联企业自主经营的积极性。
三是“积极谨慎的投资者”的企业发展理念。
为了实现股东利益最大化，保持业绩的持续增长，淡马锡不断调整优化其投资组合，积极而又谨慎的增持、减持淡联企业股权，积极而谨慎地走出国门进入新兴经济体和新兴产业，适时退出非企业战略发展方向上的产业投资和区域投资。
四是“能者居其位”的人才理念。
坚持贯彻“精英治企”及“能者居其位”的理念，在选聘企业领导人、员工培训及晋升方面提供了良好的政策，不同职级员工以实力进取，保证了旗下各大企业的管理层中都具有一批工作精干、业务熟练的管理人员，且后备人才充足。
五是“一切以商业价值最大化为原则”的商业决策理念。
淡马锡模式及对我国国有企业改革的启示第三稿.doc
淡马锡模式及对我国国有企业改革的启示(第三稿)4淡马锡模式及对深化国有企业改革的启示编者按：国企改革任重道远。
根据党的十八届三中全会全面深化改革精神，国有企业管理体制将面临重大改革调整，一方面国资委对央企监管方式将调整为以管资本为主，另一方面，将组建或改组若干国有资本运营公司和国有资本投资公司，现有央企将告别单纯的生产经营型，大步迈向资本运营、产业经营转型。
本期专题介绍新加坡政府三大投资公司之一的淡马锡公司。
其自1974年成立至今，40年来该公司平均资本回报率高达18%，其价值导向、市场化经营理念、资本运作、产业经营、公司治理、薪酬制度等均有独到之处，堪称世界各国国有企业经营管理的典范。
为什么说淡马锡模式堪称是世界范围内国有公司的翘楚？论规模，淡马锡2013年总资产为2150亿新元（约合人民币1万亿元），比不上中国很多国有企业，如中国石油、中国投资公司都比它大。
论历史，淡马锡比不上欧美、前苏联一些老牌国有企业。
但近年来，中国和国外学者热衷研究淡马锡模式，主要有三个原因：第一，淡马锡国有企业经营效率极高。
自成立以来，始终保持高回报，平均资本回报率高达18%，资本从新元3.45亿增至2150亿元，甚至不输私营资本，非常抢眼。
第二，淡马锡经营理念和治理模式独特。
作为国有公司，淡马锡并没有将社会效益作为公司首选，而始终坚持价值导向和市场化运作，难能可贵。
第三、淡马锡实施战略转型，取得惊人成功。
早期，淡马锡专注新加坡国内发展，2003年以后转型为全球投资公司，攻城掠地，效率极高，引起国企研究专家侧目。
本文从淡马锡公司模式定位、资本运营战略、独特治理模式和国有改革启示四个方面对淡马锡公司进行介绍，供领导和同事研究参考。
一、淡马锡模式及内涵（刘）1、淡马锡沿革新加坡是一个面积仅716.6平方公里、人口约540万的岛国，自然资源极度缺乏。
为创造就业、促进经济发展，1965年新加坡建国后，开始出资兴办各类国有企业。
我国国有企业“淡马锡模式”实践的探析
Ａ Ｎ ｏ ｌ Ａ Ｒ ｘ Ｅ Ｔ 啦
我 国 国有 企 业 马 式 ＂ “ 淡 锡模 实践 的探 析
高 峰 彭近朱
四川大学经济学院 成都 ６０ ６ １０ ４
摘要 ： 随着 经济 全球 化 以厘 我 国加八 世 贸组 织以后 的全 面 开放 ，全球 的竞 争 给 国有 企 业在 公 司治 理方 面带 来 更 多的风 险， 虽然 国有企 业在 建 立现代 企业制 度 方面 不 断改 革和 学习 ， 是 与很 多 国外优 秀 企业相 比还 有 一定 的差 距 。本 文从 新 加坡 但 波 马锡 经验 的 引进八 手 ， 以国 内的 先行 者 国投 为例 ， 论 国有 企业 公 司治 理 的完善 之 路 。 讨
关键 词 ：国有企 业 淡 马锡 模式
公 司治理
２ ０ ４月国务院提出了关于深化经济体制改革 的意见 。 ０５年 要求 以 建立健全国有大型公司董事会为重点 ， 抓紧健全法人治理 结构 、 独立董事和派出监事会制度。 国资委宣布了包括宝钢 、 神华 在内的六家国有公司的董事会试点改革， 拉开了国有企业 向淡马 锡学习并改革的序幕。 国投 ， 即国家开发投资公 司。 是最早 向“ 淡马锡模式 ” 试点的
１ 基于提升竞争力的经营改革 ． ２ 国投公司结合 自身优势和行业发展规律 ， 不断调整资产结构 ， 将基础性 、 资源性和高新技术产业作为公司实业投资的熏点 。 国投
对于国投集 团来说 ，总部 的股权多元化应该是努力的方向 ， 直接引入其他投资主体的难度较大， 需要进一步寻找与其他投资 公司股权置换的可能性 ， 对于 国投全资的子公 司可通 过股权公众 化， 或引入其他投资主体实现股权多元化 ， 对于控股型的全资子 公司， 可以参照上述总部的股权多元化的方案 。
辩证看待“淡马锡模式”
“淡马锡模式”的很多做法，对中国 国有企业改革具有参考和借鉴意义。但是， “淡马锡模式”本身并非神话，其独特的股 权投资运营模式、财务投资者定位、新加坡
的政治法律环境，使得它也存在诸多推广复 制的局限性。同时，以淡马锡为代表的国有 资本经营公司，始终无法替代国有资产监管 机构，来充当全国集中统一的国有资产监督 管理者的角色。
根据《淡马锡年度报告2014》，截至2014年3月31日，淡马锡 的投资组合净值为2230亿新元（约1770亿美元）。从1974年成立至 2014年，淡马锡的股东总回报率达到16%。从10年前的900亿新元 增至2014年的2230亿新元，淡马锡的投资组合净值增长了1330亿新 元，10年期和20年期的股东总回报率分别为9%和6%。作为一家跨 国投资公司和主权财富基金，淡马锡投资遍布全球各大洲，在新加 坡、中国、美国、英国、越南、巴西、印度、墨西哥等设有分支机 构，其运营团队共有来自全球29个国家的490名员工。
淡马锡的国有独资运营模式和新西兰 国有企业的混合所有制改革启示我们：在新 一轮国有企业改革中，必须坚持以公有制为 主体、以国有经济为主导，不搞国有经济撤 退和私有化；在混合所有制经济改革中，不 搞一刀切、不搞“为混而混”、不搞针对国 有资本的单向混合。
新加坡的淡马锡模式
新加坡的淡马锡模式新加坡的淡马锡模式堪称是国有企业改革的典范，它主要特点简单说来就是健全的董事会制度，分层递进式的控制方式，完善的工作人员选聘机制，高明的国有资本发展战略。
本质是政府控股，而企业则是完完全全走向市场，也就是说政企分开。
基本做法：所谓淡马锡模式，即是指淡马锡控股公司的经营方式。
淡马锡控股是新加坡政府于1974年成立的投资公司，政府直接以控股方式管理23家国有企业，新财政部拥有100%的股权。
它所持有的企业股票市值占到新加坡股市的47%，营业收入占到国民生产总值的13%；公司成立近40年来，年均净资产收益率超过18%。
其基本做法是：（一）政企分离，公司制运营。
政府全资控股，但不干预淡马锡控股公司在运营或商业上的种种决定；淡马锡控股公司避免参与旗下各公司的日常经营和决策，让这些企业依据正确商业原则开展业务；淡马锡控股公司的经理人选择，与政府完全脱钩，所需要的投资与管理团队，可以在国际范围内招募。
（二）国有资产经营。
在国有资产经营方面，淡马锡以追求盈利和股东利益最大化为目标，采取积极的投资策略和灵活的资本退出机制，实现国有资产保值增值。
（三）董事会是最高决策与监督机构。
政府并不直接干预淡马锡及其下属公司的具体经营管理活动，而是通过董事会对企业经营实施间接影响。
同时，政府通过董事会对淡马锡进行影响与控制，董事会向财政部负责，每年提交成绩单，如果业绩不好就会被改组，这在一定程度上体现了国家意志。
经验：新加坡的国有企业改革值得中借鉴的经验有：（1）高超的国有资本发展战略，国有资产公司化运作。
在淡马锡，国家只是作为股东通过实施控股、参股等方式，从事投资和经营活动，除了对关系到国家安全和发展战略的企业实行独资垄断经营外，国家对大多数控股企业不采取过度保护政策，而是根据市场法则公平竞争，若企业资不抵债，就会被关闭。
（2）加强法制化管理。
对国有资产管理的框架体系、方式、方法、国有资产在整个经济生活中的法律地位，尤其是国有资产管理机构的设置、职能，中央与地方管理机构之间、政府部门之间、政府部门与企业之间的责权关系等作出明确的法律规范。
淡马锡资产管理模式
淡马锡资产管理模式淡马锡资产管理模式是一种相对于传统金融机构在资产管理方面的创新模式。
淡马锡资产管理公司以其总部设在新加坡而得名，是亚洲领先的综合性金融服务提供商之一，旗下拥有一系列投资车辆，包括股权基金、首次公开募股（IPO）基金、风险投资基金等。
淡马锡资产管理模式的核心理念是"长期拥有"。
淡马锡的投资策略注重于长期价值创造。
他们通过持有并积极管理投资组合中的股权，以促进企业的长期发展和增值。
这种模式有别于传统的投机性股权投资，淡马锡以自己的长期利益为导向，从而建立了与投资组合公司的共同经营伙伴关系。
淡马锡资产管理模式的另一个特点是高度专业化和透明度。
他们拥有一支由行业专家组成的投资团队，负责在特定领域进行深入的尽职调查和分析。
这使得淡马锡能够做出理性决策，并为其投资组合公司提供战略指导和资本支持。
此外，淡马锡的投资决策过程和绩效表现也是透明的，这有助于建立与潜在和现有客户之间的信任关系。
淡马锡资产管理模式还注重与投资组合公司之间的合作与共赢。
淡马锡不仅提供资金支持，还通过分享自身的资源和专业知识来帮助投资组合公司实现增长和发展。
这种合作关系基于长期的合作伙伴关系，目标是实现共同的利益。
淡马锡通过与投资组合公司的沟通和合作，帮助他们解决战略和经营上的问题，提供支持和指导，以确保长期增值。
淡马锡资产管理模式的成功离不开其投资团队的专业素质和专注于投资价值的理念。
淡马锡拥有一支世界级的团队，他们在各个领域具有丰富的经验和专业知识。
他们通过深入的行业研究、分析和尽职调查，寻找具有潜力的高质量投资目标，并在投资过程中提供战略和运营上的支持。
淡马锡的投资团队在风险评估和资产配置方面也表现出色，帮助客户获得稳定、长期的回报。
总之，淡马锡资产管理模式凭借其注重长期价值创造、专业化和透明度、合作共赢的理念，成为了资产管理行业的领先者之一、他们的成功证明了这种模式的有效性和可行性，并为其他金融机构提供了一个有益的参考。
新加坡淡马锡管理经验及对改进国有企业管理的启示
控股 有 限公 司 总部及 其部 分企业 进行 参访 ． 对新 加
坡 国有 企业 的管 理 理 念 和经 验 有 了一 些 了解 对 这些 理念 和经验 进行 总结 ． 将对 改进 我 国国有企 业 管理 提供一 些 帮助 １ 新 加坡 国淡 马锡公 司 的管理 模式
司） ，代 表 国家持 有 国有企 业股 权 ，并 行使 股东 权 利 。政府 对 国有资 产 的管理 既做 到“ 抓大 放小 ” ． 又 实 现 了国有经 济对 国 民经济 的有效 控制 国家控 股
相互 监督 制约 。 新加 坡政 府对淡 马锡 控股 公 司的管
一
营者 素 质及 积 极性 不 高 、政 府 对 国有 企 业 干涉 过
多、 政 府对 国有 企业监 督 不到位 等 问题 。淡马锡 已 经掌 握着 新加 坡 的经济命 脉 ． 用 事 实证 明了 国有企 业 同样可 以发 挥 良好 的 资本效 率
邹 允祥 ： 新 加坡 淡 马锡 管理 经 验 及 对 改 进 国 有企 业管 理 的 启 示
新加坡淡马锡管理经 验及对 改进国 有企业管理的启示
邹允祥
（ 中国江 苏经 济技 术 合作公 司， 江 苏 南京 ２ １ ０ ０ ０ ８ ）
Hale Waihona Puke 摘要： 新加坡 在 国有企业发展 方面取得 了骄人 的业绩 ， 也积 累了许 多成功 的经验 。 文章在介 绍新加坡 淡马锡 公 司所取得 成功经验的基础上 ， 分析我 国国有企 业发展 所面临的 问题 ， 总结 了改进 国有企 业管理 的一 些思考。 关键 词 ： 企业 管理 ； 国有 企 业改革 ； 淡 马锡 经验
理经 营性 国有 资产 和投 资的体 制 ． 淡 马锡 控股公 司 就是 一 个典 型 的代 表 该 公 司拥有 并 管 理着 新 加 坡政 府在 国 内外 的直 接投 资 。 公 司成 立 ３ ０多年 来 ．
新加坡淡马锡控股公司-国有资产市场化经营的典范
新加坡淡马锡控股公司——国有资产市场化经营的典范当前的国有资产改革似乎有种越私越好的趋势，新加坡淡马锡控股公司为我们提供了一个典范，当然这一个弹丸之国政府能够实现的有效控制换到中国这样的大国会是一个问题。
一、淡马锡是个什么性质的公司“淡马锡”三个字是马来语“Temasek”的音译。
淡马锡公司成立于1974年，是由新加坡财政部负责监管、以私人名义注册的一家控股公司。
那么为什么在70年代初新加坡政府要成立这么一家公司呢？它成立的背景是什么？它的任务是什么？它与新加坡政府又有什么关系？要回答这些问题，需要简要地回顾新加坡经济发展史。
新加坡1959年从英国取得自治权，特别是自1965年与马来西亚分离后成立新加坡共和国，国家主权及经济发展完全掌握在自己手中。
刚刚诞生的新加坡政府面临的首要任务是创造就业机会，减轻就业压力。
为此，新加坡采取了以政府为主导，大力发展劳动密集型制造业的经济方针。
当时新加坡的一些基础产业，如交通运输、造船业，都是由政府出面兴办的国有企业。
在新加坡，人们把这类企业称为与国家有联系的企业，简称“国联企业”。
经过近10年恢复和发展，到70年代初，新加坡取得全民就业，政府调整了经济发展政策，即从劳动密集型向资本密集型和高科技产业发展。
由于70年代初发生的石油危机，新加坡利用其特殊的战略位置，决定发展新加坡原油加工业。
于是1977年由政府出资成立新加坡石油公司（SPC），不久又建立新加坡化工集团（PCS）。
与此同时，政府还投资兴建了一批高科技的电子和计算机产业。
到70年代中期，新加坡由政府各部门出面兴办的企业（即国联企业）越来越多，如何加强对这些企业的管理与监管，使他们能够在激烈的市场竞争中不断发展壮大，而不是躺在政府身上，处处依赖政府的保护和帮助，这是摆在当时新加坡政府面前一个十分迫切而又艰巨的课题。
70年代中期之前，新加坡政府为了进一步促进全国基础设施的发展和管理，成立一些所谓“法定机构”，这些法定机构集政府职能与企业经营为一体，如电力局、邮电通讯管理局、石油管理局等（类似我国的电力、铁道、邮电部）。
淡马锡模式的经验与启示
向等方面一般以能否盈利为标准 。 任何投资项 目 都要经过 保 证 淡 马锡 董 事 会 的 自主权 利 和运 营效 率 提供 了必要 的
事 先评 估 ， 若不 能 盈利 ， 则不 予考 虑 。如果 确 属 国家 需要 ， 制 度保 证 。 ．
政 府部 门又 提 出要求 。 政 府必 须 给予 公 司相 应补 偿确 保 则 其不 亏本 ， 司才可 以接受 项 目。 公
金， 而其管理关联公司证券的代管部仅有 ５ ３名工作人员， 司的绩效和计划 。 以及参与特定关联公司股份的并购和出 每 年 的经营 费用 也 不到 ３００ 美 元 。 ０ 万 其管 理 效率 令 人 叹 售决 策 。
服 。在管 理效 率 的背 后是淡 马锡 公 司优 质 的 治理模 式 ， 拥 用很 小 ，真正 起到 关键 作 用 的是 公 司特殊 的 董事会 构 成 ， 其次 ， 淡马 锡控 股 有 限公 司董 事会 在 内部运 营 管理 方 有淡 马锡 １０ ０ ％所有 权 的新 加坡财 政 部 在公 司 内部起 的作 面 有权决 定 公 司 的经 营方 针 、股 息 分 配及 配股等 事 宜 。 并
维普资讯 ■管理 创新 ■现 代管 理 科学
■２ ０ 第 ５期 ０６年
淡 马 锡 模 式 的 经 验 与 启示
●袁 艺
摘要： 淡马锡控股有 限公司是世界最著名的国有控股公 司之一， 文章通过介绍淡马锡公 司的概况 ， 分析淡马锡公司 的治理模 式， 总结淡马锡模式的成功经验， 并指出淡马锡模式对 中国国有资产管理体制改革的启示 关键词： 淡马锡模式； 国有资产管理； 治理模式
２ 分 层递 进 的控 制方式 。 马锡控 股有 限公 司 直接拥 ． 淡 有４ ４家公 司 的股权 ， ４ 这 ４家公 司共 同组 成淡 马锡 控 股 有
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
淡马锡国有资产管理模式研究一、淡马锡公司简介（一）淡马锡模式的介绍1、淡马锡公司的简介淡马锡控股(私人)有限公司（以下简称"淡马锡"）是新加坡最大的全资国有控股公司，隶属于新加坡财政部。
该公司成立于l974年，其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新加坡所有的政府关联企业(即GOVERNMENT-LINKEDCOMPANY，简称GLC)。
成立之初，旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元，而截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。
据2006年3月所公布资料，淡马锡目前在80家公司持有5%至100%的股权，约一半资产分布在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。
旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。
目前，该公司拥有21家大型直属企业(或称一级企业)，主要涉及金融、交通、通讯、工程、电力以及科技等领域，其中有7个企业已经上市。
上述企业的产值占新加坡国内生产总值的l3%，占市场总值2l%。
2、淡马锡公司产生的背景淡马锡的组建，正值新加坡建国初期，经济基础薄弱，私人资本不足，投资能力有限，许多企业光靠私人无法维持经营。
在这样的情况下，国家担负起引导国民经济发展的重任，进入一般商家不愿涉足的高风险、高投资工业项目领域，如钢铁、造船、石油化学等，创办了一批隶属财政部的国有企业。
这批国有企业于1974年被归入淡马锡旗下，如新加坡发展银行、海皇轮船公司、新加坡航空公司、三巴望造船厂等，成为淡马锡早期的资产。
可见，淡马锡一开始就是作为国家经济的操盘者，以主导国内经济为重任的身份出现的。
80年代初期，随着新加坡经济基础逐步稳固，GDP增长平均保持在6%，到了1986年～1998年，新加坡经济更进入奇迹发展阶段，GDP平均增长高达8、5%。
此时的淡马锡，几乎完全控制了新加坡的经济命脉。
而当时新加坡的经济发展也进入快车道，淡马锡的投资平均回报率，曾高达18%。
1998年亚洲金融风暴后，新加坡经济遭重挫，淡马锡的日子同样艰难，2002年，其平均回报率跌落至3%。
进入21世纪，新加坡经济的黄金时代已成回忆，而亚洲经济新局面，是中国和印度在内的发展中国家，成为经济的高速增长地区。
此局面下，如果新加坡经济仍固守本土，势必失去最佳扩张时机。
而淡马锡经过多年积累，总资产达到900亿美元，完全可以凭借资本优势，进入紧缺资金的国家和地区，分享那里的经济增长成果。
于是淡马锡开始走出国门，面向国际进行大肆扩张，创造了巨大的收益，并形成了其独特的集团化管控模式。
3、淡马锡模式的成效及其影响在30年的时间中，淡马锡公司获得了巨大的成功。
2003年和2004年，淡马锡的平均投资回报率达到33％，引起了世界的瞩目。
淡马锡的成功模式得到了更多国家的关注。
包括中国在内的众多国家开始学习和研究这种国家控股、公司化运作、集团化管理的淡马锡模式。
尤其在中国，中央为此组织了多次的考察研究，试图借鉴这种模式，用于推进央企改革。
二、淡马锡模式的特点研究（一）淡马锡模式的内容新加坡国有资产管理的结构，一是财政部内的财长公司是国有资产所有者的最高代表机构，财政部长任主席；二是作为财长公司下辖三大控股公司之一，而淡马锡控股公司则通过独资、控股和参股形式成为国有金融企业的股东。
1、管理体制在管理体制方面，淡马锡始终代表政府管理国有资产，依靠产权纽带管理国有企业，采取市场化方式运作国有资本。
淡马锡在市场上以独立法人面目出现，拥有充分的自主权，完全按市场方式经营，而政府在不直接参与的情况下有效实现其所有权。
政府通过向淡马锡委派董事控制人事权，通过审阅淡马锡财务报告、讨论公司经营绩效和投资计划等，把握企业发展方向，并通过直接投资、管理投资以及割让投资等方式，确保国有资产保值增值。
淡马锡同样不直接介入相关企业的经营和决策，而是通过加强董事会建设来实现对相关企业的有效监督和管理，淡联企业同样享有充分的经营自主权，完全按照商业原则运作。
2、法人治理结构法人治理结构方面，淡马锡依照新加坡公司法和其他相关法律法规来操作。
公司法规定公司在董事会的领导下经营其业务。
董事会下设常务委员会、审核委员会及领导力发展和薪酬委员会三个专门委员会。
其中独立董事占绝大多数，以保证董事会的独立性。
董事会与经营层分设，高级经理层由董事会聘任，对董事会负责，董事会对其进行考核和监督，股东委派的董事履行监督作用，淡马锡的10名董事中，有4名是由财政部提名，总统批准的，不在企业拿薪酬；6名独立董事来自企业，独立董事一般负责董事会中专门委员会的工作，这样使董事会职权明确，相互制衡，有效做到公正和独立。
因此，淡马锡本身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。
3、国有资产经营在国有资产经营方面：淡马锡以追求盈利和股东利益最大化为目标，采取积极的投资策略和灵活的资本退出机制，实现国有资产保值增值。
4、企业风险防范控制企业风险方面：淡马锡特别注重加强战略风险、金融风险和运营风险的监控，建立规范的审计制度和强有力的监督机制，新加坡政府通过选派的董事加强对淡马锡的监督，而淡马锡通过委派股东董事，对淡马锡关联企业（以下简称"淡联"）进行监督。
淡马锡成立三十多年来，很少有企业发生投资和决策失误。
为了体现所有者意志，董事任命委员会牢牢控制淡马锡的人事权，但不干预其日常经营活动。
淡马锡在投资决策和资金使用等方面享有完全的自主权。
淡马锡的主要责任是国有资产的保值和增值，它每半年向财政部递交一份下属子公司经营状况的报告。
除非重大问题，淡马锡从不干预其控股公司的日常经营。
5、母子公司权限划分淡马锡实行"积极股东"的管理手法，即"通过影响属下公司的战略方向来行使股东权利，但不具体插手其日常商业运作"。
淡马锡和其他的投资者行使权利的主要方式是通过及时完整的财务报告。
因此，淡马锡与属下公司的关系同它们与其他的机构投资者的关系根本没有什么两样，都是商业利益关系。
作为股东，淡马锡严格按照市场规则，监督属下企业，不参与被投资公司的投资、商业和运营决策。
这些决策由他们各自的管理团队来制定，并由各自的董事会监管。
如果需要股东的批准，他们会向所有的投资者征求意见。
至于属下企业集团的投资政策，淡马锡完全交由各自的董事会与专业团队负责，基本上不介入。
同时，淡马锡相信董事会和高级管理人员，旗下公司董事会的构成，基本上是政府公务员与民间企业家各一半或者4对6的比例，4到5位为公务员,代表政府出资人的利益，更多考虑国家宏观的公正因素，而另外5到6位的民间企业人士，则保证了企业在市场竞争中的运营效率。
因此，淡马锡把对旗下企业的工作重点放在建立企业的价值观、企业的重点业务、培养人才、制定战略发展目标，并争取持久盈利增长等宏观工作上。
另外，淡马锡并不直接任命所投资的公司的管理者，而是由属下公司积极工作，向国际寻求合适的经理人。
鼓励所属企业到境外聘请专业董事与职业经理人是淡马锡的重要政策。
（二）淡马锡公司在母子公司管理过程中出现的问题及其对策淡马锡公司的运作，也不是一帆风顺的，在30年的发展历程中，淡马锡也遇到了很多问题。
1、首先是权力的过分集中作为管理着新加坡近1/3资产的资本航母，对公司权力的不慎运用，带来的后果是不堪设想的。
为了避免权力集中在一个人手上，并有利于董事会独立监督管理层，淡马锡认为董事长和总经理职位应由两人分别担任。
董事的任期应少于六年，如此他们才不会丧失独立的立场。
然而现在，这两项指导原则在少数淡联公司的落实已有松动的迹象。
有鉴于淡联公司的公司治理实践对于新加坡上市公司起到模范作用，淡马锡和下属公司应公开解释采取比较弹性做法的原因以及未来立场。
2、信息透明化在以往的运作中，淡马锡和淡联公司的财务报告是混合在一起的。
然而随着海外投资力度的加大，淡马锡必须变得更加开放与透明。
大众对其年报所披露的信息也会抱有更高的期待。
譬如淡马锡和淡联公司的财务报告应在前者的年报中分别列出，而非延续目前的做法将两者混在一起。
年报也应披露董事会成员和高管的年收入，因为这是好的公司治理不可或缺的一环。
3、外向发展带来的政府约束能力的下降淡马锡为了继续海外扩张的步伐、筹措大量资金，必然要脱售现有国内机构的股票，这对国内股票市场和企业来说是一个巨大的不定因素。
同时，外向发展意味着淡马锡有可能逐渐脱离政府管理，必须在利益和责任之间找到新的平衡点。
4、比之商业企业更多的社会责任淡马锡的外向战略不仅仅影响到股票市场，它的外迁带来的后果也体现在失业问题上。
淡马锡过去一直是一个国家控制的投资机构，实际上，在它的投资中不可避免的包括了一些带有慈善性质的项目。
最生动的事例是，在过去的两年内，它雇佣了3500名员工从事半导体制造业，但是，这个雇佣计划使得它每年损失7、8亿美元。
对于以投资回报率为最高准则的淡马锡来说，这些低回报的制造业未来必然是剥离的首选。
然而，因此造成的失业人口增加和一系列社会问题不得不被政府考虑在内。
淡马锡的定位是什么，怎样在追求更大投资回报率和国内稳定这两个方面找到一个平衡点，是目前淡马锡和新加坡政府正在着手解决的问题。
5、政治风险几个月前泰国政变对新加坡淡马锡控股造成了不小的麻烦。
此事迫使淡马锡在未来的海外投资中，除了考虑商业利益，更要考虑政治风险的应付。
（三）淡马锡管控模式的特点1、通过董事代表制实现对企业的管控根据这种制度，各关联公司的董事主要包括主席、关联公司提名的董事、淡马锡提名的董事以及政府部门委任的董事等组成。
其中，主席的任期最长不超过9年，董事最长任期不超过6年。
同时，淡马锡的董事会成员和新加坡财政部部长也定期审查并访问关联企业，以加强对这些公司的监管。
所有关联公司除了向淡马锡呈交一年一度的财政报表外，也定期汇报业务的发展情况。
淡马锡控股公司将所有关联公司按性质不同大体划分为两大类，即A类企业和B类企业，对不同类型的企业采取不同的监管方式。
A类企业主要包括关系国家重要资源类和公共政策目标类企业，如水资源、能源、煤气网、机场和港口等企业以及博彩业、大众传媒机构、医疗、教育、住宅类企业。
对于这些企业，淡马锡在其中所占股份为l00%或持有多数股份，行使新加坡政府对这类企业的管理和控制权。
B类企业主要是那些有潜力向本区域或国际市场发展的企业。
淡马锡控股支持这类企业以合并、整合、收购以及整体出售等方式，或通过发行新股以减少原有股份的办法，推动企业向国际市场发展。
淡马锡主要是运用股东的权力来影响下属企业的业务和策略方针，但绝不干涉下属企业日常动作和商业决策。
2、通过影响属下公司的战略方向来行使股东权利，但不具体插手其日常商业运作。