顶级咨询之淡马锡模式最新研究(最牛的)
顶级咨询之淡马锡模式最新研究(最牛的)
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淡马锡模式的总体特征：淡马锡在过去40 年中相对优异的表现很大程度上来源于其 相对独特和独立的运营模式，淡马锡模式的主要特征可以集中归纳为市场化、多元化 和国际化三个方面（1/4） 财政部与淡马锡的“一臂之距”
淡马锡虽全资隶属于新加坡财政部，但二 者具有明确的职责划分。新加坡财政部作 为政府机构，担当的是政策制定者和市场 监管者的角色；淡马锡作为一家私人公司， 以盈利为目的进行投资，持续追求股东的 最大回报 淡马锡独立于政府部门，完全按照商业化 模式运作。淡马锡不会参政议政，亦无需 在投资决策时过多关注公众利益、社会发 展等政府议题。其唯一股东新加坡财政部 并不干预淡马锡的日常运营，只有在涉及 淡马锡关联公司的股份并购、出售等重大 事项时，才会参与进来。这一机制真正实 现了公司所有权和经营权的“两权分立”， 给淡马锡提供了一个几乎完全市场化的环 境，使其能够遵循市场规律进行最有效地 决策
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淡马锡模式的总体特征：淡马锡在过去40 年中相对优异的表现很大程度上来源于其 相对独特和独立的运营模式，淡马锡模式的主要特征可以集中归纳为市场化、多元化 和国际化三个方面（3/4） 政府委派官员进入淡马锡董事会，影响和监督 多元化之二
董事会负责对公司管理层进行监 督和约束，董事会内设执行委员 会（ExCo）、审计委员会（AC） 和领袖培育与薪酬委员会 （LDCC），由董事会成员分别领 导，各司其职。公司不另设监事 会 公司的重大决策 定期审核淡马锡的财务报告，监督公司的财务 及运营状况 不定期派遣专员到淡马锡或其子公司了解情况 淡马锡因资金不足需要政府注入新的资本时， 须报请财政部审批
董事会的 多元化
独立董事 执行董事
为了保持董事会的独立性，淡马锡规定董事长的任期不得超过9年，董事任期不得超过6年， 每位董事最多兼任6家企业的董事职位 新加坡民选总统（独立于总理领导的新加坡政府）对淡马锡董事会成员或首席执行官的任免 拥有独立否决权 董事会最为重要的职责之一是任命淡马锡的管理层，通过市场化的薪酬在全球范围内聘用公 司管理层，遵循“能者居其位”的原则。董事会中政府部门背景的董事仅有2人，最大程度 地避免了淡马锡在管理层任命上对“体制内”人选的偏袒
新加坡淡马锡公司的成功经验及启示
新加坡淡马锡公司的成功经验及启示HAlWAlZHICHUANG海外之窗l簟■■加坟淡马钙公日l《j成功经验&文/雷爱民骆蓉张辉一,淡马锡模式成功之处新加坡位于马来半岛南端,靠近赤道,是一个面积仅680平方公里,人口约470余万的小岛国,但正是这样一个资源极度缺乏的国家,经过30余年的发展,创造了世界瞩目的成就,经济发展位居亚洲四小龙之首,综合竞争力排名世界第四.新加坡淡马锡控股公司(以下简称"淡马锡")是由新加坡财政部独资拥有,于1974年按新加坡公司法注册的有限责任公司,是当今世界最着名的国有控股公司之一.它直接控制着23家大型直属企业,在80家公司持有5%～100%的股权,涉及的主要领域有金融,交通,通讯,电力,科技等,其控股的上市公司市值占新加坡证券市场总值的47%,截至20O8年3月31日,其投资组合价值达到1340亿美元.淡马锡控股成立34年以来,创造了年均投资回报率18%的奇迹,成为当今世界上运作最成功的国有控股公司之一.通过参加由湖北省国资委组织的"淡马锡模式企业经营与管理"的学习培训,我们认为淡马锡的成功经验主要体现在七个方面:(一)有一个好的法人治理结构淡马锡全资由新加坡财政部所有,但它的运营完全遵照新加坡公司法以及其他所有适用于新加坡公司的法律和条例.其股东,董事会,管理层各司其责,相互监督制约,责权边界清晰.政府和总统以两把钥匙才能开一把锁的保险方式,积极而慎重地为淡马锡挑选,委任既有优秀品德又具卓越才能的德才兼备的董事会成员和总裁. 董事会成员和总裁的任免由董事会下设的提名委员会向政府财政部推荐,再由财政部向总统顾问委员会提名,由总统批准任免.淡马锡每年必须将利润的50%上缴给财政部.董事会向股东负责,确保每项投资是在公平市场价值的基础上进行交易.但董事会及管理层的决策独立于股东.董事会负责制定整体指导方针和政策指引,总裁负责发展战略的实施.董事会由9名董事组成,其中独立董事有7名,1名股东董事,1名执行董事兼总经理.这些董事,来自不同的商业领域,具备丰富的投资和管理经验,有5位目前担任大型跨国公司,新加坡上市公司或私人公司的高层主管,3位(包括1位董事长,1位执行董事兼总裁,l位董事)曾任职商业机构或政府部门,1位为股东董事,现任财政部常务秘书.新加坡各项法律沿用英国的法律,其公司法以沿用英国为主,部分吸纳美国的,故淡马锡没有监事会,中国公司法引用大陆法系,是按照三权分立原则组成法人治理结构,设有监事会,这是因沿用不同法系所致.淡马锡董事会下设三个委员会,分别是执行委员会,审计委员会和领袖培养与薪酬委员会,这三个专门委员会的主席均由独立董事担任,其工作贯穿于整个运营过程,但又保持高度的独立性,确保了监督权与管理权的分离.外部独立董事在董事会中发挥出重要的作用,其专业素养与卓越能力保证了决策的科学有效.(二)完全市场化运作新加坡经济以外向型经济为主,设立大小工业园区38个,来自欧美日等地7000多家跨国企业和科技伙伴,其中60%为区域总部.新加坡的GDP中有42%是跨国公司创造的.外向型经济的蓬勃发展促使其提前实现经济全球化,更加重视以合同文化,契约文化为标志的游戏规则,更加注重风险防范,注重竞争中的生存和发展.淡马锡是以追求盈利和股东利益最大化为目标,这就决定其必须按照市场经济的规则自主经营,市场化的运作和管理也是淡马锡得以获得巨大成功的要诀之一.政府对淡马锡只行使出资人的责权,对其经营活动监管但不干预.淡马锡恪守商业性的经营原则,对每一个投资项目都进行全面的价值测试和风险评估,并以能否盈利作为取舍的基本标准.淡马锡主要是运用股东的权力来影响下属企业的业务和策略方针,但绝不干涉下属企业日常运作和商业决策.时刻关注全部下属企业的行业背景,每年对全部下属企业进行效益评估与比较,对其财国有资产管理∽C疗mc,'量》Z》m要mZ20{啊∽■一m》,,屉■■一I湛外之窗HA1wAlzHIcHuANG∽务报告进行审计,坚持市场化的经营理念决策对外鬲投资中每一项的去留,以获取经济效益和实现企业》永续发展为第一目标.完全市场化运作的方式,使i7;企业在激烈的市场竞争中不断强身健体,自我生存,追求卓越成为企业永不衰竭的动力.,(三)重视以人为本淡马锡非常注重以人为本.淡马锡并不具体参与旗下投资公司的日常运作,而是实行"积极股巴东"的管理手法,即通过董事会影响属下公司的战略方向来行使股东权利.正如现任淡马锡的执行董一事兼总裁何晶女士所说:淡马锡作为一名积极的股东,"真正能够帮助旗下企业的最好办法便是为他们组成高素质,深具商业经验,也包含多方面经验的董事会,来配合表现突出的企业管理层和全心投入企业的员工".淡马锡的基本原则就是:任命适当的人选担任领导.为确保董事会的人选是优秀的,他们会严格地考察每一位董事的品德,经验和能力.淡马锡控股面向全球招聘各类人才,拥有一批熟悉不同行业投资和环境的专家.淡马锡内部有约350名员工,来自全球22个国家,包括澳大利亚,中国,印度,日本等;在高级管理层团队之中,超过40%的成员来自新加坡以外的国家;在淡马锡投资的企业中,其职员担任董事长的仅占约7%,其余均为面向国际市场选聘来的.极富竞争力,挑战性的薪酬制度是淡马锡吸引高级人才,将个人利益与股东利益相联系的重要手段.淡马锡员工的薪酬主要分为基本薪酬,福利及绩效指标花红和财富增值奖励计划花红.财富增值奖励计划花红中,有一半即期发放,另一半则取决于公司将来业绩的延后发放款项,又分为中期(3 年)和长期(12年).从近5年统计数据来看,可变薪酬占主要管理层薪酬的比重越来越高,2008年达到67%.通过财富增值奖励计划,可以有效避免企业的短期经营行为,使企业得以长期发展.新加坡政府+分注重企业员工的培训,制定有严格的培训和检查计划,企业员工的培训费用由劳动力发展局承担90%,干部的培训经费由经济发展局资助50%.持续不断的人才培训计划有力地促进了国民素质提升,满足了企业快速发展的需要,充分体现出"以人为本"的战略发展思路.(四)重视内部控制及风险防范淡马锡特别注重加强战略风险,金融风险和运潮一—唧国有资产管理营风险的监控,建立了规范的审计制度和强有力的监督机制,财政部通过选派的董事加强对淡马锡的监督,而淡马锡也通过委派股东董事,对下属企业进行监督.新加坡公司还普遍设有风险委员会,这个委员会代表董事会对企业经营风险进行评估和预测.在淡马锡设有专门的风险管理部,负责第一时间发出预警,迅速做出反应;协力制定风险管理制度的目标与政策;在内部员工培训中灌输采取主动,自主负责的风险管理意识,建立具备平衡承担风险的企业文化.淡马锡还将风险管理与薪酬制度结合,让员工可以在中长期共担风险.淡马锡在管理架构上明晰各类风险的负责人,明晰规定作业流程及工作条例并确保执行.内设的法律与监管部门,主要提供法律顾问支持,将内部的主要政策,流程及系统制度化,并定期检讨,更新,界定法律风险因素,纳入风险管理构架.对重大战略投资均要对投资对象进行信用评级,通常需达到AA/AAA级,对金融类投资普遍运用风险值(VaR)统计模型,估算投资组合潜在损失,以蒙特卡罗仿真系统及3年价格数据,计算12个月之内的风险值,每月通过压力测试及情景分析来估计发生几率低但影响深远的事件,并对特殊事件行业风险或国家风险进行额外分析,以防患于未然.淡马锡实行外部审计与内部审计相结合的财务风险控制制度,外部审计机构由董事会审计委员会聘任,主要负责对年度财务报告进行审计;内部审计部门主要是保障内部管理制度顺利操作,财务记录的可靠性,该部直接向总裁负责.由于始终保持强烈的忧患意识,风险意识及行之有效的措施,这次全球金融风暴对淡马锡的冲击不大.(五)注重培养企业核心价值观及企业文化淡马锡是一个多元化的团队,员工来自世界各地,各行各业,有不同的文化,专业领域.为使团队有凝聚力,它非常注重核心价值观的统一.淡马锡倡导以专业精神和负责的态度,致力追求卓越及实现成果的价值观.以核心价值观为基础,淡马锡的企业文化体现在以实力进取,追求卓越,优秀领导,鼓励包容,提倡自主负责的环境等方面.在对淡联企业董事的选择标准上,也体现了淡马锡的企业文化.首先要求品德一定要好,还要正直诚信,最重要的就是他们在市场上的经验和能力.(六)不断开拓创新,实行全球化经营战略全球化的经营要求企业具备管理严谨,品质过硬,信誉度高等条件.淡马锡在成立之初,依据本国缺少资源,内部市场有限的情况,明确界定发展战略为全球化经营的战略.全球化战略促使淡马锡注重培养造就一流人才,遵循国际贸易通行的游戏规则,熟悉国际市场的发展变化,注意学习先进的管理方式及引进先进技术.淡马锡一直紧跟世界经济发展形势,不断调整发展方向,勇于开拓创新.其投资研发的水资源净化技术,石油台炼,钻井平台技术等在世界均处于领先水平.根据2008年公布的数据,淡马锡在新加坡本国的投资仅占其投资总额的33%,其余67%的投资分布世界各地.全球化战略也为其带来了丰厚的,长期的,稳定的收益.(七)十分注重资源与环境的运用,走可持续发展之路新加坡是一个资源极度缺乏的国家.受此影响,淡马锡34年来一直非常注重资源与环境的合理运用.从新加坡的经济发展道路就可以看到,从最开始的发展劳动密集型制造业,到引进外资促进资本密集型制造业,然后推行自主研发,大力发展高科技产业,都是与资源和环境的要求紧密结合.淡马锡的重点发展领域也随之不断调整,从其投资组合可以发现,淡马锡正逐步减少短期收益较高的能源,房地产方面的投资,更加注重能够带来长期效益的金融,电信与传媒,生物技术等产业的投入.新加坡土地虽少,但眼见之处到处是花园,景观优美,布局精致,十分注意土地资源的合理运用及环境保护,鲜有人工破坏的痕迹.联合国教科文组织经过考察,将新加坡城市规划及生态环境保护推崇为世界学习的样板.(八)善于运用资本运营的方法,获取效益最大化政府划拨的企业成为淡马锡下属公司后,淡马锡一般会视自身利益,所处行业的发展采取保留,上市,出让等措施,是一个"划拨一培育一出让"的渐进过程.通过对有发展前景的公司进行战略规划,资产重组,资源整合,提升企业市场价值,在条件成熟时通过资本市场实行股权转让,上市,实现收益最大化.淡马锡按照这一模式,通过资本运作成功将新加坡的垄断企业改造为独立运作的商业营运机构,如新加坡电信,大士能源等,实现了新HAIWAIZHlCHUANG海h之窗i曩■一加坡的产业重组,同时也使其股权价值大幅增长, 实现效益最大化.二,几点启示(一)管理理念——法治的理念,市场化的理念,全球化的理念管理理念主要来自于董事会.学习淡马锡经验,要建立决策科学,监督有力的董事会,制定企业发展战略,指导企业发展方向,使企业"做对的事".1.法治的理念.新加坡是一个高度法治化的国家,淡马锡的发展得益于董事会和管理层严格按照公司治理制度来各负其责,各司其职.我们的国有企业首先要学习的就是全面贯彻法治精神,严格执行制度的理念.建立完善的法人治理结构,严格按照现代企业制度运营,不能只是纸上谈兵,要切实地融入我们的企业管理中.股东会,董事会,监事会严格按照我国公司法的要求设立,职能分工明确,权责利相对应.2.市场化的理念.市场化运作是淡马锡成功制胜法宝之一.面向市场,通过充分竞争形成的优势,才是一个企业长期发展的基础.通过竞争,企业才能焕发出真正的活力,高效的运营,实现价值才能最大化.我们要继续大力推进国有企业市场化运营,逐步减少对企业的政策性扶持,通过市场"锻炼"国有企业,促其通过自力更生"做强做大".市场化还体现在监督的市场化.通过信息公开,实行透明化管理,可以利用社会公众的力量对企业进行更广泛的监督.通过聘请外部的审计,法律咨询等机构,可以为企业提供更为专业的建议, 进一步健全企业内部管理.3.全球化的理念."站得越高,看得越远."淡马锡通过全球化的战略思想,对世界经济形势准确把握,才能对投资项目进行更为广泛的选择和精准的价值评估,获取高额的投资回报.随着我国国有经济布局的调整,能够存续下来的必然是具有一定行业地位和竞争优势的企业.这些企业要实现可持续发展,必须要具备全球化的战略目光,紧随世界经济发展潮流,科学制定中长期企业战略规划. 特别是我们现在面临百年一遇的世界金融危机,更加迫切地要求国有企业树立全球化战略意识,深入分析危机产生的原因及背景,这样才能制订出防御国有姿产管理∽叫m20{■》∽∞m.r∽誊》zommz●一_l海外之窗HAlwAlzHIcHuANG和化解危机的有效措施,转危为"机".鬲(二)管理能力——依法治企,依规管理,"把事情做对"管理能力的提高关键取决于管理层,确保管理层"把事情做对"的基本要素包括:,1.驾驭能力.高层管理人员的驾驭能力至关重2要,它是"把事情做对"的基础.驾驭能力的提高,在于管理者的学习力的高低.学习力包括学习巴的速度,深度和广度,只有具备高度的学习力,通m过不断学习提升自身的驾驭能力,才能保证高层管理人员准确地执行董事会的决议.同时,驾驭能力还包括影响力,高层管理人员要不断培养增强自身的影响力,通过影响力使下属的执行到位.2.团队协作,自主负责.企业发展要通过企业文化来产生凝聚力.学习淡马锡的企业文化经验,就是建立统一的核心价值观,积极沟通,促进团队协作,鼓励包容和融合;在协作的同时,为员工提供发挥所长的机会,提倡自主负责的环境,实现员工自我价值与企业发展要求的统一.3.制度设计与执行.科学的制度设计有利于企业的规范化发展.制度化的管理,是将企业内部主要政策,业务流程及系统全部制度化,并定期检讨和更新,确保企业每一个环节的健全及有效的控制,防止任何可能的疏漏.制度一旦制定,必须执行有力,企业全体员工必须严格按照制度执行,而不是将制度作为装饰门面的摆设.4.薪酬激励.实行科学合理,平衡有度的薪酬制度,可以将员工的利益与股东的利益,企业的风险联系起来.有效的薪酬激励,应该是固定薪酬占比少,变动薪酬占比大;以长期为重,短期为轻.薪酬设计的基础是对岗位进行科学的分析及评价和充分的市场调研,薪酬激励的前提是有效可行的绩效管理与考核,选择合适的绩效考核方式将直接影响考核的结果.5.内部控制与风险防范.风险控制是企业发展的生命线.有效的风险防范才能保证企业基业长青,这应该引起国有企业足够的重视.要制定风险管理制度的目标和政策,注重培养企业内部平衡承担风险的文化,培养每个员工的风险防范意识,实行分担风险的薪酬制度,高度明确各管理层次和人员的风险控制责任,实行外部监管(监事会)与内部控制(风险控制部,内审部,法律事务部)相结合的办法,防止内部人控制.嗣一-哪国有姿产管理6.学习坚守,锲而不舍.企业的发展不可能一帆风顺,必然会经历高潮和低谷.特别是面对当前的世界经济危机,更要学会坚持,要有锲而不舍的精神,向困难挑战,不断调整发展思路,深刻认识和检讨不足,调动自身内在潜力,寻求机遇. (三)发展战略定位企业要做专,做深,做自己熟悉的事.就像淡马锡,虽然投资多个领域,各类企业,但是并不直接参与旗下企业的管理,而是利用其自身在选聘人才和规范公司治理的优势,通过选聘最合适的人选担任旗下企业的董事,通过董事会对旗下企业实行规范化的公司治理,来监督旗下企业的投资,商业和运营决策.同样,我们的国有企业发展战略定位,一定要具备特色,就是企业的竞争优势.竞争优势建立的基础是企业的核心竞争力.核心竞争力源源不断地使企业推出新产品,新服务.企业发展战略定位要充分考虑政治,经济,社会及文化,科技,自然环境,法律等因素,尽可能围绕自身熟悉的领域制定,以保证战略的准确性,有效性,可执行性.(四)开拓创新,追求卓越创新是发展的原动力,追求卓越是发展的目标.国有企业的发展壮大离不开创新,只有深入学习贯彻科学发展观,不断地创新经营模式,创新技术,创新产品,创新市场,创新服务,通过创新创造企业的价值,才能提高国有企业在新兴产业的引领作用,提高国有经济的运行质量,提高国有企业的可持续发展能力,实现国有经济布局和结构调整的优化.国有企业任重道远,承载着民族振兴的事业,承载着改革调整,发展壮大的使命.湖北省国资监管体系建立5年来,在制度建设,出资企业监管,国有资产保值增值,国企党建等方面都取得了较好的成绩,九大板块的建设已初见成效.通过学习淡马锡,我们进一步明确,国资监管的思路和方向是正确的,是符合世界经济发展潮流的.我们将以此次学习为契机,进一步深化改革的力度,加快发展步伐,解放思想,强化措施,促进国有企业做强做大,努力为社会主义建设做贡献.■雷爱民张辉湖北省国资委骆蓉武汉光谷联合产权交易所。
淡马锡模式对我国国有资产经营公司改革的启示
淡马锡模式对我国国有资产经营公司改革的启示1. 引言近年来，我国国有资产经营公司的改革一直备受关注。
为了提高国有资产的效益和竞争力，我国不断尝试探索新的改革模式。
本文将从淡马锡模式的角度出发，探讨其对我国国有资产经营公司改革的启示。
2. 淡马锡模式简介淡马锡是一家总部位于新加坡的主权财富基金，其目标是通过直接投资和股权战略性投资来实现长期回报。
淡马锡的成功在于其良好的治理结构、科学的投资决策以及透明度和负责任的运作。
这些因素使其成为全球范围内广受尊敬和追捧的投资机构之一。
3. 淡马锡模式的启示3.1 强调专业化经营淡马锡模式强调对公司的专业化经营，通过聘请专业的投资者和管理人才，精选有潜力的投资标的，并进行全面评估和尽职调查。
这一点对我国国有资产经营公司改革具有启示意义。
在改革过程中，我们应该重视引入专业性人才，提高企业的运营和管理水平，从而提高国有资产的效益和竞争力。
3.2 加强透明度和监管淡马锡模式注重透明度和负责任的运作，建立健全的内部审计和风险管理机制。
在我国国有资产经营公司改革中，我们也应该加强透明度和监管。
通过制定相关法规和政策，规范企业的运作，确保其按照公平、公正、公开的原则进行，提高企业的透明度和市场信誉度。
3.3 鼓励创新和变革淡马锡模式鼓励创新和变革，注重投资标的的战略性和长期回报。
在我国国有资产经营公司改革中，我们也应该鼓励创新和变革，推动企业不断适应市场需求的变化，提高竞争力。
同时，要注重长期发展，不追求短期利益，为企业创造可持续的发展环境。
3.4 建立良好的治理结构淡马锡模式注重建立良好的治理结构，确保决策的科学性和公正性。
在我国国有资产经营公司改革中，也应该注重建立良好的治理结构，明确权力和责任的划分，防止权力滥用和腐败现象的发生，提高企业的效率和公信力。
4. 结论淡马锡模式为我们国有资产经营公司改革提供了重要的启示。
在新的时代背景下，我们应该加强对国有资产经营公司的改革，注重引入专业化经营和管理人才，加强透明度和监管，鼓励创新和变革，建立良好的治理结构。
淡马锡管控模式研究教材
淡马锡管控模式研究一、淡马锡模式的内容新加坡国有资产管理的结构，一是财政部内的财长公司是国有资产所有者的最高代表机构，财政部长任主席；二是作为财长公司下辖三大控股公司之一，而淡马锡控股公司则通过独资、控股和参股形式成为国有金融企业的股东。
1、管理体制在管理体制方面，淡马锡始终代表政府管理国有资产，依靠产权纽带管理国有企业，采取市场化方式运作国有资本。
淡马锡在市场上以独立法人面目出现，拥有充分的自主权，完全按市场方式经营，而政府在不直接参与的情况下有效实现其所有权。
政府通过向淡马锡委派董事控制人事权，通过审阅淡马锡财务报告、讨论公司经营绩效和投资计划等，把握企业发展方向，并通过直接投资、管理投资以及割让投资等方式，确保国有资产保值增值。
淡马锡同样不直接介入相关企业的经营和决策，而是通过加强董事会建设来实现对相关企业的有效监督和管理，淡联企业同样享有充分的经营自主权，完全按照商业原则运作。
2、法人治理结构法人治理结构方面，淡马锡依照新加坡公司法和其他相关法律法规来操作。
公司法规定公司在董事会的领导下经营其业务。
董事会下设常务委员会、审核委员会及领导力发展和薪酬委员会三个专门委员会。
其中独立董事占绝大多数，以保证董事会的独立性。
董事会与经营层分设，高级经理层由董事会聘任，对董事会负责，董事会对其进行考核和监督，股东委派的董事履行监督作用，淡马锡的10名董事中，有4名是由财政部提名，总统批准的，不在企业拿薪酬；6名独立董事来自企业，独立董事一般负责董事会中专门委员会的工作，这样使董事会职权明确，相互制衡，有效做到公正和独立。
因此，淡马锡本身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。
3、国有资产经营在国有资产经营方面：淡马锡以追求盈利和股东利益最大化为目标，采取积极的投资策略和灵活的资本退出机制，实现国有资产保值增值。
4、企业风险防范控制企业风险方面：淡马锡特别注重加强战略风险、金融风险和运营风险的监控，建立规范的审计制度和强有力的监督机制，新加坡政府通过选派的董事加强对淡马锡的监督，而淡马锡通过委派股东董事，对淡马锡关联企业(以下简称“淡联”)进行监督。
公司治理案例分析-淡马锡模式
三、淡马锡公司治理
董事会 4名政府公务员+9名民间企业家
执行委员会
检查所有国联企业的重大项目投资事项 管理层 业务活动具体实施
财政（审计）委员会
监督公司在股票和资本市场上的投资活动
根据公司章程规定，公司仅高层领导（董事长、总裁）的任命 需经财政部复审、报总统批准，其余董事没有一个是政府派出的， 没有一位是现任的官员，全部都是市场化的人才担任。
二、淡马锡模式
淡马锡模式的核心就是董事会制度，它实现了政企分 开和决策层同经理层的分开。淡马锡控股公司不受政府决 策干扰，拥有淡马锡100%所有权的新加坡财政部在公司内 部的作用很小，真正起到关键作用的是公司特殊的董事会 架构，淡马锡与其旗下企业的关系也是如此，不直接介入 其经营决策，只是通过董事会来对其进行管理，这是一种 分层递进的控制方式和有效的约束机制。 淡马锡控股公司的经营宗旨就是以客户为导向，利用 雄厚的国家财政实力做后盾，批量处理中小企业贷款担保 申请、审批、放贷及风险控制，即建立“信贷工厂”，提 供中小企业融资。
工作经历
陈育宠 (Bobby CHIN YC) 吴友仁 (GOH Yew Lin)
自2014年6月起 自2005年8月起 2002年5月起任执行董事； 2004年1月起任首席执行长 自2010年1月起 自2014年6月起 自2006年10月起
公司现任执行董事兼CEO由现 任新加坡总理李显龙的妻子何晶女 士担任。公司董事会目前共由13名 董事组成，4名为政府公务员，另外 9名为企业界人士，其中大部分是非 执行董事，都是来自独立私营企业 的商界领袖。
的控股地位。国家以股东身份行使国有资产的所有权，通
过任免董事长、董事以及同企业签订计划合同等方式来主 导企业发展方向。
淡马锡国有资产管理模式研究
淡马锡国有资产管理模式研究淡马锡（Temasek Holdings）是新加坡的一个主权投资基金，成立于1974年，是新加坡政府拥有的国有资产管理机构。
淡马锡以增加新加坡的财富和改善人民生活为宗旨，通过在各种领域进行投资，为国家的经济发展和社会福利增长做出贡献。
淡马锡的投资策略主要包括长期投资、多元化投资和战略投资。
长期投资是指淡马锡持有投资资产的时间较长，通常是几年甚至几十年。
这种策略可以实现稳定的现金流和股息收入，并为淡马锡提供额外的资金支持。
多元化投资是指淡马锡将资金投资于不同的行业和地区，以分散风险并获得更好的回报。
淡马锡投资的领域包括金融服务、电信、能源、房地产、医疗保健、科技等，并且在不同国家和地区都有投资项目。
战略投资是指淡马锡选择具有战略意义和潜力的企业进行投资，以支持这些企业的发展和创新。
这种投资方式使得淡马锡能够通过参与企业的决策制定来发挥更大的影响力，并从投资中获取更高的回报。
淡马锡在资产管理方面的一大特点是以公共利益为导向。
作为国有资产管理机构，淡马锡的目标是为国家和人民谋取最大的利益，促进社会经济的发展和繁荣。
淡马锡的投资决策和战略规划都是基于对市场和社会的研究和分析，并根据国家的发展需要来制定。
此外，淡马锡还注重社会责任和可持续发展。
淡马锡在投资过程中积极考虑环境、社会和治理（ESG）因素，力求实现可持续发展和社会效益的平衡。
淡马锡还通过各种方式支持国家的慈善事业和社会福利项目，为社会做出贡献。
总之，淡马锡作为新加坡的国有资产管理机构，通过长期投资、多元化投资和战略投资的方式，为国家的经济发展和社会福利增长做出了重要贡献。
淡马锡以公共利益为导向，并注重社会责任和可持续发展，努力实现经济效益和社会效益的平衡。
淡马锡公司治理结构的研究
淡马锡控股有限公司是新加坡最大的 全 资国有控 股公司 ，隶属于 新加坡 财政 部 。该公司成立于 １７ 年 ，其主要 任务是 ９４ 掌握新加坡政府对企业的投 资，管理新加
坡所有的政府关联企业 。成立之初 ，旗下 ３ 家公司的业务仅限于 本土 ， ５ 资产总计仅 ３５ ． 亿新元 ，而截至 ２ ０ 年 ３ ０５ 月底 ，淡马 锡投资组合市值 已经高达 １ ３ ＂ 新元 ， ０ ０Ｌ ｆ 年 平均股东回报率达 到 １％。据 ２ ０ 年 ３ ８ ０６ 月 所公布资料 ， 淡马锡 目前在８ 家公司持有 ０ ５ ％至 １０ ０ ％的股权 ，约一半资产分布在 国 外 ，在金融 、电信 、工程、运输 、物流等 领域都有较大的发展 。旗下知名企业包括 新加坡航空公司、星展银行、新 电信 ，也 在 中国建设银行、中国民生银行 、中国银 总值 的 １％，占市场总 ３ 值 ２％。 １ 在全世界国有企业逐步萎缩之际，淡 马锡却开始走出国门，面 向国际进行大肆 扩张， 创造 了巨大的收益 。 ０ ３ ２ ０ 年和 ２ ０ ０４ 年 ，淡马锡的平均投 资回报率达到 ３ ％， ３ 引起了世界的瞩 目。 在 ３ 年的时问中， ０ 淡马锡公司获得 了 巨大的成功 ，形成了其独特的集 团化管控 模式。淡马锡的成功模式得到 了更多国家 的关注 。包括 中国在 内的众多国家开始学 习和研究这种 国家控股 、公司化运作、集 团化管理的淡马锡模式。尤其在中国，中
淡 马锡公 司治理结构 的研 究
黄红英 邱 强 华东 交通 大学计 划财务处 上海对外 贸易学院 国际经 贸学院 ３ ０ １ ０ ３ ３ ２ １ ０ ０ ２ ６
【 文章摘 要 】 淡马锡成功在于其有很好 的管控模 式。 而 管控模 式 的 关键取 决 于公 司治理 结 构 ， 文就 此方 面展 开论 述 。 本 着重 介 绍 淡 －锡总部和 其关联的淡联 公司的公司 ５ 治理结构 的特点和 内容 ，以及他们是如 何 实现 风 险控 制和 决 策的 。这 对 于我 国 大型的国有企业来说尤其重要。
解码淡马锡模式
解码淡马锡模式
邓经纬
【期刊名称】《决策》
【年(卷),期】2014(0)4
【摘要】国资改革成为2014年中国深改的一部重头戏,在各地出炉的国资改革方案中,虽没有出现＂淡马锡模式＂这个词,但业内和媒体纷纷解读说,＂淡马锡模式＂的影子在各地的方案中无处不在。
淡马锡究竟是一家什么样的公司？淡马锡模式到底是什么模式？为何各国包括中国一直在借鉴新加坡政府的国资管理？回答这些问题首先需要解释新加坡政府成立淡马锡的初衷。
【总页数】2页(P76-77)
【作者】邓经纬
【作者单位】上海国际问题研究所
【正文语种】中文
【相关文献】
1.淡马锡模式对地方政府平台公司转型发展的借鉴意义
2.基于淡马锡管理模式的中国商业类国企混合所有制分类改革探析
3.淡马锡模式对地方政府平台公司转型发展的借鉴意义
4.“淡马锡”模式有望引入中国——探索国有产权企业化管理之模式
5.德国IPC信贷模式与新加坡淡马锡信贷工厂模式在中国发展的特点及前景分析——以美兴小贷与富登小贷为例
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最新 淡马锡人力资源管控模式对中国国企改革的借鉴意
淡马锡人力资源管控模式对中国国企改革的借鉴意义一、淡马锡人力资源管控模式（一）人才选聘机制淡马锡董事会成员由董事会领袖培育与薪酬委员会提名，经董事会审核，并通过财政部任免建议，最后由内阁提交总统批准。
淡马锡高级管理层由董事会聘任，与政府完全脱离。
新加坡拥有完善的经理人市场，鼓励境外聘请专业董事和职业经理人是淡马锡的重要政策，在淡马锡高级管理层中，超过40%的成员来自国外。
高级管理人员都是经验丰富、熟悉不同行业的专家。
（二）薪酬激励机制淡馬锡注重企业长远利益，已建立起管理层和股东利益相一致的薪资福利计划。
管理层的薪酬制度与企业长期绩效挂钩，避免了短期行为。
2004年开始，淡马锡推出了一套平衡适中的薪酬制度，进一步强调长期回报而非短期利益，并强调员工与股东利益的结合。
短期激励：主要形式为年度现金花红，通常在当年全部兑现，预算范围内的现金花红兑现取决于业绩表现。
业绩考核指标包括财务目标和非财务目标。
中期激励：主要形式为财富增值奖金，根据员工绩效表现及某个时期的贡献，财富增值奖金（无论正值或负值）的一部分，会派发至每名员工的名义财富增值奖金账户。
如果个人账户结余是正值，高级管理层将获得不超过其账户结余1/3的奖励，中层管理人员将获得其账户结余1/2的奖励，其他员工则为2/3。
财富增值奖金中未分配的部分未来仍面临被回拨的风险。
长期激励：主要形式为联合投资单位，以员工绩效或服务年限为兑现条件。
联合投资单位的价值与淡马锡价值紧密挂钩，每年会随淡马锡的总回报有所增减，最长可递延长达12年派发。
（三）绩效考核机制虽然淡马锡将股东利益最大化作为公司运营的唯一目标，但是在绩效考核方面不是采用统一的考核指标，而是针对不同管理层有多个侧重点。
在子公司考核方面，淡马锡十分重视将、年度预算与经营业绩三方面紧密结合起来，确保考核结果的准确性及全面性，从而帮助企业长期发展。
年度业绩考核指标包括：业务发展状况、组织发展状况、人力资源发展状况、员工发展以及社会责任。
什么是淡马锡模式
什么是淡马锡模式（国企改革如何借鉴）香港《南华早报》网报道文章称：据消息人士透露，中国国务院将批准一项人们期待已久的宏伟蓝图，同意改革僵化的国有企业。
政府希望借鉴新加坡的经验，实现新的经济增长。
报道称，此次改革有望成为10多年来规模最大的一次。
改革一旦实施，中国将会模仿新加坡淡马锡公司组建两套类似的公司体系，负责向国企提供资金，并向其施加盈利压力。
淡马锡控股公司（Temasek Holdings）是一家新加坡的投资公司，新加坡政府财政部对其拥有100%的股权。
由于其自成立起到2004年9月期间从未公布过财务报表，因此被认为是新加坡最神秘的企业之一。
根据《淡马锡年度报告2015》显示，截至2015年3月31日，淡马锡的投资组合净值为2,660亿新元，按新元计算的1年期股东总回报率为19.20%，主要得益于新加坡和中国投资组合的强劲业绩。
较长期的10年期和20年期股东总回报率分别为9%和7%。
自1974年成立以来的股东总回报率为16%。
淡马锡控股成立于1974年，是新加坡政府所全资拥有的几家公司中知名度最高的，却始终保持神秘。
该公司掌控了包括新加坡电信、新加坡航空、星展银行、新加坡地铁、新加坡港口、海皇航运、新加坡电力、吉宝集团和莱佛士饭店等几乎所有新加坡最重要、营业额最大的企业，曾有国外媒体估算，淡马锡控股所持有的股票市价占到整个新加坡股票市场的47%，可以说是几乎主宰了新加坡的经济命脉。
也因如此，新加坡的经济模式被称作是“国家资本主义”，即通过国家控制的私人企业来进行投资，主导以私营企业为主的资本市场。
淡马锡控股除了投资新加坡本地市场外，也把亚洲市场和发达国家市场视为投资终点，目前大约一半的资产是在新加坡以外地区。
其中主要的投资包括马来西亚电信、印度的ICICI银行、澳大利亚第二大电信公司Optus。
近年来该公司加大了对中国市场的投资，对中国的首家私营银行民生银行[1.18% 资金研报]表现出兴趣。
淡马锡模式对我国国有企业改革的启示及局限性
淡马锡模式对我国国有企业改革的启示及局限性淡马锡模式是指淡马锡控股集团在新加坡实现国有企业改革和民营经济发展的模式和经验。
该模式的核心是以民间资本为主导，采取市场化手段，引进国际化管理模式，推动企业转型升级，提升国有企业的竞争力和效益。
这种模式的成功经验对我国国有企业改革具有启示意义，但同时也存在一些局限性。
一方面，淡马锡模式突出了市场化改革的重要性。
在模式中，民间资本的引入和市场机制的运行起到了至关重要的作用。
这符合我国国有企业改革方向，要以市场为导向，推动企业的转型升级和提高效益。
需要加强国有企业的市场化经营和管理，培养市场竞争意识和营销能力，推进市场化的流程和机制改革。
另一方面，淡马锡模式也体现了国际化管理的重要性。
淡马锡控股集团引进了国际先进的管理经验和技术，为企业的改革发展提供了重要的支撑。
对此，我国也需要加强国际化管理水平的提高，推动企业形成“走出去”的战略规划和“引进来”的人才政策。
但是，淡马锡模式也存在一些局限性。
首先，在模式中，民间资本起到了重要的作用，但在我国的国情下，民营经济发展的空间和市场竞争的环境有限，对于国有企业改革的影响不够深入。
其次，淡马锡模式在推动国有企业改革时，过于注重市场化和效益，忽略了国有企业的社会责任和公益性。
这在我国国有企业改革中也需要引起重视。
综上所述，淡马锡模式是一种值得借鉴的国有企业改革模式，提醒我们在推进改革时需要注重市场化管理和国际化经验的引入。
但同样也需要考虑到国情的实际情况和国有企业自身的特点，综合各种因素，寻求适合中国国情的改革路径。
淡马锡资产管理模式
淡马锡资产管理模式淡马锡资产管理模式是一种相对于传统金融机构在资产管理方面的创新模式。
淡马锡资产管理公司以其总部设在新加坡而得名，是亚洲领先的综合性金融服务提供商之一，旗下拥有一系列投资车辆，包括股权基金、首次公开募股（IPO）基金、风险投资基金等。
淡马锡资产管理模式的核心理念是"长期拥有"。
淡马锡的投资策略注重于长期价值创造。
他们通过持有并积极管理投资组合中的股权，以促进企业的长期发展和增值。
这种模式有别于传统的投机性股权投资，淡马锡以自己的长期利益为导向，从而建立了与投资组合公司的共同经营伙伴关系。
淡马锡资产管理模式的另一个特点是高度专业化和透明度。
他们拥有一支由行业专家组成的投资团队，负责在特定领域进行深入的尽职调查和分析。
这使得淡马锡能够做出理性决策，并为其投资组合公司提供战略指导和资本支持。
此外，淡马锡的投资决策过程和绩效表现也是透明的，这有助于建立与潜在和现有客户之间的信任关系。
淡马锡资产管理模式还注重与投资组合公司之间的合作与共赢。
淡马锡不仅提供资金支持，还通过分享自身的资源和专业知识来帮助投资组合公司实现增长和发展。
这种合作关系基于长期的合作伙伴关系，目标是实现共同的利益。
淡马锡通过与投资组合公司的沟通和合作，帮助他们解决战略和经营上的问题，提供支持和指导，以确保长期增值。
淡马锡资产管理模式的成功离不开其投资团队的专业素质和专注于投资价值的理念。
淡马锡拥有一支世界级的团队，他们在各个领域具有丰富的经验和专业知识。
他们通过深入的行业研究、分析和尽职调查，寻找具有潜力的高质量投资目标，并在投资过程中提供战略和运营上的支持。
淡马锡的投资团队在风险评估和资产配置方面也表现出色，帮助客户获得稳定、长期的回报。
总之，淡马锡资产管理模式凭借其注重长期价值创造、专业化和透明度、合作共赢的理念，成为了资产管理行业的领先者之一、他们的成功证明了这种模式的有效性和可行性，并为其他金融机构提供了一个有益的参考。
新加城淡马锡模式
新加城淡马锡模式本文由jack19750214贡献四川大学信息与企业管理研究所新加坡淡马锡模式对我国公司治理的启示任佩瑜博士、教授、博导副院长副理事长副理事长四川大学工商管理学院中国工业经济学会中国运筹学会企业运筹学分会四川大学信息与企业管理研究所主讲内容1公司治理理论的产生背景及含义我国公司治理存在的问题新加坡淡马锡模式简介淡马锡模式对我国公司治理的启示对成都市国资委的建议2 34 5四川大学信息与企业管理研究所• 公司治理理论产生的背景1、两权分离、委托代理和规避道德风险的要求；2、科学决策的要求；3、责权利对等和权利合理运用的要求；4、建立健全合理的激励约束机制的要求。
四川大学信息与企业管理研究所• 公司治理的含义目前理论界对“公司治理”没有统一的定义，但普遍认为：公司治理是通过一套包括正式与非正式的、内部和外部的制度与机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益的一种制度安排，是公司利益相关者通过一系列的内部和外部机制实施的共同治理。
四川大学信息与企业管理研究所• 公司治理的基本特征权力相互依存,分权制衡是公司治理的基本特征。
四川大学信息与企业管理研究所• 公司治理要解决的主要问题1、在所有权和控制权分离情况下，解决经营者和股东之间的委托代理问题，最大程度地避免经营管理中的败德行为，从而保证股东利益最大化。
2、在股权分散的条件下，如何协调所有者之间、其他利益相关者之间的利益问题。
3、解决责权利的对等问题，理顺权力的依存、制衡关系、保证股东利益和决策科学化。
4、建立健全激励约束机制。
四川大学信息与企业管理研究所• 二、我国公司治理存在的问题1、“股东权益”缺失现象较为严重 7、国有企业的公司治理与企业管理脱节现象较为严重2、董事会运行不畅七个问题3、监事会内审机制缺失、缺失、内部约束短缺4、经营者激励约束机制不完善 6、党组织与法人治理结构的关系不明确5、法人治理结构中角色与职责不对称四川大学信息与企业管理研究所三、新加坡淡马锡模式简介新加坡淡马锡模式简介1、淡马锡公司简介；2、淡马锡公司的目标定位；3、淡马锡公司治理；4、淡马锡的激励和约束机制；5、淡马锡治理机制与管理模式的结合——淡马锡与旗下公司的关系。
浅析淡马锡的公司治理模式及其借鉴意义
淡 马锡在董事会 方 面 有一 些 精巧 的设 计 值得 借 鉴 。据 刚 刚访 问淡马锡 的财政科 学研究所 研究员 周放生介 绍 ， 马 淡 锡下 属公司总经理 离任 后 ， 年 内不 得 担任 本公 司董 事长 。 三 这一 制度安排使 得管理 层 和董事 会 之 间能 够 真正 做 到相 互 独立 、 分权 和合作 。这 与 中国企 业例行 的操作相 去甚远 。
国 内生 产 总值 的 ４ 。 ｌ
本 文通 过对 淡马锡 董事会 制度 、 对旗 下公 司的管理等 方面的分析 ， 结 出“ 总 淡马锡模 式” 的成 功经验 ， 而提 出其 进 公 司治理模 式对 中国的借鉴 意义 ， 以及 简单分析 了“ 淡马锡 模式” 中国化 的 阻力 。 关键词 ： 淡马锡 ；公 司治理模 式 ；中国化
经营与管理
浅 析 淡 马锡 的公 司 治 理 模 式 及 其 借 鉴 意 义
陶俊 清 （ 东华 大学旭 日工商管理 学院 ， 海 ２ １ ２ ） 上 ０ ６０
摘要 ： 淡马锡控股 有限公 司（ 以下简称“ 马锡 ”是新加 坡 最大 的全资 国有控 股公 司， 淡 ） 隶属 于新加 坡财 政部 该公 司 成立 于 ｌ ４ ， 市场化标准设 立 ， ９ 年 按 ７ 不享有政 府任何特 殊优 惠政 策 ， 资活 动也 不会被 干预 ， 主要任 务是 掌握新 加 投 其 坡政 府对企 业的投 资 ， 管理 新加坡所 有的政府 关联企 业 。旗 下知名 企 业 包括 新加 坡航 空公 司、 星展 银行 、 电信 ， 新 也 在 中国建设银 行 、 中国民生银 行 、 中国银行 等金 融机 构持 股。 目前 ， 该公 司管理逾 千亿 美元 的投 资， ２０ 年 新加 坡 占 ０７
（ 企业 战略 以效 益优先 三） 在淡马 锡树形 的组织方 阵中 ， 除了全资 、 控股 企业 之外 ， 还有 着在世 界许多 国家 和行 业 的投 资 。 目前 的淡 马锡 不 断 制 定新 的投 资计划 ， 还把 原有 的投 资计划分 散到 ｌ ｏ多家公 ｏ 司。在 亚洲 的主要投 资方 向包 括 全球 网络 、 务业 、 区 能 服 地 源、 科研 机构 以及 各行 业 中 的优胜 者 。这表 明 ， 并不 是一 它 个 一味强调 核心竞争 业务 的企业 ， 而是要抓住 市场 中最有 创 造 活力 、 最有盈利 潜力 的业 务 。
淡马锡模式
淡马锡模式就是淡马锡控股公司的经营方式。
这种经营方式是以客户为导向，批量处理中小企业贷款担保申请、审批、放贷及风险控制，即建立“信贷工厂”提供中小企业融资。
淡马锡公司有着优质的治理模式，拥有淡马锡100%所有权的新加坡财政部在公司内部起的作用很小，真正起到关键作用的是公司特殊的董事会构成，分层递进的控制方式和有效的约束机制。
1淡马锡模式简介淡马锡控股公司是一家新加坡政府的投资公司，新加坡财政部对其拥有100%的股权。
淡马锡控股成立于1974年，是新加坡政府所全资拥有的几家公司中知名度最高的，却始终保持神秘的一间公司。
淡马锡控股公司的经营方式被称为淡马锡模式。
2董事会构成淡马锡控股有限公司的一个重要特点是主要由政府公务员兼任公司董事。
董事会包括八名政府有关部门的代表：财政部常务秘书(相当于常务副部长)担任董事长，新加坡金融管理局局长、财政部总会计师、新加坡贸易发展局局长等都担任该公司的董事。
这种国有产权的管理方式体现了政府对淡马锡人事控制的强度。
1991年11月，经股东会特别决议通过。
淡马锡控股有限公司对公司章程的有关部分做了一系列修正，其中特别需要重视的是有关董事任免更替的规则：第一，在董事人数不超过公司章程规定的最高限额以内，董事会有权任命新增董事。
第二，每年应有1/3的董事退休，退休的董事为任职年限最长者，在任职年限相同的情况下，将通过抽签方式决定。
第三，董事会可根据需要任命1名或多名常务董事。
但是在该董事任职期满时，也与其他董事一样退休，其常务董事资格也随其董事资格一起被取消。
这些规则为保证淡马锡董事会的自主权利和运营效率提供了必要的制度保证。
3控制结构与机制1、产权结构淡马锡控股有限公司直接拥有44家公司的股权，这44家公司共同组成淡马锡控股有限公司的第一层次子公司，即直属子公司。
另外，淡马锡又分别通过产权投资活动、下设子公司等方式控制500多家公司，逐步形成了一个从政府到母公司、子公司、分公司的产权经营多达六个组织层次的大型国有企业集团。
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淡马锡的发展背景/作用：淡马锡的发展与新加坡的经济发展紧密联系在一起，并反 作用于新加坡经济。1959 年至今， 新加坡的经济发展大致可以分为五个阶段，淡马 锡也经历了五个发展调整阶段
新加坡 经济
1955
第一阶段
1959-1965年
第二阶段
1966年-70年代中期
第三阶段
70年代中期80年代中期
集团股东权益 投资与脱售 集团净利
金融服务
行业领域
资产流动性
流动资产及持股率低 于20%的上市资产 大宗上市资产 （20%持股率） 非上市资产
电信、媒体与科技 交通与工业 生命科学、消费 与房地产 能源与资源
其他
如今淡马锡以控股方式管理着23家国联企业（可视为其子公司），所有控股或参股的企 业超过 2000家,投资市场覆盖全球，在成熟经济体与增长中地区曝险比例为55：45
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淡马锡概况介绍
淡马锡模式及其特征
目 录
淡马锡模式的治理架构 淡马锡模式的投资策略 淡马锡模式的其他要点 淡马锡模式对国企改革的借鉴点
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淡马锡模式：淡马锡作为新加坡政府财政部全资控股的私人豁免公司，经营着新加坡 政府所持有的投资与资产，并以商业原则持有及管理这些投资，但并不是简单的“国 资委-运营公司-中央企业”的三层架构 唯一股东，但不参与 定位 淡马锡模式 运营决策，只拥有知 财政部 情权和储备金保护权 所有权 政企分离 经营权 淡马锡 定位 中央企业 商业公司的 所有者责任 国联企业 定位 独立法人 自主经营
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淡马锡模式的总体特征：淡马锡在过去40 年中相对优异的表现很大程度上来源于其 相对独特和独立的运营模式，淡马锡模式的主要特征可以集中归纳为市场化、多元化 和国际化三个方面（4/4） 国际化 投资策略
淡马锡在投资策略上，自2002 年开始大规模进军国际市场并 希望在10年内，将淡马锡的投 资分为三部分：1/3 在新加坡， 1/3 在亚洲其他地区，1/3 在 OECD 以及其他经济体。截至 2014年，淡马锡的海外扩张策 略卓有成效。其在新加坡、亚 洲其他地区、OECD 及其他经 济体的投资比例分别为31%、 41%和28%，目标基本达成。 由此，淡马锡已从一家单纯的 国有企业控股机构升级为新加 坡的主权财富基金之一
淡马锡全球办事处：
北 墨 新 京 圣 河 孟 钦 纽 伦 西 加 保 内 买 奈 约 敦 哥 坡 上 罗 城 海
淡马锡1974年成立，代替新加坡财政部对重要行业的企业进行统一管理。 如今淡马锡所有控股或参股的企业超过 2000家，投资市场覆盖全球，涉及金融、能源、交通、 地产等各行业，成为市场化、多元化、国际化的投资巨擘。 职工总人数达14万人，总资产超过420亿美元，占全国GDP的8%左右。 淡马锡已从一家单纯的国有企业控股机构升级为新加坡的主权财富基金之一。截至2014 年， 淡马锡在全球主权财富基金中排名第十。
随着新加坡经济进 入 10 年的黄金期， 淡马锡持有的国有 企业获得快速成长， 淡马锡的资产规模 水涨船高。
美国经济衰退及内部 国企垄断市场的影响， 新加坡经济出现严重 衰退，大量国企亏损。 淡马锡实施战略撤资， 逐步退出大量国有企 业，极大促进了新加 坡经济的民营化进程。
受东南亚金融危机、 全球性高科技股泡沫 破裂、亚洲“SARS” 袭击影响，新加坡陷 入经济发展的谷底。 淡马锡的发展也受到 拖累，异常艰苦，打 造一流企业的宏伟构 想沦为空洞的口号。
政府监管
内部监管
监管的 多元化
外部监管
淡联企业董事长、首席执行官任命须报请总公司 批准，任期不得超过6 年，且两者原则上不可由 同一人兼任 淡联企业董事会必须保留一定比例的外部董事 淡联企业开拓新业务须经总公司审核批准 总公司定期对淡联企业进行业绩考核，不同行业 和情况的公司设立不同的考核标准
淡马锡与淡联企业的“一臂之距”
淡马锡对淡联企业的管理与财政部对淡马 锡的管理方式类似。淡马锡作为淡联企业 的参股甚至控股股东，并不干预淡联企业 的日常运营，而是通过设臵盈利要求、考 核财务指标等方式对企业进行监管。若企 业无法达到淡马锡对的标准和要求，淡马 锡会通过减持股份等市场化的方式进行处 理 淡马锡不谋求对淡联企业的控股。从1985 年开始进行战略撤资以来，淡马锡已逐渐 放弃了旗下大部分国有企业的控股股东地 位，仅持有它们的部分股份。这样带来的 三点好处是：1）节约了资本金；2）避免 淡马锡总部对淡联企业的非市场化干预；3） 调动了私人股东对淡联企业监督的积极性， 减轻了淡马锡的监管负担
淡联企业 监管
主动编写并披露经审计的财务报表和年度报告， 供公众监督 政府鼓励媒体对国有企业违法违规行为进行公 开曝光 新加坡法律规定，国有企业无论是否上市，都 应公开一些基本情况，任何机构或个人可以低 成本地在注册局查阅任何一家企业的资料
多元化的监管方式使淡马锡以及淡联企业的运作和管理尽可能地保持稳健和透明，避免这一 庞大的国有资产体系失去控制和滋生腐败
国资委 三 层 架 构
运营公司
政府赋予淡马锡的职责是“通过有效的监督和商业性战略投资来培育世界级公司，从而为新 加坡的经济发展做出贡献”，其中，政府财政部长作为积极的，也是唯一的股东，通过参与 其董事会的管理层以获取稳定的回报 政府对政府控股公司的管理主要体现在人事权和收益分配权上，监督权和管理权分离，监管 但不干预，审核但不承诺，鼓励自主经营但不失控
机密
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淡马锡模式研究
提案单位：XX咨询集团 二零一五年九月
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淡马锡概况介绍
淡马锡模式及其特征
目 录
淡马锡模式的治理架构 淡马锡模式的投资策略 淡马锡模式的其他要点 淡马锡模式对国企改革的借鉴点
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淡马锡的总体概况：新加坡淡马锡控股（私人）有限公司（以下简称淡马锡）是新加 坡政府全资持有的，主要从事资产投资的控股性公司，从1974年6月成立至今，淡马 锡以市值计算的年股东总回报达到18%
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淡马锡的发展格局：淡马锡在对外投资方向上不断拓展北美和欧洲市场 ，同时继续 根植于亚洲，尤其是中国市场，新增投资主要针对消费、金融服务、生命科学与农业 三大领域；同时致力于对内扶持和推动已收购或者参股企业的成长、转型与进步
软件、 市集和在线媒体资产方面的领先企业 Internet Brands、 液化天然气相关业务的能源公司 Cheniere Energy、墨西哥 对国际保健和美容产品零售 湾深海上游油气勘探公司 Venari Resources A.S.Watson总值57亿美元 的投资 北美 伊利集团、贵州茅台等 NN Group、Prudential plc、 金融服务 Synchrony Financial、Virtu 消费领域 Financial、Adyen等，将金 投资方向 融投资组合扩展至保险、消费 金融、 电子做市及支付业务等 中国互联网腾讯、滴滴快 非银行板块 的；东南亚电子商务平台 Lazadauaidi、印度电商 欧洲 平台 Snapdeal等 物流业公司 Deutsche Post DHL、 北 生命科学 亚洲 海原油勘探公司 Origo Exploration等 与农业 生物药剂公司吉联亚科学、全球动物保健公司 Ceva Santé Animale、印度全球非专利药物厂商 Intas ；中粮国际有限公司 企业扶持、转型、内部整合 收购创投借贷公司如硅谷银行的子公司 SVB India Finance；投资新加坡的创投基金 同裕廊集团进行分公司的合并，成立综合性平台，致力于提供可持续城市发展解决方案。 同新加坡政府合作， 致力于将万礼重新打造为新加坡的野生动物与自然遗产综合景区。
随着新加坡经济的 恢复调整，淡马锡 主动积极地进行海 外扩张并获得成功， 截至 2014 年，淡 马锡的 10 年期投资 回报率由 3%回到了 9%的水平。
4
淡马锡的发展现状：淡马锡形成市场化、多元化、国际化的发展模式，投资涉及金融、 能源、交通、地产等国家级基础重点行业各领域。在过去10年之间，集团股东权益 增长1480亿新元。截至2015年3月31日， 淡马锡本财年投资300亿新元，投资组合 净值与上一年财年相增长430亿新元，集团净利达140亿新元
8
淡马锡模式的总体特征：淡马锡在过去40 年中相对优异的表现很大程度上来源于其 相对独特和独立的运营模式，淡马锡模式的主要特征可以集中归纳为市场化、多元化 和国际化三个方面（1/4） 财政部与淡马锡的“一臂之距”
淡马锡虽全资隶属于新加坡财政部，但二 者具有明确的职责划分。新加坡财政部作 为政府机构，担当的是政策制定者和市场 监管者的角色；淡马锡作为一家私人公司， 以盈利为目的进行投资，持续追求股东的 最大回报 淡马锡独立于政府部门，完全按照商业化 模式运作。淡马锡不会参政议政，亦无需 在投资决策时过多关注公众利益、社会发 展等政府议题。其唯一股东新加坡财政部 并不干预淡马锡的日常运营，只有在涉及 淡马锡关联公司的股份并购、出售等重大 事项时，才会参与进来。这一机制真正实 现了公司所有权和经营权的“两权分立”， 给淡马锡提供了一个几乎完全市场化的环 境，使其能够遵循市场规律进行最有效地 决策
第四阶段
80年代中期-1997年
第五阶段
调整恢复/经济转型期 1998年至今
进口替代期
出口导向期
迅速增长期
产业升级期
1960
1965
1970
企业创立期
1975
1980
共享成长期
1985
1990
战略撤资期
1995
2000
2005
2010
海外扩张期 2003年至今
至今
淡马锡控股
1965-1974年
1975年-80年代中期
1985年-1995年
打造一流企业期
1996-2002年