顶级咨询之淡马锡模式最新研究(最牛的)

国资委 三 层 架 构
运营公司
政府赋予淡马锡的职责是“通过有效的监督和商业性战略投资来培育世界级公司，从而为新 加坡的经济发展做出贡献”，其中，政府财政部长作为积极的，也是唯一的股东，通过参与 其董事会的管理层以获取稳定的回报 政府对政府控股公司的管理主要体现在人事权和收益分配权上，监督权和管理权分离，监管 但不干预，审核但不承诺，鼓励自主经营但不失控
1985年-1995年
打造一流企业期
1996-2002年
第一阶段
第二阶段
第三阶段百度文库
第四阶段
第五阶段



新加坡基础国有企业 发展刚刚起步 初步实现全民就业 经济发展从劳动密集 型向资本密集型和高 科技产业发展转变 政企合一化明显 淡马锡诞生，代替政 府对重要行业的企业 进行统一管理，保证 国有资产不流失的同 时，实现了增值
政府监管
内部监管
监管的 多元化
外部监管
淡联企业董事长、首席执行官任命须报请总公司 批准，任期不得超过6 年，且两者原则上不可由 同一人兼任 淡联企业董事会必须保留一定比例的外部董事 淡联企业开拓新业务须经总公司审核批准 总公司定期对淡联企业进行业绩考核，不同行业 和情况的公司设立不同的考核标准
董事会的 多元化
独立董事 执行董事
为了保持董事会的独立性，淡马锡规定董事长的任期不得超过9年，董事任期不得超过6年， 每位董事最多兼任6家企业的董事职位 新加坡民选总统（独立于总理领导的新加坡政府）对淡马锡董事会成员或首席执行官的任免 拥有独立否决权 董事会最为重要的职责之一是任命淡马锡的管理层，通过市场化的薪酬在全球范围内聘用公 司管理层，遵循“能者居其位”的原则。董事会中政府部门背景的董事仅有2人，最大程度 地避免了淡马锡在管理层任命上对“体制内”人选的偏袒
第四阶段
80年代中期-1997年
第五阶段
调整恢复/经济转型期 1998年至今
进口替代期
出口导向期
迅速增长期
产业升级期
1960
1965
1970
企业创立期
1975
1980
共享成长期
1985
1990
战略撤资期
1995
2000
2005
2010
海外扩张期 2003年至今
至今
淡马锡控股
1965-1974年
1975年-80年代中期
淡联企业 监管
主动编写并披露经审计的财务报表和年度报告， 供公众监督 政府鼓励媒体对国有企业违法违规行为进行公 开曝光 新加坡法律规定，国有企业无论是否上市，都 应公开一些基本情况，任何机构或个人可以低 成本地在注册局查阅任何一家企业的资料
多元化的监管方式使淡马锡以及淡联企业的运作和管理尽可能地保持稳健和透明，避免这一 庞大的国有资产体系失去控制和滋生腐败
随着新加坡经济的 恢复调整，淡马锡 主动积极地进行海 外扩张并获得成功， 截至 2014 年，淡 马锡的 10 年期投资 回报率由 3%回到了 9%的水平。
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淡马锡的发展现状：淡马锡形成市场化、多元化、国际化的发展模式，投资涉及金融、 能源、交通、地产等国家级基础重点行业各领域。在过去10年之间，集团股东权益 增长1480亿新元。截至2015年3月31日， 淡马锡本财年投资300亿新元，投资组合 净值与上一年财年相增长430亿新元，集团净利达140亿新元
机密
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淡马锡模式研究
提案单位：XX咨询集团 二零一五年九月
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淡马锡概况介绍
淡马锡模式及其特征
目 录
淡马锡模式的治理架构 淡马锡模式的投资策略 淡马锡模式的其他要点 淡马锡模式对国企改革的借鉴点
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淡马锡的总体概况：新加坡淡马锡控股（私人）有限公司（以下简称淡马锡）是新加 坡政府全资持有的，主要从事资产投资的控股性公司，从1974年6月成立至今，淡马 锡以市值计算的年股东总回报达到18%
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淡马锡的发展格局：淡马锡在对外投资方向上不断拓展北美和欧洲市场 ，同时继续 根植于亚洲，尤其是中国市场，新增投资主要针对消费、金融服务、生命科学与农业 三大领域；同时致力于对内扶持和推动已收购或者参股企业的成长、转型与进步
软件、 市集和在线媒体资产方面的领先企业 Internet Brands、 液化天然气相关业务的能源公司 Cheniere Energy、墨西哥 对国际保健和美容产品零售 湾深海上游油气勘探公司 Venari Resources A.S.Watson总值57亿美元 的投资 北美 伊利集团、贵州茅台等 NN Group、Prudential plc、 金融服务 Synchrony Financial、Virtu 消费领域 Financial、Adyen等，将金 投资方向 融投资组合扩展至保险、消费 金融、 电子做市及支付业务等 中国互联网腾讯、滴滴快 非银行板块 的；东南亚电子商务平台 Lazadauaidi、印度电商 欧洲 平台 Snapdeal等 物流业公司 Deutsche Post DHL、 北 生命科学 亚洲 海原油勘探公司 Origo Exploration等 与农业 生物药剂公司吉联亚科学、全球动物保健公司 Ceva Santé Animale、印度全球非专利药物厂商 Intas ；中粮国际有限公司 企业扶持、转型、内部整合 收购创投借贷公司如硅谷银行的子公司 SVB India Finance；投资新加坡的创投基金 同裕廊集团进行分公司的合并，成立综合性平台，致力于提供可持续城市发展解决方案。 同新加坡政府合作， 致力于将万礼重新打造为新加坡的野生动物与自然遗产综合景区。
集团股东权益 投资与脱售 集团净利
金融服务
行业领域
资产流动性
流动资产及持股率低 于20%的上市资产 大宗上市资产 （20%持股率） 非上市资产
电信、媒体与科技 交通与工业 生命科学、消费 与房地产 能源与资源
其他
如今淡马锡以控股方式管理着23家国联企业（可视为其子公司），所有控股或参股的企 业超过 2000家,投资市场覆盖全球，在成熟经济体与增长中地区曝险比例为55：45
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淡马锡模式的总体特征：淡马锡在过去40 年中相对优异的表现很大程度上来源于其 相对独特和独立的运营模式，淡马锡模式的主要特征可以集中归纳为市场化、多元化 和国际化三个方面（3/4） 政府委派官员进入淡马锡董事会，影响和监督 多元化之二
董事会负责对公司管理层进行监 督和约束，董事会内设执行委员 会（ExCo）、审计委员会（AC） 和领袖培育与薪酬委员会 （LDCC），由董事会成员分别领 导，各司其职。公司不另设监事 会 公司的重大决策 定期审核淡马锡的财务报告，监督公司的财务 及运营状况 不定期派遣专员到淡马锡或其子公司了解情况 淡马锡因资金不足需要政府注入新的资本时， 须报请财政部审批
随着新加坡经济进 入 10 年的黄金期， 淡马锡持有的国有 企业获得快速成长， 淡马锡的资产规模 水涨船高。
美国经济衰退及内部 国企垄断市场的影响， 新加坡经济出现严重 衰退，大量国企亏损。 淡马锡实施战略撤资， 逐步退出大量国有企 业，极大促进了新加 坡经济的民营化进程。
受东南亚金融危机、 全球性高科技股泡沫 破裂、亚洲“SARS” 袭击影响，新加坡陷 入经济发展的谷底。 淡马锡的发展也受到 拖累，异常艰苦，打 造一流企业的宏伟构 想沦为空洞的口号。
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淡马锡概况介绍
淡马锡模式及其特征
目 录
淡马锡模式的治理架构 淡马锡模式的投资策略 淡马锡模式的其他要点 淡马锡模式对国企改革的借鉴点
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淡马锡模式：淡马锡作为新加坡政府财政部全资控股的私人豁免公司，经营着新加坡 政府所持有的投资与资产，并以商业原则持有及管理这些投资，但并不是简单的“国 资委-运营公司-中央企业”的三层架构 唯一股东，但不参与 定位 淡马锡模式 运营决策，只拥有知 财政部 情权和储备金保护权 所有权 政企分离 经营权 淡马锡 定位 中央企业 商业公司的 所有者责任 国联企业 定位 独立法人 自主经营
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淡马锡模式的总体特征：淡马锡在过去40 年中相对优异的表现很大程度上来源于其 相对独特和独立的运营模式，淡马锡模式的主要特征可以集中归纳为市场化、多元化 和国际化三个方面（1/4） 财政部与淡马锡的“一臂之距”
淡马锡虽全资隶属于新加坡财政部，但二 者具有明确的职责划分。新加坡财政部作 为政府机构，担当的是政策制定者和市场 监管者的角色；淡马锡作为一家私人公司， 以盈利为目的进行投资，持续追求股东的 最大回报 淡马锡独立于政府部门，完全按照商业化 模式运作。淡马锡不会参政议政，亦无需 在投资决策时过多关注公众利益、社会发 展等政府议题。其唯一股东新加坡财政部 并不干预淡马锡的日常运营，只有在涉及 淡马锡关联公司的股份并购、出售等重大 事项时，才会参与进来。这一机制真正实 现了公司所有权和经营权的“两权分立”， 给淡马锡提供了一个几乎完全市场化的环 境，使其能够遵循市场规律进行最有效地 决策
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淡马锡模式的总体特征：淡马锡在过去40 年中相对优异的表现很大程度上来源于其 相对独特和独立的运营模式，淡马锡模式的主要特征可以集中归纳为市场化、多元化 和国际化三个方面（4/4） 国际化 投资策略
淡马锡在投资策略上，自2002 年开始大规模进军国际市场并 希望在10年内，将淡马锡的投 资分为三部分：1/3 在新加坡， 1/3 在亚洲其他地区，1/3 在 OECD 以及其他经济体。截至 2014年，淡马锡的海外扩张策 略卓有成效。其在新加坡、亚 洲其他地区、OECD 及其他经 济体的投资比例分别为31%、 41%和28%，目标基本达成。 由此，淡马锡已从一家单纯的 国有企业控股机构升级为新加 坡的主权财富基金之一
淡马锡与淡联企业的“一臂之距”
淡马锡对淡联企业的管理与财政部对淡马 锡的管理方式类似。淡马锡作为淡联企业 的参股甚至控股股东，并不干预淡联企业 的日常运营，而是通过设臵盈利要求、考 核财务指标等方式对企业进行监管。若企 业无法达到淡马锡对的标准和要求，淡马 锡会通过减持股份等市场化的方式进行处 理 淡马锡不谋求对淡联企业的控股。从1985 年开始进行战略撤资以来，淡马锡已逐渐 放弃了旗下大部分国有企业的控股股东地 位，仅持有它们的部分股份。这样带来的 三点好处是：1）节约了资本金；2）避免 淡马锡总部对淡联企业的非市场化干预；3） 调动了私人股东对淡联企业监督的积极性， 减轻了淡马锡的监管负担
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淡马锡的发展背景/作用：淡马锡的发展与新加坡的经济发展紧密联系在一起，并反 作用于新加坡经济。1959 年至今， 新加坡的经济发展大致可以分为五个阶段，淡马 锡也经历了五个发展调整阶段
新加坡 经济
1955
第一阶段
1959-1965年
第二阶段
1966年-70年代中期
第三阶段
70年代中期80年代中期
淡马锡全球办事处：
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淡马锡1974年成立，代替新加坡财政部对重要行业的企业进行统一管理。 如今淡马锡所有控股或参股的企业超过 2000家，投资市场覆盖全球，涉及金融、能源、交通、 地产等各行业，成为市场化、多元化、国际化的投资巨擘。 职工总人数达14万人，总资产超过420亿美元，占全国GDP的8%左右。 淡马锡已从一家单纯的国有企业控股机构升级为新加坡的主权财富基金之一。截至2014 年， 淡马锡在全球主权财富基金中排名第十。
市场化
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淡马锡模式的总体特征：淡马锡在过去40 年中相对优异的表现很大程度上来源于其 相对独特和独立的运营模式，淡马锡模式的主要特征可以集中归纳为市场化、多元化 和国际化三个方面（2/4） 多元化之一
来自新加坡民营企业或跨 国企业的优秀企业家，负 责任命和监督淡马锡管理 层人选、制定淡马锡的发 展战略。独立董事由淡马 锡按照市场价值在全球范 围内聘请，薪酬由淡马锡 支付 股东董事 来自新加坡财政部的出资人代表和新 加坡高级公务员，代表出资人的利益。 股东董事由新加坡政府委派，薪酬由 政府支付 来自淡马锡管理层或淡联企 业的领导层，又称内部董事， 负责执行公司的发展战略、 处理公司的日常事务。执行 董事由董事会选拔任命，薪 酬由淡马锡支付